2. Agenda
1. ¿Qué no es coaching?
2. ¿Qué es coaching?
3. Tipos de coaching
4. Casos de estudio de coaching
3. ¿Qué NO es?
Muchos gerentes piensan que coaching significa
hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los
"sentimientos" de sus empleados.
Cuando se maneja gente se tienen dos focos: observar el
trabajo que está haciendo una persona, y después
detenerse en la persona.
Cuando se hace coaching, el foco inicial es la persona.
Manejar personal: asegurarse que los colaboradores
alcancen ciertos niveles de desempeño.
Hacer coaching: ayudar los colaboradores para que
aprendan a manejar los problemas por sí mismos.
4. ¿Qué NO es?
Un Coach no es un mentor
El mentor forma a alguien a su imagen y semejanza.
El de coach no.
Un coach no establece vínculos emocionales.
Un mentor, sí.
5. ¿Qué NO es?
Una persona que adelanta procesos de coaching no
está ahí para alentar a un equipo a cumplir con unos
objetivos.
Todo proceso de coaching empieza con un análisis real
de las debilidades y fortalezas de una persona.
Un coach descubre qué quiere lograr la gente en su
trabajo y los ayuda a imaginar cómo llegar a esa meta.
Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda
a la gente a entender lo que deben cambiar para
alcanzar sus objetivos profesionales.
6. ¿Qué NO es?
Un proceso de coaching no se desarrolla en
extensos períodos de tiempo.
Sin embargo, requiere de tiempo.
Un buen coach solo debe emplear 30 minutos diarios.
Según las necesidades de la persona que requiera un
proceso de coach, este puede durar entre tres meses y
dos años.
7. ¿Qué NO es?
El coaching no es un tipo de psicoterapia ni requiere
de conocimientos en psicología.
Un coach, como cualquier persona de negocios, debe
entender algo de psicología porque está obligado a
motivar a la gente.
Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de
cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.
8. ¿Qué NO es?
En el coaching no se usan recetas ni manuales
estándar.
No hay una receta que se adapte a todas las
necesidades.
Así como los individuos y sus metas son diferentes,
también es diferente lo que cada persona debe
aprender para alcanzarlas.
9. ¿Qué NO es?
Un proceso de coaching no es una iniciativa administrativa.
Si un proceso de coaching no funciona, hay que tratar de
descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin cargarle
toda la responsabilidad.
Si un individuo no responde al coaching, probablemente
haya problemas en la relación con el coach. Antes de
dictaminar que es imposible asistirlo, lo mejor es tratar de
asignarle otro coach.
10. ¿Qué NO es?
No es un proceso que tiene como fin último, el cambio de
empleo.
La gran mayoría de los empleados buscan líderes
dispuestos a invertir en su desarrollo profesional.
Muchos colaboradores, independientemente de si están
adelantando procesos de coaching o no, decidirán irse de
la organización, por cualquier motivo.
Los procesos de coaching generan lealtad, pues los
colaboradores apuestan por una organización que está
interesada en el desarrollo profesional de su gente.
11. ¿Qué NO es?
El coaching no es un proceso de resultados a corto
plazo.
Desarrolla la creatividad de la gente.
Alienta la flexibilidad.
Genera apertura a situaciones nuevas.
Cuando se apoya a un vendedor para alcanzar las metas
de ventas del próximo mes, no está brindándole
coaching; eso es gerenciar.
El coaching no es tarea de corto plazo. Hay que apuntar
a que quienes reciban procesos de coaching se
conviertan en importantes activos para la empresa.
12. ¿Qué es?
El coaching es un proceso bien definido, que
tiene puntos de partida y de llegada. El corazón
del proceso es el potencial de una persona. Por
lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.
Ayuda a las personas a definir metas claras y a
establecer un plazo específico para alcanzarlas.
(Las metas pueden ser desde superar un
problema de interacción personal, hasta
alcanzar objetivos profesionales).
13. ¿Qué es?
La relación de coaching es una sociedad
negociada en la que todas las partes deben
confiar y respetarse dentro de los límites de una
relación profesional.
Los cambios pequeños pueden hacer la gran
diferencia. Es importante que el coach
(entrenador) y el entrenado estén dispuestos a
experimentar con diversas formas de lograr
cambios en un comportamiento específico
identificado. No existen fórmulas mágicas ni
soluciones rápidas para cambiar un hábito que se
ha tenido de por vida, de un día para otro.
