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EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: NUEVAS REALIDADES, NUEVOS RETOS 1
Juan Francisco Martín Gil

NUEVAS REALIDADES Y NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS
Sevilla, 4 de diciembre de 2008

NUEVAS REALIDADES Y NUEVOS RETOS
EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

Estay Grupo Consultor  C/Ausias Marc, 99 Pral  08013 Barcelona (España)  (+34) 932315387  estay@estaygc.com 
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LA DIFERENCIA ESTRATÉGICA : LAS PERSONAS

Características de un
Profesional con Talento:
• Tiene una Visión Sistémica de la
organización
• Desea una Cultura y Liderazgo
que sean inspiradores
• Fuerte orientación a resultados
• Innova en su trabajo, acepta
desafíos y cambios. Utiliza todos
los recursos disponibles para
hacer eficiente su trabajo
• Asume y cumple compromisos
• Posee Iniciativa y confía en sus
decisiones
• Su foco es el desarrollo, tanto de
él como de sus equipos
Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young


LOGRO PUEDO
COMPONENTES DEL TALENTO Competencias Conocimientos
puestas en Habilidades
INDIVIDUAL
acto Talento

Capacidades
Las capacidades son los conocimientos,
habilidades y competencias. QUIERO
Compromiso Actitudes
Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el
compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible
y no marche a otra compañía.
Acción
Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la acción.
En nuestra actual economía, como ya hemos visto, la acción significa
velocidad.

Deben darse los tres componentes de forma simultánea, si no es así
no se alcanzarán los resultados superiores que podríamos esperar de una
persona con talento


TALENTO: UNA APROXIMACIÓN

Talento: personas inteligentes que trabajan de forma más
inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es
suficiente: tienen que estar organizados.

Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone en
práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un
entorno y organización determinados.

Tras la revolución tecnológica como principal factor de diferenciación
competitiva entre las empresas, el talento ocupa cada vez un lugar más
destacado talentos x tecnología = resultados

Hoy en día los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian
en poco tiempo, la diferencia de los profesionales con talento no
está en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de
aprender y de desaprender lo conocido, y de ponerlo en práctica.


EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL

Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnológico

Cambio social
Cambio empresarial

Cambio político

2000


SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRÍTICAS A CONSIDERAR

Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drástico de la
complejidad esas son las características de nuestro presente.

Escasez de tiempo: una de las realidades con la que nos encontramos es la
inmediatez, la vida en „tiempo real‟, otra es la movilidad y la globalidad:
nuestro „radio de acción‟ ha cambiado (también el de nuestros competidores)
y las tecnologías que nos apoyan también nos generan tener que dar
respuestas „ya‟.

Escasez de dinero: hoy cualquier supuesto económico, cualquier teoría
sobre el próximo ciclo económico puede ser válida, posible, pero el dinero
sigue siendo el recurso que antes se agota en cualquier empresa.
Optimización de rendimientos y de costes pueden centralizar todas las
actuaciones empresariales de los próximos tiempos.

Aumento dramático de la complejidad: pasan demasiadas cosas y todas
al mismo tiempo y, para colmo, todo está misteriosamente encadenado.

Klaus Doppler, Change Management, 1998


Evolución del Ibex 35 en los últimos 5 años (al 03/12/2009; 11,00 h)


EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO

Abróchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difícil.
La transformación puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia
inimaginable.
Todas nuestras organizaciones serán reinventadas – completamente – en los
próximos 25 años.
Todas nuestras carreras serán reinventadas – completamente – en los
próximos 25 años.
La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las últimas tres o
cuatro generaciones, ha muerto.

Recordemos:
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
no hay ningún botón que nos permita ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
!
! ! ! ! ! ! ! tompeters! ! ! ! !
! ! ! ! !
salirnos de la lista.
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
Re-imagina
!
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! La excelencia empresarial en una era perturbadora !
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
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DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO: EVOLUCIONAMOS
A ENTORNOS COMPLEJOS
ERA INDUSTRIAL ERA DEL TALENTO
Dirección y Jerarquía Liderazgo
Control tradicional Delegació,ntalento
Especialización Empowerment,
Gestión por excepción Gestión participativa
Orden y armonía Flexibilidad
Burocracia Polivalencia
Sincronización de tareas Sincronización resultados
Eficiencia-costes Efectividad-crecimiento
Sistemas Transaccionales Business Intelligence

