1. Curso:
Administrador Público Moderno
como Gestor de Desarrollo

2. Implementación de Políticas Públicas
Mg.Carlos Rivera Rua / Mg. Karim Vargas

3. ÍNDICE
• ¿Qué es una política pública?
• La implementación de las políticas
públicas. (enfoque estratégico y de
creación de valor público)

4. ¿Qué es una política pública?

5. Políticas públicas Gestión Pública
Decisión Pública
Decisiones de la autoridad para
resolver o crear condiciones para
que se resuelvan los ·problemas
políticos”
Definen los fines, la
estrategia de la
intervención estatal
Permite operar la
maquinaria estatal para
cumplir los fines y
realizar la estrategia

6. ¿Qué es política?
• La política es un proceso, un curso de acción, que involucra todo un
conjunto complejo de decisiones y operadores, más que una decisión
singular, suprema e instantánea. No es sólo una decisión (ejemplo: la
decisión de no actuar). Es, ante todo, acción, un conjunto de acciones.
• La política no es el resultado de un proceso lineal, coherente y
necesariamente deliberado, sino que es el resultado de un proceso
social y político que configura – en consecuencia . Un campo en
disputa (Chiara y Di Virgilio, 2008).
• La política es, en suma a) el curso de acción deliberadamente
diseñado, b) el curso de acción efectivamente seguido y c) los hechos
que dichas acciones produce ( Aguilar, 1998).
• La política se expresa en dispositivos técnicos ( leyes, reglamentos
y/o programas) que prescriben los cursos de acción a seguir para
enfrentar el problema al que se refiere.

7. Diferencia de política con políticas
• El cuadro nos señala claramente la diferencia entre política con
políticas. Uno relacionado con el poder y el otro relacionado con el
gobierno.
• Políticas públicas tienen un componente de relaciones de poder y de
hacer /implementar.
• Cuando queremos analizar ambas es que hablamos de la política de las
políticas públicas.
• Conclusión: reparemos claramente en las diferencias conceptuales para
evitar confusión.

8. ¿Qué es una política pública?

Heclo y Wildavsky (1974) “ Acción gubernamental
dirigida hacia el logro de objetivos fuera de ella misma”

Hogwood (1984) “ Para que una política pueda ser
considerada como una política pública, es preciso que en
un cierto grado haya sido producida o por lo menos
tratada al interior de un marco de procedimientos, de
influencias y de organizaciones gubernamentales.”

Thoening y Meny (1992) “Resultado de una actividad
de una autoridad investida de poder público y autoridad
gubernamental”.

Dye (1992) “Es todo aquello que los gobiernos deciden
hacer o no hacer”.

9. ¿Qué es una política pública?
En política públ.ica se tiene definido dos marcos o
modelos:
A) El modelo de resolución de problemas. Que define un
conjunto de pasos racionales para encontrar
soluciones a problemas públicos.
B) El modelo analítico para explicar y analizar las políticas
públicas. Que define a la política pública como un flujo
de interacciones y de decisiones.

10. El modelo anaítico
• El modelo analítico para explicar y analizar las políticas públicas
la define como un proceso “que implica simultáneamente un
flujo de interacciones (entre los sujetos involucrados en la
elaboración, implementación y evaluación de las acciones del
Estado) y un flujo de decisiones (sobre el problema a enfrentar,
las alternativas de solución a implementar y la evaluación de los
resultados obtenidos)” (Cortazar, 2002).
• Estamos de acuerdo con Subirats cuando señala que las P.P. son
un conjunto “de interacciones múltiples en las que participan
muchos actores (políticos electos, funcionarios de todos los
niveles, pero también partidos, grupos de interés, expertos,
académicos, medios de comunicación…) de manera simultanea.
Se “burocratizan” los procesos políticos, se “politizan” los
procesos burocráticos, se “socializan” unos y otros” (Subirats,
1994).

