1. 173990-33655<br />FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y URBANISMO<br />ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON EL SISTEMA DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE AL AREA INGENIERÍA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010<br />Curso:<br />613336227866SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL<br />Asesor:<br />DR(C). ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN<br />Equipo de Trabajo:<br />ARTEAGA IRENE, YOBER JENRY<br />NUÑEZ ROJAS, ALFREDO HUMBERTO<br />Pimentel, Mayo del 2010<br />INTRODUCCIÓN<br />Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino que pretenden ser las protagonistas “Generando el Cambio”, obligando a las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos agingantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.<br /> Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades, habilidades y destrezas.<br />En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del docente del curso Ing. Carlos Chávez Monzón. <br />El equipo de trabajo.<br />RESUMEN<br />CAPITULO IFUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA <br />Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales, gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado. <br />Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú. Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo (Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video, sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento, transporte y servicio al cliente.<br />En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel Operacional radican en la lentitud con la que fluye el Proceso de Tramitación documentaria, trayendo como consecuencia el retraso: en primer lugar del Proceso de Supervisión y Diagnóstico de equipos, materiales y redes; en segundo lugar el Proceso de Instalación, Ampliación, y Mantenimiento de redes y señal satelital; subsecuentemente en el Nivel Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento, almacenamiento, transporte y servicio al cliente, debido a no disposición de un software adecuado; y todo trae como resultado de que a Nivel Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al cliente.<br />OBJETIVOS<br />OBJETIVO GENERAL<br />Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la tramitación de documentos.<br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />Analizar e identificar los procesos de gestión que se realiza en el área de Ingeniería de Redes HFC.<br />Identificar los problemas que estén obstaculizando las operaciones que se realizan dentro del área de Ingeniería de Redes (Nivel Operacional).<br />Plantear las medidas correctivas (toma de decisiones) que se debe tomar para la mejora de la realización de los procesos a Nivel Operacional.<br />Plantear y diseñar las estrategias que nos apoyarán a ejecutar los planes de acción que consecuente nos traerán consigo resultados de mejora en la gestión, gracias a la toma de decisiones acertadas a tiempo real.<br /> <br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL<br />El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:<br />Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen la actividad de ciertas tareas.<br />Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la reposición de equipos averiados.<br />Disminuir el número de productos averiados que dificultan la trasmisión de la señal al cliente.<br />Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de sistemas informáticos y vía web.<br />Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de mantenimiento.<br />Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web.<br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO<br />El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:<br />Implementar registros de las veces en que no habido una respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas instalaciones. <br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos solicitados por el cliente.<br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas a tiempo.<br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a las redes por falta de autorización para operar.<br />Implementar registros históricos y cuadros comparativos del número de veces que no se ha realizado instalaciones, sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos.<br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o avería.<br />Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente.<br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO<br />El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:<br />Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a las solicitudes.<br />Establecer estrategias para realizar operaciones de mantenimiento de redes en el momento oportuno.<br />Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos que le permita al cliente recibir nuestro servicio.<br />Establecer estrategias para implementar un sistema de tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de tramitación tradicional (actual).<br />Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano en el manejo del nuevo sistema de tramitación online.<br />Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación documentaria apropiada, que nos permita archivar registros de operaciones en una base de datos.<br />FORMULACIÓN DEL PROBLEMA<br />¿De qué manera La MIPE con el Sistema de Tramitación Documentaria Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010?<br />VARIABLES DE INVESTIGACIÓN<br />VARIABLE INDEPENDIENTE<br />La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y El Sistema de Trámite Documentario Online (vía Web).<br />VARIABLE DEPENDIENTE<br />Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú. <br />ANTECEDENTES<br />Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una Empresa De Telecomunicaciones”<br />Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante<br />Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).<br />Lugar y año de publicación: Lima, 2009<br />Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de atención de los casos que presente el cliente y de seguir la normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis, desarrollo e implementación de un sistema de administración de incidentes en Atención al Cliente para una empresa de telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3: Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d) Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6: <br />Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas. <br />El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para conseguir nuevas ventas.<br />Titulo: “Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas”<br />Autor: Joe Jordan Esteves Valladares<br />Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).<br />Lugar y año de publicación: Lima, 2009<br />Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha experimentado cambios profundos que han permitido los avances tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad (internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores, computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las telecomunicaciones permite que la información de una empresa se encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes, empleados entre otros). <br /> <br />El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de formalizar y automatizar procesos internos de información en las mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes perspectivas y para diversas finalidades. <br />Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa, se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la información haciendo uso de metodologías tales como la regresión lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará como resultado un sistema que solucionará una necesidad de información específica en una empresa. <br />Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de información y automatizará en mayor medida los procesamientos automáticos de información en las empresas de nuestros días.