Las culturas organizacionales se derivan de sus fundadores y se mantienen a través de las acciones de la gerencia. Los empleados aprenden la cultura a través de historias, rituales, símbolos y lenguaje. Las culturas fuertes son difíciles de cambiar pero importantes para la motivación y rendimiento de los empleados.

1. UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO Psicología de los Negocios Cultura organizacional © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.

2. Objetivos de Aprendizaje del Capítulo Después de estudiar este capítulo, usted debería ser capaz de: Relacionar la institucionalización con la cultura organizacional. Definir la cultura organizacional y describir sus características más comunes. Comparar los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional en las personas y la organización. Explicar los factores que crean y mantienen la cultura de una organización. Mostrar cómo la cultura se transmite a los empleados. Demostrar cómo una cultura ética se pueden crear. Describir una cultura organizacional positiva. Identificar las características de una cultura espiritual. Mostrar cómo la cultura nacional puede afectar la manera en la cultura organizacional es transportada a un país diferente. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-1

3. Cultura Organizacional Institucionalización: Un precursor de la cultura. Cuando una empresa adquiere una vida propia, además de cualquiera de sus miembros, se convierte en un valor por sí mismo, y adquiere la inmortalidad. Cultura organizacional. Una percepción común que poseen los miembros de la organización, un sistema de significados compartidos. Siete características primarias. La innovación y la asunción de riesgos. La atención al detalle. Orientación hacia los resultados. Orientación hacia las personas. Orientación al Equipo. Agresividad. Estabilidad. Exhibit 17-1 © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-2

4. ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura es un término descriptivo: puede actuar como un sustituto de la formalización Cultura Dominante. Expresa los valores fundamentales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Subculturas. Minicultures dentro de una organización, por lo general definida por el departamento y la separación de las denominaciones geográficas. Valores Fundamentales. El principal o los valores dominantes que son aceptados en toda la organización. Cultura fuerte. Una cultura en la que los valores fundamentales son intensamente y ampliamente compartidas. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-3

5. ¿Qué hacen las Culturas? Funciones de la Cultura. Define el límite entre una organización y otros. Transmite un sentido de identidad para sus miembros. Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el interés propio. Mejora la estabilidad del sistema social. Actúa como orientador de decisiones y como mecanismo de control de ajuste para los empleados de la organización. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-4

6. La cultura como responsabilidad Barrera al cambio. Se produce cuando los valores de la cultura no están alineados con los valores necesarios para un cambio rápido. Barrera a la diversidad. Las culturas fuertes ponen considerable presión sobre los empleados que entran a la organización, lo que puede llevar a un sesgo institucional. Barrera a las adquisiciones y fusiones. Culturas incompatibles pueden destruir la concentración, con éxito. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-5

7. ¿Cómo comienza la cultura? Se deriva de las acciones de los fundadores: Fundadores contratan y conservan sólo empleados que piensan y sienten de la misma manera que lo hacen ellos. Fundadores adoctrinan y socializan a esos empleados a su forma de pensar y sentir. Los actos de la propia conducta de los fundadores actúa como un modelo que alienta a los empleados a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y supuestos. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-6

8. Manteniendo viva la cultura Selección. Preocupados por lo bien que los candidatos se ajusten a la organización. Proporciona información a los candidatos acerca de la organización. Alta Administración. Los altos ejecutivos deben ayudar a establecer normas de comportamiento que sean adoptadas por la organización. Socialización. El proceso que ayuda a que los empleados nuevos se adapten a la cultura de la organización. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-7

9. Etapas en el proceso de socialización Prearrivo. El período de aprendizaje antes de incorporarse a un nuevo empleado de la organización. Encuentro. Cuando el nuevo empleado ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas y la realidad no siempre coinciden. Metamorfosis. Cuando los cambios de los nuevos empleados y se ajusta a la obra, el grupo de trabajo y organización. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-8

10. Opciones del Programa de Socialización Elija las opciones adecuadas: Formal versus Informal. Individual versus Colectiva. Fija versus Variable. Serial versus al azar. Pública versus Privada. Socialización de resultados: Una mayor productividad. Un mayor compromiso. Baja rotación. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-9

11. Resumen: ¿Cómo se forman las culturas organizacionales? Las culturas organizacionales se derivan de su fundador. Se mantienen a través de acciones de la Gerencia. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-10