11. Consideraciones a tener en cuenta
• La política pública como un proceso no claro: Se piensa que
la política pública es un proceso ordenado y racional. Se le
asocia a la elaboración de un artículo académico. Que tiene una
introducción, un cuerpo principal y conclusiones. (Lindblom). El
asunto es más complejo.
• La solución de un problema para unos significa el inicio de un
problema para otros. La puesta en agenda de algunos
problemas sociales es consecuencia de la implantación de otra
política.
• La fase de implementación con la fase de diseño la elaboración
de la agenda se mezcla muchas veces.
• Cuando se implementa una política se generan otras. Ejemplo:
las políticas de privatización generan problemas de desempleo
que se ponen en agenda pública.
• La política de no exclusión en el Perú ha generado la activación
de colectivos de la comunidad GLTB que reclama también ser
parte de esas políticas.

12. El Ciclo de Política Pública
Fuente: Juan Carlos Cortazar, 2002.

13. ¿ Qué es un programa público?
Entonces, si la noción de política pública hace referencia a
procesos políticos y sociales que se desarrollan en el
tiempo, cuando se habla de programas públicos se hace
referencia a una construcción meramente técnica que
establece las prioridades de la intervención, identificando y
ordenando las acciones a seguir, definiendo el marco
institucional y asignando recursos que se van a utilizar
(ONU, 1984)

14. ¿ Qué es un programa público?
• Entonces, los programas públicos pueden entenderse como
conjunto estructurado de actividades mediante los cuales los
organismos públicos diseñan y producen bienes y servicios como
medio para “satisfacer las necesidades básicas, construir
capacidades, modificar condiciones de vida o introducir cambios en
los comportamientos, en los valores o en las actitudes que los
sustentan” (Martinez, 1998).
• Los programas públicos forman parte del proceso más amplio de
desarrollo de políticas publicas (entre las cuales se incluyen las
sociales), estando más cercanamente vinculados al diseño,
producción y entrega de bienes y servicios para los ciudadanos.
• Los programas públicos son un conjunto estructurado de actividades
mediante las cuales las organizaciones públicas diseñan, produce y
entregan bienes y servicios con la finalidad de satisfacer
necesidades básicas, construir capacidades, modificar condiciones
de vida o introducir cambios en determinados comportamientos

15. Problema Público: situación que determinados grupos o sectores
sociales consideran negativa, creen que debe cambiar y respecto a
la cual exigen una intervención.

16. Definiendo el Problema Público
¿ Cómo decidir qué problema merece mayor atención
en el ámbito público?
No existe una respuesta única. Sin embargo, evaluar las consecuencias
de la acción pública en cada una de esas situaciones puede ayudarnos
a tomar una decisión. Entonces, se puede decir que el problema que
merece mayor atención será aquel cuya solución (a través de una
acción pública) permita satisfacer mayor cantidad de demandas y
producir el máximo posible de bienestar en la población. La acción
pública será un vehículo para la generación de Valor Público.

17. ¿Qué es valor público?
Valor Público: De manera genérica, el valor se relaciona con la capacidad de
satisfacer demandas, generar gozo, deleite y bienestar. El valor brota así del
encuentro entre determinadas necesidades expectativas y los bienes,
servicios u oportunidades que están disponibles
El valor público se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por el
conjunto de la sociedad. Es consumido o disfrutado de manera colectiva y
no exclusivamente individual

18. Dimensiones del Valor Público
1.El beneficio que efectivamente se genera para determinados
usuarios o consumidores
2.El beneficio que de manera global se genera para la
ciudadanía al responder a sus aspiraciones y valoraciones
Así por ejemplo: el mejoramiento de los servicios de salud no sólo crea
valor al generar un beneficio concreto para los usuarios que se
atienden en ellos. También genera valor para el conjunto de
ciudadanos – sea que acudan o no a dichos servicios – al permitir el
logro de resultados valioso (como el control de enfermedades
endémicas o la disminución de la mortalidad infantil)