<br />Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”<br />Autor: Ángelo Venvenuto Vera<br />Institución donde se realizó la investigación: Universidad De Concepción<br />Lugar y año de publicación: Chile, 2006<br />Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las empresas para su implementación. Conocer cuáles son las principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e implantación. Con particular atención se ha observado el grado de participación en este proceso como en el resultado final tanto la función contable financiera como la de sus ejecutivos. <br />Finalmente conocer cuál es el nivel de integración de este tipo de sistema con otras tecnologías presentes en la empresa. <br />Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la estructura organizacional por efectos de la implementación y posterior utilización por la Empresa.<br />La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las principales características técnicas y la evolución de sistemas del tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió determinar: las principales motivaciones y variables consideradas para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías de información y comunicaciones que posee la empresa y los principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y finanzas. <br />Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la Producción, Ventas y distribución están implementados en la mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a otras tecnologías compatibles y presentes en mercado<br />TIPO DE INVESTIGACIÓN<br />El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC.<br />HIPÓTESIS:<br />Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online tendrá un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010.<br />JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN<br />JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA<br />Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información un enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento y el Sistema de Trámite Documentario, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.<br />Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.<br />En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información (SI) que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial. <br />JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL<br />Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del SI, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del Sistema de Información a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el SI, quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el SI dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del SI y así poder solucionarlo con mayor facilidad<br />JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA<br />Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los SI bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.<br />JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.<br />En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.<br />En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.<br />POBLACIÓN Y MUESTRA<br />POBLACIÓN<br />Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.<br />MUESTRA<br />Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.<br />DISEÑO DE CONSTRATACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se hará uso del método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />YY’XPre - TestMETODOLOGÍA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y EL SISTEMA DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINEPost - Test<br />INDICADORES POR NIVEL<br />NIVELPROCESOINDICADORDESCRIPCIÓNTIPOINSTRUMENTO DE MEDICIÓNSEMÁFOROSFÓRMULANivel OperacionalP1: Proceso de tramitación documentariaTiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones.Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice nueva instalaciones. TiempoContabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación. Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días. Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud. Tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para mantenimiento y reposición de los equipos averiados.Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados.Tiempo Contabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación. Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días. Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud.Tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para abastecimiento de nuevos equipos y materiales.Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice compras para abastecimiento.Tiempo Contabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación. Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días. Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud.P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.Número de errores dados en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.Mide el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos que ingresan a almacén.Frecuencia Nivel de efectividad en la supervisión de equipos ingresantes a almacén.Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[Total de supervisiones no correctosTotal de supervisiones realizadasNúmero de retrasos dados en el diagnóstico de redes.Mide el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos.FrecuenciaNivel de garantía en el diagnóstico de redes.Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[Total de diagnósticos no correctosTotal de diagnósticos realizadosP3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redNúmero de retrasos en la instalación de equipos al cliente.Mide el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a los clientesFrecuencia Nivel de cumplimiento en las instalaciones a los clientes.Verde: 0%Ámbar: [1% – 2%] Rojo: [3% – 4%[Total de instalaciones no entregadas a tiempoTotal de instalaciones realizadasNumero de retrasos en el mantenimiento de las redes.Mide el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo.FrecuenciaNivel de respeto al horario en el mantenimiento redes.Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[Total de veces retrasados en el mantenimientoTotal de veces realizadas mantenimientoP4: Proceso De Registro De OperacionesNúmero de errores dados en el archivamiento de documentos.Mide el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos.FrecuenciaNivel de seguridad en el archivamiento de documentos.Verde: 0 %Ámbar: [1% – 5%] Rojo: [6% – 10%[Total de errores de archivamientoTotal de documentos archivadosNúmero de retrasos de elaboración y emisión de informes. Mide el tiempo de retrasos en la elaboración y emisión de informes.Tiempo Contabilizar días de demora en la elaboración y emisión de informes. Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días.Registro de fecha y hora de solicitud y fecha y hora de entrega.<br />CAPITULO II<br />MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL<br />GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – FASE I DE MIPE <br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br />Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br />Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />Gestión del Conocimiento:<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot;
aprendizaje corporativoquot;