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Rosés

EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: NUEVAS REALIDADES, NUEVOS RETOS
¿Dónde estamos? Juan Francisco Martín Gil
11

Nuestro futuro…
depende de lo que hagamos ahora


DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Las características presentes en las empresas excelentes se agrupan
en tres dimensiones:

Dimensión estratégica, o ámbito externo de la excelencia.
Viene marcada por tres características fundamentales: la orientación al
cliente, la apuesta decidida por la calidad y el estímulo a la
innovación. Es decir, buscan la satisfacción del cliente a través de la calidad
y la mejora continua de ésta a través de la innovación.

Dimensión cultural, o ámbito interno de la excelencia. En ella,
la orientación a la persona, entendida como el principal activo de la
empresa, y la existencia de un claro esquema de valores compartidos,
dan un sentido humanista a la gestión en el que la componente soft de ésta
(de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura
organizacional) prima sobre cualquier otra.

Liderazgo, capaz de integrar (armonizar) las dimensiones estratégica y
cultural anteriores y de lograr dentro de la organización un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso con la empresa.


RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS
Fuente: http://dsanchez.wikispaces.com/file/view/Abstract+proyecto+Saiotek+2008_09.dot

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School
desarrollaron un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron las
empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las
mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las
características de la empresa excelente del siglo XXI.

Las mejores (EXCELENTES) Las peores
-Estaban más centradas en la construcción de Están centradas en mejorar la
relaciones, en el incremento de los ingresos y el eficiencia, reduciendo costes.
crecimiento.
-Son empresas que buscan mejorar los resultados Están centradas en mejorar la
fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto eficiencia, reduciendo costes.
en los mercados en los que operan como en los
nuevos mercados.
-Se organizan en torno al cliente y asumen Están centradas en mejorar la
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez eficiencia, reduciendo costes.
mayores expectativas de sus clientes
-Destinan recursos a mejorar las relaciones Están centradas en mejorar la
internas, con los clientes, proveedores y socios. eficiencia, reduciendo costes.

EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: NUEVAS REALIDADES, NUEVOS RETOS

RECORDEMOS: LA ÚNICA CONSTANTE ES EL CAMBIO

“El cambio organizativo debe ser continuo….una
organización -no importa lo que haga, no importa su
tamaño, no importa su antigüedad- necesita ser
reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,
semanales, diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es
un dinosaurio”
Frederick Kovak. Goodyear,


Una de las paradojas del
cambio es que la
confianza resulta más
difícil de conseguir cuando
más se necesita. Si una
empresa tiene problemas,
o está en medio de un
programa de cambio, la
falta de confianza aparece
automáticamente como
una grave barrera.

Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard
Business Review. 1998.


EL ROL DE RR.HH.

¿DÓNDE ESTÁ WALLY?


LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE PERSONAL:

Socio del negocio Gestor del
Talento
Tiene Visión Estratégica
Consultor
Contribuye al negocio Corporativo

Aporta soluciones Servicio a la
línea
Comprende procesos completos
Servicio a los
Comprende procesos parciales empleados

El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestión
de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.


LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DEL PERSONAL : ETAPAS

Aspectos clave
AÑOS 70-80: FUNCIÓN DE RRHH: ENTORNO:
 Reactiva  Poca competencia
LA ERA DE LA  Empleados: “Subordinados”  Sumisión, disciplina
ADMINISTRACIÓN
 Estilo de Dirección: “paternalista o  Importante: producción
autocrático”  Personal: ingenieros y
 Denominación: “Jefe o Dir. Personal” economistas.
AÑOS 90 a 95: FUNCIÓN DE RRHH: ENTORNO:
 Tecnificación y rigor de los procesos  Mercado Común Europeo
LA ERA DE LA de Selección, Formación, Evaluación  Internacionalización
GESTIÓN
 Normas y procedimientos  Competencia creciente
 Denominación: “Dir. RRHH”
 Relaciones Laborales
A PARTIR FIN 90’s: FUNCIÓN DE RRHH: ENTORNO:
 Socio “estratégico”  Medición del rendimiento
LA ERA DE LA  Atraer retener el “capital intelectual”  Balanced Scorecard de
ESTRATEGIA
 Desarrollo de personas RRHH
 Gestión del Taleto  ROI del capital humano
 Denominación: “Director de  Finanzas entra en la
Personas” función


LA ESTRATEGIA DE RRHH

“Contar con la gente correcta, en el lugar
adecuado y en el momento oportuno”

¿Es suficiente?