19. Ejercicio: identificar 3 programas públicos

20. Los ocho pasos para el diseño de Políticas Públicas
Fuente: Bardach, Eugene. CIDE, México. 1998

21. Definición del Problema
• Toda política pública representa una hipótesis de mejora: una
hipótesis sobre cómo la intervención de los poderes públicos
mejorará una situación considerada socialmente como
indeseada.
• La definición o construcción de un problema público es una
parte fundamental del proceso de elaboración de las políticas,
determinando el tipo de acciones que se emprendan y las
formas de gestión y de gobernanza que se adopten
• El reto de cualquier política pública es procurar el máximo
consenso social posible en la definición de los problemas y en
la formulación de las políticas de respuesta. Cuanto más
soporte e implicación social se consiga, más fuerte será la
política.

22. La exclusión social, más que las desigualdades, es la
auténtica amenaza a la cohesión social
• Se trata de un concepto que engloba a la pobreza pero va
más allá; la exclusión social se define también por la
imposibilidad o dificultad intensa de acceder a los mecanismos
de desarrollo personal e inserción socio-comunitaria y a los
sistemas preestablecidos de protección.
• Las fronteras de la exclusión son móviles y fluidas y altamente
cambiantes.
• La exclusión social expresa la nueva configuración de las
desigualdades sociales en el contexto actual de
transformaciones estructurales (tecnológicas, económicas,
culturales, etc.)
• No es lo mismo hablar de pobreza que de exclusión social,
como tampoco es lo mismo hablar de políticas locales de
respuesta a la pobreza que de políticas locales de cohesión
social.

23. La exclusión social, más que las desigualdades, es la
auténtica amenaza a la cohesión social
• La exclusión social implica fracturas en el tejido social, la ruptura
de ciertas coordenadas básicas de integración social. La exclusión,
más que las desigualdades, es la auténtica amenaza a la cohesión
social.
• La exclusión social es un fenómeno altamente complejo, por su
carácter dinámico (altamente cambiante) y poliédrico (con múltiples
dimensiones).
• La exclusión social es un fenómeno politizable: no está inscrito de
forma fatalista en el destino de ninguna sociedad.
• Las políticas locales cohesión social deben promover la
participación de las personas en el mercado laboral en condiciones
dignas y el acceso a rentas básicas; deben promover el
reconocimiento y el ejercicio de derechos de ciudadanía a todos
los colectivos sociales; y deben promover los vínculos sociales de
reciprocidad y solidaridad.

24. Elementos de la cohesión social

25. EJERCICIO DE NEGOCIACIÓN

26. Negociación y Acuerdo Político
• Es necesario reconocer que en numerosas oportunidades las aspiraciones
ciudadanas y la satisfacción de los directos de los servicios se contraponen, y
es ahí que se pueden generar conflictos entre visiones e intereses.
• Debemos reconocer que este tipo de conflictos entre visiones e intereses no
hay una solución única. No existe una técnica de cálculo. Si bien existen
técnicas de cálculo de costos y beneficios sociales, estas solo sirven para
sopesar alternativas pero desde una mirada técnica, pues no consideran lo que
significa valioso para los diferentes grupos sociales.
• La negociación y el acuerdo político son la única manera que las sociedades
democráticas tienen para establecer acuerdos sobre qué es más valioso
(Moore, 1998). Ello es así porque no es posible calcular objetivamente qué es
más valioso partiendo de percepciones, valores, intereses distintos.
• El problema es que sin acuerdos políticos no es posible establecer qué es más
valioso en una colectividad, considerando que la tentación de una definición de
lo que es valioso esconde muchas veces la tendencia a imponer a las
comunidades e individuos decisiones de valor que corresponden a las propias
visiones de los técnicos a cargo de la marcha de programas públicos

27. Rol del Gerente Público
• Al reconocer nuestro rol de gerentes en el ámbito público es
necesario tomar en consideración los rasgos y características de
los programas sociales y de su tratamiento por políticas y
programas públicos. La complejidad y dinamismo de los problemas
sociales imponen características particulares a los programas que
intervienen en el ámbito social.
• Los programas que intervienen en el ámbito social son
responsabilidad de varias organizaciones, dado su carácter
multidimensional requiere organizaciones con mandatos y
capacidades variadas. Por ello las intervenciones son multiniveles.
• Exigen la intervención de un número amplio de instancias,
organizaciones y actores sociales, dado que están vinculados a
algunas de las causas o dimensiones del problema. Esto complica
la toma de decisiones.