.<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br />Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />Crear un depósito de conocimiento.<br />Mejorar el acceso al conocimiento.<br />Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />Administrar el conocimiento como un activo.<br />Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:<br />¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.<br />¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.<br />¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?<br />La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.<br />El Ciclo de Vida del CommonKADS<br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br />Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br />Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br />Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br />Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br />Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br />Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Modelos definidos por commonKADS<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br />Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br />Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br />Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.<br />Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br />OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO ORGANIZACIONALProblemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1Problemas yOportunidadesHacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimientoContexto de laOrganizaciónHacer una lista de características clave:Misión y Visión del área y objetivos de la organizaciónFactores externos e internos del área de investigaciónEstrategias de la OrganizaciónSolucionesListar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO ORGANIZACIONALDescripción del área de la Organización. Hoja OM-2EstructuraDar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.ProcesosDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.PersonasIndicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).RecursosDescribir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechosConocimientoEl conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimientoCultura y PoderPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso). <br />Tabla: Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />Modelo de OrganizaciónOM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICONro.TAREAREALIZADO PORDONDEFONDO DEL CONOCIMIENTOINTENSIVOIMPORTANCIAidentificadorde tareasNombre de tarea (parte del proceso en OM-2)Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)Algún lugaren laestructurade laorganizaciónLista de recursos del conocimiento utilizados en esta tareaBooleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivoIndicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />Tabla: Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />Modelo de OrganizaciónOM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTOFuente deconocimientoPoseído porUsado en¿Forma correcta?¿Lugar correcto?¿Tiempo correcto?¿Calidad correcta?Nombre (ver hoja OM-3)Agente (ver hoja OM-3)Tarea (ver hoja OM-3)Sí o no, comentariosSí o no, comentariosSí o no, comentariosSí o no, comentarios<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDADViabilidad del negocioPara un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.Viabilidad TécnicaPara un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?Viabilidad del ProyectoPara un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?Acciones PropuestasEsta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?<br />Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.<br />Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO DE TAREA TM-1ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1TareaIdentificador y nombreOrganizaciónIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizaciónMeta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.Objetos ManejadosObjetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y ControlDescribe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.Conocimientos y CompetenciasCompetencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.<br />Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.<br />Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NombreNombre del agenteOrganizaciónIndicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizaciónInvolucrado enLista de tareas (ver TM-1)Comunicado conLista de agentesConocimientoLista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOtras competenciasLista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agenteResponsabilidades y restriccionesLista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.<br />Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:<br />Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento<br />MODELO DE COMUNICACIÓNHOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓNIdentificador/nombreTransacciónTransacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del AlcanceObjeto de informaciónDefinir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizarAgentes involucradosJefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas Plan de comunicaciónCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de ProyectoRestriccionesDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégicoEspecificación de intercambio de informaciónUna transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.<br />Plantillas del Modelo de Conocimiento<br />TASK : Nombre de la Tarea;<br />DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación<br />GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador<br />ROLES:<br />INPUT:<br />Case_description: Descripción de cada sub-tarea.<br />Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea<br />OUTPUT: La información que sale de cada tarea<br />END TASK;<br />KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />USES:<br />Applicant<br />- Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />- Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />- Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />EXPRESSIONS:<br />HAS-ABSTRACTION <br />Indicador1.valor = AZUL<br />Indicador1.valor = VERDE<br />Indicador1.valor = AMBAR<br />Indicador1.valor = ROJO<br />END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />Estructuras del Modelo de Conocimiento<br />La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:<br />Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.<br />Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.<br />Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.<br />NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE II DE MIPE<br />“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria” (Tzun Tzu).<br />“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”<br />“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar” (Kaplan y Norton)<br />Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase II de MIPE:<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.<br />Estrategia<br />Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.<br />Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.<br />Mapa Estratégico<br />Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.<br />Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”<br />“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”<br />Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard<br />“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.<br />Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia<br />El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.<br />En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.<br />No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.<br />Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado<br />Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.<br />Perspectiva Financiera: <br />“Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.<br />Perspectiva del Cliente: <br />“Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.<br />Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.<br />Perspectiva de Proceso Interno: <br />Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.<br />Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.<br />Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: <br />Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.<br />El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.<br />Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.<br />Fundamentación del uso del Mapa Estratégico<br />Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. <br />El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.