Proyecto integrador. Las TIC en la sociedad S4.pptx
El diseño de clusters para el intercambio: Las organizaciones interfaz
1. El diseño de clusters para el intercambio:
Las organizaciones interfaz
Juan Freire
http://juanfreire.net/
Jornadas de Trabajo y Difusión del
Cluster de Turismo de Canarias
Santa Cruz de Tenerife
2 y 3 Abril 2009
5. Cluster del Turismo de Canarias.
Espacio relacional para acciones conjuntas
(Edu Williams)
6. Clusters como generadores de contextos:
- organizaciones “sombra”
- organizaciones “sin organización”
7. 1. ESCENARIO. Cultura digital
2. Organizaciones ABIERTAS y EN RED
3. Organizaciones como INTERFACES
4. La INNOVACION abierta y la gestión
de la CREATIVIDAD
11. Contexto digital
- Digitalización de la cultura y la economía
- Abundancia (vs. escasez analógica)
- Conocimiento abierto
- Reducción de barreras (costes)
12.
13. PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
CONOCIMIENTO
Paradigma analógico
• Creación individual, proceso no colaborativo
• Conocimiento “único”
• Costes de reproducción y distribución
Paradigma digital
• Cultura de remezcla
• Creación como proceso colaborativo
• Costes marginales aprox. 0
14. CONOCIMIENTO es un flujo distribuido y
abundante, no un stock: COMMODITY
El valor está en el filtrado, agregación y
remezcla de conocimiento: COMISARIOS
DIGITALES
15. USUARIOS
• la importancia de los amateurs
• de consumidores a creadores y comisarios
• redes sociales
18. El valor de las redes
Cleveland
Silicon
Valley
19.
20. • Las empresas organizadas en red tienen
resultados superiores a las tradicionales
• Los empleados en empresas intensivas en uso de
conocimiento, tecnología y organizadas en red,
cobran un 35% más que la media
• La tecnología, per se, no introduce todas estas
mejoras... si no está acompañada de cambios
organizativos
30. Trabajo basado en el Trabajo basado en la
conocimiento red
Gente a título individual, o
Corporación. Organización
La organización grupos ad hoc de
formal de las personas
personas
Productividad progresiva, Explosiones de
Estilo de trabajo
paso a paso productividad discontinua
Valor Dinero Atención
Modelo de Propietario Abierto
negocio
Basada en web,
Instalada en local, con
Tecnología de la combinaciones de
procesos predefinidos
información diferentes herramientas,
e interfaces complejas
interfaces sencillas
Prioridad de
El conocimiento El relacional
la actividad
Proceso
Creando, construyendo Juntando, ensamblando
creativo
36. La gestión se está convirtiendo en una forma de
diseño de interfaces:
• el escenario:
- la plataforma tecnológica,
- la gestión del conocimiento, y
- la estrategia de comunicación para desarrollar
la red social
• las reglas de juego que dan lugar a la
propia red social:
- las condiciones de interacción y colaboración
(diseñables solo en parte)
38. La mayor parte de la innovación
sucede “en el exterior”
IBM. “The Global CEO study
2006”, basado en entrevistas con
765 CEOs y líderes empresariales
39. Prioridades en la innovación: Comparando a
los “ganadores” con los “perdedores”
IBM. “The Global CEO study
2006”, basado en entrevistas con
765 CEOs y líderes empresariales
49. • Trabajamos en pequeños grupos que promueven
la espontaneidad, creatividad y velocidad.
• Escuchamos cada idea porque cualquier
'Googler' puede idear el próximo éxito.
• Proporcionamos los recursos para convertir las
grandes ideas en realidad.
• Ofrecemos a nuestros ingenieros el quot;20% del
tiempoquot; en el que son libres de trabajar en lo que
realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense
for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos
consecuencia de esta estrategia.
51. • La creatividad es un proceso complejo que afecta a
todas las partes de una organización. La gente inteligente
es más importante que las buenas ideas
• No se deben evitar los riesgos
• Crear y cultivar la comunidad
• Desaparece el departamento de I+D
• Pequeños equipos con liderazgo y capacidad de
toma de decisiones. Meritocracia
• Una cultura de pares: apoyo entre las personas de
todos los niveles
52. • Principios operativos:
Todo el mundo tiene libertad para comunicarse
con cualquier otro
Ofrecer tus ideas no debe generar riesgos
Debemos estar próximos a las innovaciones
externas (comunidad académica)
55. ORGANIZACIÓN
- Modelos horizontales. Especialización
funcional. Líderes como conectores
- Tamaño máximo / óptimo: ¿30-50?
- Estructura fluida y adaptable. Temporal,
asociada a proyectos
- Asesores internos: conocimiento y empatía
56. LIDERAZGO
- Conectores. Tejedores de redes
- Comunicación y mediación. Saber escuchar y
conversar.
- Transmitir entusiasmo y sentido del humor: “saber
contar historias”
- Profundo conocimiento de la tecnología y procesos
- No rehúyen el conflicto. Saben gestionar el debate y
llegar a conclusiones
57. REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y
TOMA DE DECISIONES
- Transparencia interna y externa
- Doble velocidad de toma de decisiones:
“asamblea” vs. responsables directos
- Gestión financiera independiente: ¿qué es (o no
es) viable?