28. El rol del Gerente Público
• Existen distintas perspectiva respecto a los objetivos a
perseguir y a las acciones a poner en marcha, puesto que
cada actor puede privilegiar alguna en función de sus
intereses. Esta situación, remite en última instancia al carácter
deliberativo del valor público.
• Con respecto a la intervención de varios actores y
perspectivas, los programas se hayan marcados por una
importante incertidumbre al logro de sus metas e impactos.
• Debemos asumir responsabilidad por procesos y resultados
que respondan de manera eficaz y eficiente a problemas
públicos que son importantes para los ciudadanos. Ello
mediante una gestión adaptativa, integral, participativa y
responsable de las políticas y programas públicos. Todo esto
con la finalidad de promover el logro de un desarrollo social,
equitativo y sostenible.

29. La implementación de las políticas
públicas
Un enfoque estratégico y de creación de
valor público

30. ¿qué es la implementación?
Entendemos el proceso de implementación como parte del
proceso general de creación de valor público en que toda
política o programa social consiste.
No es así una actividad mecánica, sino que debe orientarse
hacia el aprovechamiento de las oportunidades que se
presenten para crear mayor valor público para los usuarios y
ciudadanos.
A lo largo de la implementación, los gerentes deben
comportarse estratégicamente, aprovechando las inesperadas
oportunidades que se presenten para promover aquellos
valores, intereses y actitudes de los actores involucrados en el
programa que favorezcan el logro de resultados valiosos.

31. El proceso de implementación.
IMPLEMENTACIÓN.- Conjunto de
actividades que permiten gestionar los
procesos operativos (productivos), ejercer
control estratégico sobre ellos y desarrollar
capacidades organizaciones
Gestión de operaciones.-
conjunto de rutinas y
actividades enmarcadas en
reglas que transforman y aplican
recursos para generar productos
o servicios
Control de gestión.- conjunto de
actividades y rutinas que
mantienen o cambian el rumbo
de las operaciones, procurando
que guarden coherencia con la
perspectiva estratégica
Desarrollo de
capacidades.-
desarrollo de las
capacidades de
implementación, a
través de las propias
acciones operativas

32. La solución de problemas desde la propia fase de implementación
MIRADA ESTRATÉGICA
EN LA
IMPLEMENTACIÓN
DE POLÍTICAS
PÚBLICAS
(Cortazar, 2004)
1.- No todo lo que ocurre en el
proceso de implementación se
deriva del diseño. Estos tienen
naturaleza y consistencia propia.
2.- El gerente enfrenta problemas de
implementación que ponen en
riesgo el éxito de la política, que
atenta contra el valor público que
dicha política desea generar.
3.- La implementación exige en sí
mismo algún tipo de reflexión y
acción estratégica por parte del
gerente.
Fuente: Juan Carlos Cortazar (2005). Elaboración: Carlos Rivera Rua.

33. Implementación de políticas públicas
• Se considera que la implementación de políticas públicas
es la parte poco importante en el proceso de gestión de
políticas públicas. Su valor es inferior comparado con el
diseño y la evaluación.
• La mirada gerencial pone énfasis en las funciones que
debe desempeñar el gerente durante la implementación.
• La implementación es un proceso complejo, las propias
razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de
complejidad.
• Se entiende que es un proceso complejo porque los
operadores que implementan las políticas y programas
públicos tienen diversos intereses, valores e incentivos,
que hace complejo la interacción y la cooperación

34. Implementación de políticas públicas
Dos elementos importantes hacen compleja la
implementación de las políticas públicas:
• Los actores tienen visiones diferentes para
solucionar un problema y dar soluciones. Se
hace complejo si aumenta la cantidad de
operadores responsables en un programa.
• Los actores tienen intereses propios.
(Burocracia maximizadora).

