Este documento presenta los servicios de consultoría en cultura y desarrollo de Kikai Change. Kikai Change utiliza un enfoque basado en la cultura para ayudar a las organizaciones a implementar su estrategia de manera efectiva. El enfoque analiza las creencias y prácticas de una organización y recomienda formas de alinear la cultura con los objetivos estratégicos para mejorar los resultados. Kikai Change utiliza diversas herramientas como entrevistas, talleres y encuestas para comprender la cultura existente y facilit

1. Culture & development consulting
KIKAI Change
“Las organizaciones son formas de pensar
y relacionarse con la oportunidad”
(Presentación ejecutiva)
2010
Culture & development

2. INTERVENCIONES KIKAI
1
Una intervención KIKAI es una metodología de management, que analiza las creencias y
dirigida a conseguir prácticas dentro de la organización, poniendo a disposición un kit de
que la estrategia se herramientas y sistemas, que aportan transición y nuevas pautas para cubrir
las distancias entre estrategia organizacional y resultados efectivos.
implante con
efectividad en todos
los componentes de la • Se centra en las variables culturales más relevantes y objetivas que conforman
organización. el nexo de unión entre los procesos organizacionales y el desempeño de las
personas.
Diseñada y probada
• Gracias a su enfoque de análisis y acción, nos traslada de la conceptualización y
para impactar en el
entendimiento de las creencias y prácticas existentes a recomendaciones
liderazgo, el desarrollo dirigidas a la consecución de los resultados.
de personas y en la
consecución de • Entabla diálogo con todos los integrantes y estimula la reflexión conjunta.
resultados.
• Utiliza una metodología efectiva para implantar la estrategia, creando las
condiciones idóneas bajo las cuales los individuos son capaces de integrar sus
objetivos con los de la organización.
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3. GESTIÓN Y CULTURA
2
El desempeño y EFECTOS Y BENEFICIOS
supervivencia de las El nivel de interrelación y adaptabilidad entre los sistemas culturales y los de
organizaciones se gestión influye en el funcionamiento de la organización. Por tanto, no hay duda
determina por su que un marco cultural acertado para una organización, implicará mejor
integración con su entorno y una mayor ventaja competitiva.
capacidad de
adaptación cultural. El impacto de la cultura:
Existe una • Afecta a todas las dimensiones mensurables del rendimiento organizativo.
dependencia directa • Es importante y no trivial.
entre cultura y • Produce efectos sobre el corto, el medio y el largo plazo.
consecuencias en la
• Fortalece la marca a través de la participación e implicación de las personas.
actividad de la
• Conecta comportamientos con misión empresarial.
organización.
• Identifica necesidades del personal para satisfacerlas.
• Permite formar equipos que puedan relacionarse y hacer mejor el trabajo.
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4. TRES FUNDAMENTOS CLAVE
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Sobre las personas
Un individuo,
• No nos resistimos al cambio: nos resistimos a que nos cambien.
equipo u
• Tenemos un cerebro curioso y con ganas de aprender, pero en sus propios términos.
organización
• Nuestras prioridades, valores, actitudes y comportamientos provienen de unas
responderá creencias y patrones de pensamiento predominantes.
positivamente sólo
El management y el liderazgo
a aquellos principios
• A demás de tener buenos gestores, en las organizaciones se requiere la capacidad de
de gestión, inspirar visión, implicar y conectar a la gente.
estímulos • Las habilidades ejecutivas para emprender, mejorar o transformar están siempre
motivadores, presentes, aunque en diferente grado y también son requeridas de distinta manera en
cada momento.
fórmulas educativas
• El liderazgo compartido implica conocimiento y uso flexible de las competencias
y códigos éticos existentes para extraer el mejor de los desempeños.
adecuados a su
La gestión del cambio en la organización
momento y
• El potencial del cambio está en aprovechar el KIKAI, “oportunidad”.
entorno.
• Prioriza alinear: estilos con sistemas, funciones con resultados y gente con trabajos.
• Caos y orden: conviven con las personas en el cambio y tienen sus condicionantes.
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5. ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
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No se trata solo de una Cambio Con cambios bruscos soportados en el
estrategia de Traumático liderazgo
implantación de
cambios. Cambio Se apoya en el aprendizaje natural de la
Evolutivo organización
Se trata de hacer uso
de la oportunidad del
Cambio Mediante acciones intencionadas y fijadas
cambio
Planificado en el tiempo
Suma los dos anteriores en la toma de
conciencia de la organización, suaviza el
KIKAI efecto del cambio traumático y añade
Change sensibilidades por la diversidad y la fuerza
de la responsabilidad social, junto a los
requerimientos de la globalización.
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6. “VIR” COMO EJE VERTEBRADOR
5
Las organizaciones más duraderas no siempre son las que mejores resultados
Los cambios en la económicos han logrado históricamente. En la obra “Creative destruction” se
mostró hecho paradójico usando los mismos indicadores que los analistas de
manera de pensar mercado, los medios de comunicación y los accionistas.
de las personas, Aspectos como la rigidez, ausencia de innovación o falta de visión en el medio y
largo plazo explicaban los ascensos, descensos, muerte o desaparición de las
impactarán lo que
en su organizaciones.
actitud en
piensanyysus su La naturaleza de la persona cambia al ritmo que lo hacen las condiciones de vida.