Influencias Externas a la RRHH:Francisco Martín Gil Gestión NUEVOS RETOS RRHH
EL NUEVO ROL DE LOS Planificación y
Juan
NUEVAS REALIDADES, Integrada de 20
(Entorno Económico, Social y Político, Aspectos Legales …)

Planificación
Estratégica General
Estraté
Planificación
Planificació
y Gestión Integrada
Gestió
de RRHH

Tecnología
Políticas de Políticas de
Contratación y Gestión por Competencias Prevención de
Gestión de personas Riesgos laborales
Cultura y Clima laboral
Políticas de
Reclutamiento
Liderazgo Políticas
de Comunicación
y Selección Políticas de Políticas Interna
Formación Retributivas y de
y Desarrollo compensación

Planes de Carrera
--------
Plan de Sucesión Motivación del
Sistema Humano

Objetivos de la Dirección de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos
Direcció
profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo
desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo. Fuente: Juan Francisco Martín Gil
Martí


¿QUÉ IMPLICA UNA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON
FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIÓN DE VALOR?
Generar soluciones para:
Incrementar sostenidamente los ingresos.
Impulsar la reducción de costos e incremento en la rentabilidad.
Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.
Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.
Contribuir a la mayor lealtad y retención de los clientes.
Desarrollar capacidades y competencias en la propia función de
Recursos Humanos:
Entendimiento del negocio.
Capacidad de pensamiento analítico y estratégico.
Capacidad técnica en temas de RRHH (gestión del talento, gestión del
cambio, gestión del desempeño, etc.).
Administrar servicios de outsourcing.
Conocimiento tecnológico.
Administración de servicios compartidos y generación de redes.
Medir la contribución de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet,


EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ CAMBIANDO
Oferta - Demanda: La creciente brecha en relación a lo requerido por las
empresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez de talento global: El siglo XX presenció el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza del trabajo: El perfil actual de los trabajadores está cada vez
más orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados no satisfechos: Recientes estadísticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta de conciencia de la escasez de talento: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad para desarrollar el talento interno: Con frecuencia, las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos a la
organización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte


Y LOS VALORES DE LOS TRABAJADORES, TAMBIÉN

Libertad de elección: dónde trabajar, cómo trabajar, cuándo trabajar
Personalización del empleo, de la información, de las relaciones laborales,
de los salarios, etc.
Investigadores, con un alto nivel de dedicación online
Colaboración: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan
contribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen una
visión distinta de la autoridad en el trabajo
Ocio: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formación debe ser
entretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje
Velocidad: la generación de Internet acelera el metabolismo de las
organizaciones
Innovación: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovación
en todos los aspectos de la vida, incluido el empleo
Integridad: información abierta y honesta por parte
de las empresas y consistencia de valores

Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en
La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado


LAS NUEVAS FUNCIONES DE RRHH
Eficiencia en la administración
Servicios compartidos con otras áreas de negocio
Tecnología y Sistemas de información
Externalización de aquellas áreas que no aporten valor
Satisfacción del cliente
El cliente es lo primero: servicio
Reingeniería de los procesos de RRHH
Redefinición de los papeles de los jefes de línea y mandos intermedios
Proveedor de servicios de consultoría tanto de RRHH como de otras áreas
Necesidades estratégicas del negocio
Funcionar como socios estratégicos
Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visión y los objetivos
Cuadro de mando (indicadores y monitorización)
Gestionar la Globalidad
Liderar los cambios
Desarrollo e implantación de los planes estratégicos
Orquestar la involucración y el compromiso de los empleados
Definir medidas de desempeño organizacionales
Desarrollar equipos y personas


NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

Valoración del Capital Humano: Características demográficas de la
Costes y rentabilidad plantilla:
Aspectos económicos de los activos Envejecimiento de la población
inmateriales Múltiples generaciones en el
Mayor productividad trabajo
Multiplicador de talento Escasez de habilidades
Nuevo Crecimiento: Problemas de compromiso
Concentración en la escasez de Captación del conocimiento
conocimientos Mujer y trabajo
Competencia por el talento Globalización
Ritmo del cambio Arbitraje laboral
Concentración en la tecnología: Equipos virtuales
Usabilidad Nuevos modelos organizativos
El trabAjador del conocimiento Cultura corporativa
como objetivo
eRRHH, eF, eGC,

¿QUIÉN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?
Fuente La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado, 2008


DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
Las empresas son sistemas sociales complejos que exigen claridad
en los objetivos, orientación y dirección. Las empresas que pongan a
punto estos sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja a
través de las personas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja
competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarán por delante de
sus competidores.
El talento y el liderazgo se están convirtiendo en recursos cada vez
más escasos.
La media de edad de los trabajadores es cada vez mayor y la gente
tiene cada vez menos hijos.
Las empresas se están convirtiendo en organizaciones
globales.
El bienestar emocional de los empleados es ahora
más importante que nunca.

Las personas determinan las
estrategias

Fuente: Informe Cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007


DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)



TEMAS QUE DEMANDAN LA MÁXIMA ATENCIÓN A NIVEL MUNDIAL

En un futuro próximo, las empresas deberán hacer frente a ocho desafíos
clave en el ámbito de los RRHH, que se engloban en tres categorías
estratégicas.
Desarrollar y mantener a los mejores empleados. Esta primera
categoría incluye los desafíos de
gestión del talento,
mejora del desarrollo del liderazgo y
gestión del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Anticipar el cambio. La segunda categoría incluye la
Gestión de la demografía,
la gestión del cambio y la transformación cultural y la
gestión de la globalización.
Capacitar a la organización. La tercera categoría incluye
convertirse en una organización en continuo aprendizaje y
transformar RRHH en un socio estratégico.


DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA

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LOS DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA
1. Gestión del talento. escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos
pasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del
mundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las
necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o
trabajadores mayores.
2. Gestión demográfica: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa,
las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidad
y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad
mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
3. Una organización que aprende: los departamentos de recursos humanos tendrán
que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la
complejidad de la economía globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se verán
obligados a medir muy bien el retorno de la inversión que esperan conseguir con los
programas de formación para alcanzar resultados tangibles.
4. Gestión del trabajo y la vida privada: Mientras que las fronteras entre la vida
pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos
empleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el más
adecuado, lo que conllevará flexibilizar las condiciones de trabajo.
5. Gestión del cambio: Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez más
trabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. La
gestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas.


EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Dave Ulrich, en su libro Human Resources Champions, afirma que para crear
valor las áreas de Recursos Humanos deben definir los resultados
que deben crear, más que las tareas o actividades que deben
realizar.
Es muy común encontrar que las áreas de Recursos Humanos de nuestras
empresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar un
cierto número de cursos de capacitación, impartir inducción a todo aquel que
ingrese a la empresa, etc.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el
capital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingreso
tenga una rápida inmersión en la empresa, por ejemplo.
Desde el punto de vista de los resultados, las áreas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles. Enfoque estratégico (futuro)

Socio Agente de
estratégico
estraté cambio

El gran desafío de las empresas es alinear sus Orientación
a los
Orientación
a las
personas
procesos y sistemas de gestión de personas, procesos
Experto en Líder de Efectividad
Administración y
Administració y socio de los
con la estrategia de la empresa, su cultura y su Gestión
Gestió trabajadores

misión.
Enfoque operacional (día a día)
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.


LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)

Enfoque estratégico (futuro)

Socio Agente de
estratégico cambio
Orientación Orientación
a los a las
procesos personas
Administración y y socio de los
Gestión trabajadores


El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de
gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.


EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos personas

“EL rol de Experto Administrativo”. El énfasis en este rol está en los procesos y en
el enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administración del empresa
y operar las funciones básicas de recursos humanos. Si bien este rol es necesario, el
valor que agrega al organización es bajo. RRHH debe seguir apoyando las funciones
operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de tecnología de información
que le permita ser muy eficiente para poder cumplir con los otros tres roles.
En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al “Socio de los
trabajadores”. El resultado esperado es manejar la contribución de los empleados y
apoyarles en sus necesidades. También gestionará la involucración de los empleados,
escuchándolos, atendiéndolos.


EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

Con un enfoque estratégico y orientado a las personas tenemos el rol de “Agente de
Cambio”. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el
cambio y el aprendizaje en la organización.
Por último tenemos el rol de “Socio Estratégico”, con un enfoque estratégico y
orientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de
recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser “Socio de Negocio” es igual a la suma de los cuatro roles: Experto
Administrativo más Campeón de los Empleados más Agente de Cambio más Socio
Estratégico.

Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos personas



RETENER EL TALENTO

Conviértase en una empresa deseada
Adopte una filosofía de dar y recibir
Vincule remuneración a resultados
Seleccione y motive a las personas adecuadas
Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan
Enriquezca los puestos de trabajo
Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa
Plantee retos continuos
Dé autonomía e iniciativa
Retenga
Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
Reconozca el rendimiento de las personas
Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologías
personalizadas como el coaching o el mentoring
Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
Sepa cuando retener y cuándo dejar ir
Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2


APROVECHAR LAS DIFERENCIAS

Una gran organización no sólo
debe adaptarse al hecho de que
cada colaborador es diferente, sino
que debe aprovechar esas
diferencias.
Puesto que una persona tiene el
mayor potencial para crecer en sus
áreas de mayor fortaleza,
debemos diseñar formas de ayudar
a cada persona a progresar en su
desarrollo, en su carrera, sin
ascenderla necesariamente por la
escala corporativa y sin sacarla de
sus áreas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significará buscar formas de conceder
respeto, prestigio y retribuciones económicas.


CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovación.

Una organización aprende no sólo cuando un individuo
hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de
ello, otros miembros actúan diferente (se da entonces un
aprendizaje mutuo).
(Robbins, 1998)

“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual”.
Peter Senge


LIDERAR

EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de
individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en
situaciones determinadas.
Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivarse a las
personas para lograr los objetivos y metas trazadas.

Recordemos: UN LÍDER:
Sabe quién es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo
compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
Sabe cómo comunicarse con los demás
para ganar su cooperación y apoyo.


DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA DE RRHH

Aprendizaje y
Crecimiento

HAY QUE MEDIR LA
CONTRIBUCIÓN DE
RRHH A LA
GENERACIÓN DE
VALOR EN NUESTRAS
EMPRESAS
Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet,


NUESTRA IMAGEN


CONSTRUIR EL COMPROMISO

Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicación que
una persona puede poner en juego a favor de unos objetivos
individuales, grupales y organizacionales.
Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en las
iniciativas que una persona o grupo dedica a tareas de comunicación
interna y externa, aprendizaje o mejoras para el equipo.

Pasos para construir el compromiso:
Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción,
trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros
equipos, nuestras organizaciones.
Fomentar la participación.
Hacer seguimiento, dar Feedback
Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto. Ampliar
responsabilidades.
Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido


“La dirección de RRHH es una
profesión. Y como cualquier otra
profesión tiene un cuerpo de
conocimientos establecido que puede
enseñarse, aprenderse y probarse.
Tiene su propio código ético de
conducta. Creo que lo que veremos
en el futuro de esta profesión no es
necesariamente el continuo
crecimiento del número de
profesionales de los RRHH, sino de
profesionales más competentes. No
habrá lugar para los no formados, los
no preparados, los no
comprometidos o los no
profesionales”.
(Fred K. Foulkes, “El Futuro de los Recursos Humanos”,
en “El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestión 2000, 2003)


Muchas Gracias


Bibliografía consultada

Además de la señalada en los diferentes apartados, queremos recomendar:
Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)
Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención del
Talento, LID Editorial (2008.)
Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de
talentos: Gestión de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional
Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008
Pearson Educación, S.A.
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)
Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000)

Links de Interés:
Informe citado del Boston Consulting Group:
http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm
Estudio Mundial de Capital Humano 2008:
http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml

ESTAYNUEVO ROL DE LOS-RRHH: NUEVAS REALIDADES, NUEVOS
EL GRUPO CONSULTOR www.estaygc.com - estay@estaygc.com RETOS 47
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