35. Visión funcional del proceso de gerencia
.
Fuente: Cortazar (2005)

36. Fuente: Cortázar, 2005

37. Implementación de políticas públicas
.
COMPONENTES DEL
PROCESO DE
IMPLEMENTACIO
N DE POLÍTICAS
PÚBLICAS
1.- Los procesos de
gestión de
operaciones.
2.- Control de gestión.
3.- Desarrollo de
capacidades.

38. Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas
.
• El proceso operativo es un mundo compuesto
fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los
operadores ponen en movimiento determinados cursos
de acción (procesos) siguiendo reglas.
• Supone la interiorización de conocimientos, la
interpretación de situaciones, identidades y reglas, así
como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre
tales interpretaciones.
• Las operaciones están continuamente acosadas por
problemas de incertidumbre y ambigüedad, que conducen
a complejos conflictos estratégicos entre los operadores.

39. Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas
• La repetición, la elección programada y la fluidez son tal
vez las características más visibles para quien se acerca
desde afuera a los procesos operativos.
• Sin embargo, estas características son resultado de
complejos procesos de interpretación, selección, acuerdo
e institucionalización, que logran construir una secuencia
de acciones que –cuando está bien lograda– fluye
suavemente, dando una apariencia de automaticidad.
• La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso
simple o exclusivamente mecánico en el cual no hay
espacio para la deliberación o la reflexión.

40. Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas
¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las
organizaciones?
Aquí se quiere destacar la relevancia que tienen en tres
aspectos centrales:
a) en la acumulación y preservación del conocimiento
organizacional, (“las organizaciones recuerdan haciendo” Nelson y
Winter, 1982:99).
b) en la forma y estructura que adquiere la organización (la
especialización del trabajo y la coordinación entre labores
especializadas son los factores que estructuran una organización).
c) en el diseño de los puestos de trabajo. Las rutinas pueden
uniformizar el comportamiento haciéndola previsible o promover
la adaptabilidad y la flexibilidad).

41. Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas
Fuente: Cortazar, 2005

42. Complejidad de la gestión de operaciones (Cortázar , 2005)
Gestión de
operaciones
RUTINAS ACCION QUE
SIGUE REGLAS
Se ven
afectada por
problemas
incertidumbre
Ambigüedades
Interacción
estratégica
Rutinas.- Patrones que
establecen un repertorio de
conductas que permiten a los
individuos y grupos poner
reiteradas veces en movimiento
una secuencia fluida de
acciones
Acción que sigue
reglas.- Tipo de acción en
la cual las decisiones
siguen una lógica de lo
apropiado, respondiendo a
3 criterios: reconocimiento
de la situación, identidad
del actor y aplicación de
reglas adecuadas.
Estimación imprecisa de las
consecuencias futuras de
las acciones presentes
debido a información
imperfecta.
Falta de consistencia en la
interpretación de
situaciones, acciones e
intenciones.
Conflictos entre actores
involucrados: visiones e
intereses diferentes.

43. Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
• Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de
las actividades operativas, procurando que guarden coherencia
con la perspectiva estratégica que orienta a la organización.
• No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la
perspectiva estratégica existente, sino también de mantenerla
abierta a los cambios que la creación de valor exija.
• Para Simons, esta función exige que los gerentes se ocupen de
cuatro tipos de acciones: impulsar la búsqueda de nuevas
oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en
áreas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtención
de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente,
estimular la emergencia de nuevas estrategias.
• Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de
distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales,
basadas en información, que utilizan los gerentes para mantener o
alterar los patrones de actividad organizacional” (Simons, 1995: 5).

44. Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
• Sistema de creencias. Es la conceptualización de la misión y de los
objetivos estratégicos a conseguir. “Creer en los valores
organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los
propósitos generales de la organización” (Simons 1995: 38). Busca
promover una actitud de compromiso
• Sistemas limitantes. Es un sistema que señala que la búsqueda de
oportunidades se concentre en áreas de interés estratégico para la
organización, evitando así una dispersión infructuosa de esfuerzos.
• Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los
resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores
respecto de los estándares establecidos. Dan medidas correctivas.
Usan variables críticas de desempeño
• Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las
oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y
mejores maneras. Contrapesar la retroalimentación negativa efectuada
a través del control diagnóstico con procesos de retroalimentación
positiva que impulsen a los miembros de la organización a aprender
nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y
oportunidades existentes.

45. Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia

46. Control de Gestión
Control de
gestión Análisis del control de
gestión
De creencias
Orienta la
búsqueda de
nuevas
oportunidades
de creación de
valor público
Limitaciones
Evita que esa
búsqueda se
disperse en
áreas poco
útiles
Control del
diagnostico
Monitorea
la
obtención
de los
objetivos
trazados
Control
interactivo
Estimula el
aprendizaje
y
surgimiento
de nuevas
estrategias
Sistema de
control
Rutinas basadas en información
que utilizan los gerentes para
mantener o alterar los patrones de
actividad operativa

47. Desarrollo de capacidades
• De manera genérica, puede decirse que las capacidades son las
aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeño o
ejercicio de alguna actividad.
• ¿Qué son las capacidades organizacionales? ¿Cuáles son las
más importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como
sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas:
habilidades individuales, sistemas técnicos, sistemas gerenciales
y valores.

48. Desarrollo de capacidades
Desarrollo de
capacidades
CAPACIDADES
Habilidades
individuales
Sistemas
técnicos
Sistemas
Gerenciales
Valores
Las capacidades se desarrollan o
fortalecen mediante acciones
de:
Resolución
compartida de
problemas
Experimentación
Importación de
conocimiento
Adaptación de
actividades y
entornos
Aptitudes o cualidades que posee
una organización para el buen
desempeño de alguna actividad

49. Desarrollo de capacidades ¿Qué capacidades desarrollar?
• Sistema privado: mejorar la competitividad. Éxito financiero.
• Sistema publico: cumplimiento de la misión institucional.
Logro de la misión (acuerdo político).
Capacidades claves son “las que influyen directamente en
aquellas características que los usuarios y ciudadanos
consideran más valiosas en los productos y servicios que
ofrece la organización, las que permiten sacar amplio
provecho de las oportunidades para la creación de valor
público y, finalmente, las que siendo imprescindibles resultaría
muy difícil volver a generar si se perdieran o deterioraran
seriamente”.

50. Desarrollo de capacidades: limitaciones
• Capacidades estratégicas: una capacidad adquirida
puede limitar el desarrollo de otras capacidades.
• Una organización que se encierra en sus
procedimientos, se aísla de su entorno no genera
capacidades.
• Una organización que se centra en demostrar de lo
que es bueno. Estas organizaciones pierden su utilidad
frente a entornos cambiantes.

51. Desarrollo de capacidades

52. Cuatro actividades que permiten desarrollar capacidades
• Resolución compartida de problemas: entre personas que tienen
distintas habilidades y conocimientos. Arriban a soluciones pero
además: generan nuevas habilidades frente a nuevos problemas.
• Experimentación.- busca soluciones a posibles problemas, se
adelanta. Experimentación natural o pilotos.
• La implementación.- La implementación misma es un proceso de
experimentación puede generar capacidades: cada operador en el
proceso iterativo puede “reparar” los procedimientos, expanden el
nivel operativo hacia otras áreas a fin de tener resultados valiosos.
Por tanto, las rutinas se adaptan al contexto laboral; asimismo
adaptan su medio laboral a los cambios producidos en las rutinas.
Esto genera espirales de adaptación mutua. Por tanto la actividad
operativa puede generar cambio y aprendizaje, desarrollando nuevas
capacidades.
• Importar conocimientos.- cuando la propia organización no cuenta
con las capacidades requeridas para innovar por tanto requiere
importar conocimientos externos producto de otras sistematizaciones
de áreas similares.