<br />Ejemplo de un Mapa Estratégico<br />En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.<br />El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.<br />Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. <br />Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.<br />Ejemplo de un Mapa Estratégico<br />Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su Estrategia<br />Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.<br />Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.<br />Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. <br />Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.<br />Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:<br />Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.<br />Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.<br />Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.<br />En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.<br />Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.<br />Medición con el Mapa de Estrategia<br />Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico<br />El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.<br />El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:<br />Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.<br />Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.<br />Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.<br />Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.<br />Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.<br />Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.<br />Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.<br />Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico.<br />Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura. <br />Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.<br />Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”<br />El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:<br />Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.<br />Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. <br />Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.<br />Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.<br />Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.<br />Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia<br />La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.<br />De un modo u otro, todo ello contribuye a darle quot;
calidadquot;
en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de quot;
cadena de valorquot;
. Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.<br />Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.<br />BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica<br />El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro (BSC Kaplan y Norton 1992, 1993,1996 y 1997).<br />Análisis Estratégico <br />Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión<br />FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeño Metas<br />1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en la organización<br />2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes.<br />3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).<br />4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización<br />FASE III DE MIPE<br />Datawarehouse<br />“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización”<br />“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”<br />“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”<br />Los procesos básicos del Data Warehouse son:<br />Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.<br />Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.<br />Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.<br />Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:<br />Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los datos.<br />Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.<br />Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén.<br />Función de un Almacén de Datos<br />En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema. <br />Arquitectura de un Datawarehouse<br />Arquitectura de un Datawarehouse<br />Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.<br />Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).<br />Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.<br />Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.<br />Característica de un Datawarehouse:<br />Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.<br />Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').<br />No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.<br />Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.<br />Procesos de un Datawarehouse<br />Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.<br />Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc.<br />Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.<br />Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta. <br />Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.<br />Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.<br />Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.<br />Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron.<br />Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.<br />Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al DW.<br />TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA<br />TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA<br />CAPITLUO III<br />DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE<br />FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <br />MODELO ORGANIZACIONAL<br />MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y soluciones viables<br />APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES HFC – TELMEX PERÚ<br />PROCESOS DEL AREA<br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Actividades <br />Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos averiados e instalaciones dirigidas a Gerencia de Ingeniería (GI).<br />Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos dirigidas a Compras dirigidas a GI.<br />Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales dirigidas a Almacén. <br />Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones respectivas dirigidas a Almacén.<br />Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red) dirigidas a GI.<br />Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados dirigidas a GI.<br />P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital<br />Actividades<br />Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones HFC en campo.<br />Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y salida del almacén. <br />Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y equipos.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Actividades<br />Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)<br />Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.<br />Mantenimiento de las redes en estado saludable.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones<br />Actividades<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver P1).<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).<br /> Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4). <br />Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas según el proceso. <br />PROBLEMAS IDENTIFICADOS<br />2.1) Problemas a Nivel Operacional<br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Demoras en la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas a GI.<br />Retrasos en la aprobación de solicitud por parte GI para operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.<br />Retraso en GI para aprobar solicitud y autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.<br />P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.<br />Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.<br />Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)<br />Retrasos en el mantenimiento de las redes.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones <br />Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).<br />Retra