Cuando cambian las condiciones de vida, cambiamos nuestra psicología y forma de
conductas.
conducta. ver el mundo para adaptarnos a los nuevos requerimientos.
Y por tanto en los
resultados. Los VIR (Valores de Interpretación de la Realidad)
vertebran el proceso de análisis y acción KIKAI haciendo
uso de variables de trazo cultural y sus indicadores
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7. VERTEBRACIÓN EN LOS NIVELES
6
Los valores de NIVEL TECNOLÓGICO
PROCESOS / ESTRUCTURA / TECNOLOGÍA
interpretación de la
realidad (VIR) son el
eje central e
integrador para las NIVEL SOCIOLÓGICO
AUTORIDAD Y CONVIVENCIA
variables KIKAI.
Vertebran los
niveles en los que
tiene presencia la PENSAMIENTO
CREENCIA
cultura, durante
TRASCENDENCIA
todo el proceso de
análisis y acción
KIKAI.
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8. NUESTRO ENFOQUE DE TRABAJO
7
Feedback
Nuevos tiempos
producen nuevas
formas de pensar Mapa
Mapa Territorio
Territorio Deseo
Deseo
Analizamos Obtenemos de la Reflejamos los
objetivos, estrategia población de la anhelos y visiones
de negocio y cultura organización las correspondientes
La labor KIKAI deseada con la alta puntuaciones a también a mapa y
dirección, dejando las variables territorio.
consiste en definido su presente culturales objeto
aproximar tres y aspiración. de estudio, en su
percepción y
interpretaciones realidad.
diferentes de la
realidad Recomendaciones yylíneas de actuación
Recomendaciones líneas de actuación
Dirigidas a acercar los tres escenarios anteriores, consiguen implicar
personas con organización y conectar presente con deseo.
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9. HERRAMIENTAS
8
as
En cualquiera de
revist
las intervenciones Ent
s
de cultura y ós t i co
gn
cambio KIKAI, la Dia
metodología os
utilizada es Vide
s
innovadora y el Ju ego
uso de sus es ng
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estructurado Info
durante todo el
proceso de diálogo
KCS
– reflexión - acción
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10. ESTRUCTURA DEL PROCESO EN DOS BLOQUES
9
5
CON CINCO 4
MOMENTOS 3
2 ción d
e
FUNDAMENTALES 1 ión de
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E xplota s y
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Pr e do ien
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11. SUPUESTOS DE APLICABILIDAD
10
Entornos de fusiones y adquisiciones (M&A)
SIEMPRE QUE SE
Internacionalización de Empresas
BUSQUE
Introducción de nuevas líneas de negocio
Nuevos requerimientos del mercado
HACER Integración de nuevas tecnologías de trabajo
Post re-estructuraciones
+ Profesionalización en empresas familiares
Nuevos equipos
CON Contextos de rápido crecimiento (SU&FG)
Coherencia y alineación de planes de desarrollo de RRHH
- Redefinición del modelo de negocio o del negocio en sí mismo
Y sobre todo cuando la implantación encuentra resistencias
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12. PARTENARIADO DE DIRECCIÓN GENERAL
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Una permanente Optimización de recursos internos.
invitación a Las organizaciones necesitan que la gente pueda combinar su conocimiento técnico con el
de los demás, sus habilidades de forma sinérgica y sus estilos de manera constructiva,
obtener y
efectiva e integradora.
sostener una
Con compromisos mutuos.
ventaja
competitiva a Las líneas maestras de implantación de estrategia, pasan de la estrategia de la alta
dirección, por la comunicación y reflexión efectiva en todos los niveles a compromisos
través de la mutuos de acción.
implicación y
conexión de las Como mejor soporte de su liderazgo.
personas con la Reconoce el valor de la individualidad a todos los niveles, adaptándose a las diferentes
personas, grupos y situaciones.
misión
Hace uso del espectro cultural de manera intuitiva, inspirando y reconociendo como
organizacional liderar a la gente bajo sus particulares formas de ver, entender y responder a su entorno.
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13. CON LAS PERSONAS COMO PROTAGONISTAS
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Moviliza la energía de la gente en un mismo sentido.
El valor
Hacer siempre uso de la energía a favor se consigue con el conocimiento de los
estratégico se diferentes estilos y creando unas relaciones efectivas con los mismos.
traduce en
Permite a la dirección de RRHH pasar de socio a intérprete.
términos de
Definiendo, consiguiendo resultados claros y midiendo su aportación en valor
impacto económico demostrable.
Es en el cambio a través de la cultura donde los RRHH mayor ventaja potencial
financiero- pueden obtener, pues es su involucración en la creación, transformación o traslación
operativo y en de esta, donde la contribución se hace más srelevsante para la organización.
términos de
Y dota de herramientas para la acción.
congruencia
Benchmark de puestos, perfiles de gente y su óptimo posicionamiento, selección,
formación, desarrollo y ajuste en la gestión y el diseño de estructuras organizativas.
Son herramientas que van a la par con la estrategia, creando el plan de actuación
coherente que hace avanzar a la organización desde los objetivos a los resultados.
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14. MÁS INFORMACIÓN
Javier Llorente Pallarés
Culture & development consulting
℡ 670 774 194
℡ myeffort.consultant@gmail.com
www.myeffort.es
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