53. Acciones de los gerentes públicos en la implementación
de PP (Moore)
Tres tipos de acciones.
dos de procedimientos
y uno fundamental
desde la mirada
estratégica
1. Obtener respaldo y recursos de la
autoridad política.
2. Identificar los elementos y
características del programa de
acciones que generen valor público.
3. Preguntarse si la estrategia es
“operativa y administrativamente
viable” que implica considerar “el
despliegue consciente y
especializado de capacidades
locales, financieras, materiales y
humanas para obtener resultados
concretos”.

54. Nuevas oportunidades para la creación de valor público
• Se critica a los enfoques de administración
pública de no reconocer un papel gerencial a
los funcionarios públicos, ya que esos
papeles no son solamente administrativos.
• Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor
valor posible para los ciudadanos.
• El gerente debe de estar a la caza de nuevas
oportunidades de encontrar valor público,
diferente al carácter pasivo del administrador
que busca recursos más que oportunidades

55. Nuevas oportunidades para la creación de valor público
Tipo de enfoque Consecuencia
Pensar y actuar
estratégicamente en el
proceso de
implementación.
El marco teórico proviene
de: practicas inteligentes
de Bardach (1998), que
son aquellas prácticas
que saben sacar partido
de una oportunidad
existente para generar
valor de una manera poco
costosa.
En la fase de implementación, el
gerente social debe de tener
la capacidad aprovechar las
oportunidades que se
encuentra para generar valor
publico. Y cuando se refiere al
gerente también implica al
equipo que maneja y sus
lugartenientes. Estas
oportunidades se encuentran
como flujos de
acontecimientos inmersos en la
organización.

56. Problemas que afectan a la implementación de los programas y
los servicios públicos
Diversos problemas se presentan en la implementación,
abarcando desde la falta de apoyo de las autoridades
políticas –lo cual dificulta el acceso a los recursos o a la
autoridad necesarias- hasta problemas administrativos
que traban la gestión operativa cotidiana
Los síntomas que usualmente nos indican que hay
problemas en la implementación de un programa son dos:
Las actividades operativas se desvían respecto a los
objetivos o resultados esperados
Hay demora en la producción de los resultados
intermedios o de los bienes o servicios finales del
programa

57. La desviación respecto a los resultados esperados
Las actividades operativas que conforman un programa
están orientadas a la generación de determinados bienes
o servicios que, en el marco del diseño del programa, se
cree que generan valor para los usuarios finales y los
ciudadanos en general.
Usualmente, los bienes o servicios están identificados en
el diseño del programa y debieran guardar coherencia
con los objetivos del mismo (que a su vez debieran
identificar el impacto social y el valor público a
generar).Los objetivos del programa por lo general son
materia de aprobación por parte de los altos ejecutivos
públicos o las autoridades políticas electas.

58. Las investigaciones sobre políticas públicas nos ofrecen cuatro
razones por las que se desvian:
1. Los actores involucrados en la gestión operativa tienen el control directo de las
rutinas y actividades operativas, por lo que influyen poderosamente en la dirección y
la forma que ellas adquieren cotidianamente (Lipsky 1980).
2. Los actores involucrados en la implementación no son actores neutrales, sino que
tienen valores, visiones e intereses propios que guían su acción, pero que no
necesariamente coinciden con los que orientan el programa en ejecución (Cortázar
2005)
3. Es muy complicado y costoso que las autoridades políticas ejerzan un control
efectivo sobre la labor de quienes realizan las actividades operativas. Ello
debido a que quienes participan directamente en las operaciones tienen información
de primera mano sobre los costos y recursos, la demanda de los servicios, el
progreso de las actividades operativas, la calidad de los servicios y el logro de los
resultados
4.Es también complicado y costoso que los ciudadanos y los usuarios ejerzan
un control efectivo sobre la labor de los operadores. Probablemente ellos
obtendrán algún beneficio de dicho control, pero individualmente el beneficio resulta
tan pequeño que no cubre los costos (tiempo y esfuerzo) que conlleva el reunir y
entender la información sobre las operaciones de los programas así como el
organizar actividades efectivas de control.