12. Como los empleados aprenden la Cultura Historias. Ancle el presente con el pasado y dé explicaciones de la legitimidad de las prácticas actuales. Rituales. Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización. Símbolos materiales. Traje aceptable, tamaño de la oficina, la opulencia de los muebles de oficina, y las gratificaciones al Ejecutivo que transmita a los empleados que es importante en la organización. Idioma. Jerga y formas especiales de expresión de uno mismo para indicar la pertenencia a la organización. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-11

13. Creando una cultura organizacional ética Características de las organizaciones que desarrollan normas éticas elevadas. Alta tolerancia al riesgo. De bajo a moderado en agresividad. Enfoque en los medios, así como los resultados. Prácticas de gestión, promoviendo una cultura ética. Ser un ejemplo visible. Comunicar las expectativas éticas. Recompensar a los actos éticos y castigar a los poco éticos. Proporcionar mecanismos de protección. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-12

14. Creando una cultura organizacional positiva Cultura Organizacional Positiva. Una cultura que: Se basa en las fortalezas de los empleados. Su centro es descubrir, compartir y construir sobre las fortalezas de cada empleado.. Recompensa más de lo que lo castiga.. La articulación de la alabanza y la "captura de los empleados haciendo algo bien". Pone de relieve la vitalidad y el crecimiento individual. Ayudar a los empleados a aprender y crecer en sus puestos de trabajo y carreras. Límites de la Cultura positiva: Puede no funcionar para todas las organizaciones o todo el mundo dentro de ellos. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-13

15. La espiritualidad y la Cultura Organizacional La espiritualidad del lugar de trabajo. El reconocimiento de que la gente tiene una vida interior que nutre y se nutre de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. NO se trata de organizar las prácticas religiosas. Personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-14

16. ¿Por qué la espiritualidad ahora? Como contrapeso a las presiones y el estrés de un ritmo turbulento de la vida y la falta de la comunidad muchas personas sienten una creciente necesidad de participación y conexión. La religión formal no ha funcionado para muchas personas. Las demandas de trabajo han hecho que el lugar de trabajo domine en la vida de muchas personas, sin embargo, siguen a la pregunta del sentido del trabajo. El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional. Un número creciente de personas están descubriendo que la búsqueda de lo material les deja insatisfechos. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-15

17. Características de una organización espiritual Preocupados por ayudar a las personas desarrollarse y alcanzar su pleno potencial. Aborda directamente los problemas creados por el trabajo y conflictos de la vida. Cuatro características de las organizaciones espirituales: Fuerte sentido de propósito. Confianza y respeto. Las prácticas de trabajo humanísticas. La tolerancia a la expresión de los empleados. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-16

18. Las críticas de la Espiritualidad ¿Cuál es la base científica? Esta todavía pendiente: necesita más investigación. Las organizaciones espiritual son legítimas: ¿tienen el derecho de imponer valores en los empleados? La espiritualidad no es acerca de Dios o los valores religiosos. Se trata de un intento de ayudar a los empleados a encontrar sentido y valor en su trabajo. ¿Son la espiritualidad y los beneficios son compatibles? La evidencia inicial sugiere que lo son. La espiritualidad puede resultar en una mayor productividad y reducir drásticamente el volumen de negocios. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-17

19. Implicaciones mundiales Mientras más fuertes son las culturas organizacionales, pueden prescindir de la cultura local. Los gerentes deben ser culturalmente más sensibles debido a que: Hablando lentamente y en voz baja. Escuchando más. Evitar las discusiones de la religión o la política. Todas las empresas globales (no sólo las empresas de EE.UU.) deben ser culturalmente más sensibles. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-18

20. La cultura como una variable interviniente Los empleados forman una percepción global subjetiva de la organización sobre la base de estos factores objetivos. Las opiniones formadas afectan el desempeño del empleado y satisfacción. Exhibit 17-6 © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-19

21. Resumen e implicaciones en la Gerencia Las culturas fuertes son difíciles de cambiar para los administradores. En el corto plazo, las culturas fuertes debe ser consideradas como fijas. La selección de nuevos empleados que se ajustan bien a la cultura organizacional es fundamental para la motivación, la satisfacción en el trabajo, compromiso y volumen de negocios. La socialización en la cultura corporativa es importante. Como director, sus acciones como un modelo a seguir ayudan a crear los valores culturales de la ética, la espiritualidad y una cultura positiva. © 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved. 17-20