59. La demora en la generación de resultados
La demora es resultado directo de la rapidez con la que los actores
involucrados en la implementación (directivos, operadores y usuarios)
llegan a acuerdos sobre la marcha del programa. Las operaciones
consisten en un conjunto de actividades más o menos rutinarias, en la
cuales los actores deben interpretar situaciones, identidades y reglas de
operación (Cortázar 2005). Conforme intervienen más actores con
visiones e intereses distintos, mayor tiempo tomará llegar a acuerdos
estables sobre las situaciones por atender, quién es responsable de
hacerlo y cuáles son las reglas aplicables.

60. La demora refleja así la falta de acuerdo entre los actores (Pressman
y Wildavsky 1998). Según estos autores, influye en ello otros dos
factores:
La dirección del interés de los actores respecto a la marcha del
programa (¿están en pro o en contra de la orientación que sigue el
programa?)
La intensidad del interés de los actores respecto al programa
(¿Cuán importante es el programa para ellos?)

62. ¿qué hacer?
Frente a la pregunta ¿qué hacer? nos abre así a una
secuencia de tres preguntas que es necesario plantearse:
¿El programa genera resultados valiosos para los
ciudadanos y usuarios?
¿Hay otras formas mejores y viables de lograr los
resultados valiosos que buscamos?
¿Es posible mejorar el funcionamiento del programa
para que genere los resultados valiosos que buscamos?

64. Identificar la ruta de acción
Los gerentes generalmente no tenemos claro por dónde comenzar a
enfrentarlos. ¿Qué hay que hacer primero y que después? ¿Cuáles
actividades o procesos es prioritario mejorar para sacar a un programa
del atolladero? ¿Cuáles de los actores involucrados me ayudarán y
cuáles resultarán un obstáculo? ¿Cómo lograr una mejor cooperación?
En esta situación muchas veces hacemos simplemente lo primero que
se nos ocurre, aquello que está a la mano o lo que “a ojo de buen
cubero” nos parece importante.
Hay que diseñar y poner en marcha un conjunto coherente de
acciones que buscan modificar la manera habitual como los
actores realizan las labores operativas y de control de gestión,
con el fin de que los resultados (bienes y servicios) se logren y
así se genere valor público.

65. Cuatro herramientas gerenciales:
Análisis retrospectivo
Análisis y rediseño de procesos de trabajo
Análisis de intereses de los actores
Preguntas inteligentes sobre la marcha de las mejoras

66. El punto de partida
¿Cuál debe ser el punto de partida para pensar en una intervención
efectiva?
El punto de vista de los usuarios-ciudadanos. Los que somos
responsables del programa o estamos inmersos en sus actividades
usualmente tenemos muchas ideas sobre qué anda mal. Pero, desde
una perspectiva que enfatiza la creación de valor público, lo realmente
importante es qué es problemático para quien debe beneficiarse de
los bienes o servicios producidos, es decir, para los usuarios (en un
sentido inmediato) y los ciudadanos (en un sentido amplio).

67. Por ello para diseñar una intervención eficaz es necesario:
1. Tener claro cuáles son los bienes o servicios que se generan y
entregan. Evidentemente, es importante saber previamente si tales
bienes y servicios generan algún impacto social valioso, pues –como ya
hemos señalado- no tiene sentido mejorar la implementación de un
programa que no genera valor público.
2. Tener claro quiénes son los destinatarios de los bienes o servicios
que el programa genera (es decir, los usuarios- ciudadanos).
3. Identificar aquello que los usuarios-ciudadanos consideran problemático
en los bienes o servicios que reciben. Considerando la doble dimensión
del valor público (satisfacción de los usuarios y respuesta valiosa a las
aspiraciones ciudadanas), los problemas pueden referirse a la
insatisfacción de los usuarios y/o a la falta de respuesta a las aspiraciones
generales de la comunidad.