14. Tipos de coaching
Para cambio cultural
La cultura de una organización refleja los valores y los
comportamientos de sus miembros.
Los coach que se especializan en cambio cultural,
conducen intervenciones culturales con exámenes,
entrevistas y los métodos de grupos focales.
Analizan los resultados y proponen y conducen
intervenciones para identificar y articular la cultura de una
organización.
15. Tipos de coaching
Para comités directivos, directores y ejecutivos
El coaching para ejecutivos desarrolla habilidades,
capacidades y perspectivas específicas relacionadas
directamente con las habilidades requeridas en estos
cargos:
Coaching para desempeño profesional: desarrolla
capacidades como la inteligencia comunicacional,
conformación de equipos y habilidades de delegación de
responsabilidades.
Coaching para el desarrollo: entrena y desarrolla
capacidades y las características requeridas para un
trabajo futuro dentro de la misma organización. En
algunos casos este coaching se hace también para
procesos de outplacement, reestructuración y rediseños
organizacionales.
17. Casos de Estudio
ESTUDIO DE CASO 1. – ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
Se desarrolló un programa de coaching para entrenar al equipo
directivo de una organización en necesidades específicas como:
contar con mayor disposición al cambio; desarrollo de habilidades
de inteligencia emocional en su estilo de liderazgo; para
flexibilizar sus comportamientos y; para mejorar su eficiencia
funcional con lso demás directores.
Los instrumentos de Assessment desarrollados para el equipo
directivo incluían: Estilo de dirección; resolución de problemas;
niveles de tensión y control de aspectos emocionales (fortalezas y
oportunidades de mejoramiento identificadas)
El programa de coaching tuvo una duración de doce meses. Los
talleres fueron diseñados para acompañar uno a uno a cada
director y desarrollados según las necesidades puntuales
identificadas en cada uno de ellos.
18. Casos de Estudio
ESTUDIO DE CASO 2. – ENTRENAMIENTO PARA EL
NEGOCIO
Se desarrolló un programa de coaching para directores, gerentes
y ejecutivos de venta de una compañía.
El programa tuvo que tener en cuenta el poco tiempo con el que
contaban los ejecutivos, gerentes y directores, debido a una
reciente fusión con otra compañía del sector y la apertura de
nuevas oficinas.
El equipo encargado de desarrollar el programa de coaching
identificó la necesidad de ser más efectivos en la administración
y el manejo del cambio, resultado de la fusión y la expansión
reciente de la organización; también la necesidad de reforzar las
habilidades de liderazgo para la transformación; y ser más
confidentes y asertivos en el manejo de conflictos al interior de la
organización. Además, enfatizó en la necesidad de reforzar los
nuevos valores y cultura organizacional y las habilidades
necesarias en este nuevo escenario organizacional.
19. Casos de Estudio
ESTUDIO DE CASO 2. – ENTRENAMIENTO PARA EL
NEGOCIO
Para ello se desarrollo una mezcla entre talleres de grupo,
coaching personalizado y cursos de entrenamiento y aprendizaje.
Además, se acordó que ninguno de los entrenados tuviera
acceso a los reportes individuales de assessment. La
retroalimentación se hizo individualmente con cada uno de los
entrenados dentro de un programa de desarrollo personal
acordado individualmente.
Algunos de los objetivos definidos para el programa de coaching
fueron: mejorar la eficiencia funcional en equipo e individual;
tomar conciencia de los comportamientos que afectan su
relacionamiento y desempeño laboral; asumir el proceso de
cambio y transición, anticipándose de forma proactiva a las
situaciones que se pueden generar y que puedan afectar los
valores y cultura corporativa de la organiazción.
20. Casos de Estudio
ESTUDIO DE CASO 3. – INTELIGENCIA COMUNICACIONAL
Vanesa es una alta ejecutiva de una importante institución
financiera. Ella, además, es una mujer con un profundo
conocimiento técnico de macroeconomía, microeconomía y análisis
de riesgos para inversiones. Sin embargo, a pesar de ser
considerada una de las mejores directivas de la firma, presenta
enormes dificultades al momento de hablar en público y expresarse
en reuniones con los demás ejecutivos y su equipo de
colaboradores.
En una primera conversación con el gerente general y jefe directo
de Vanesa, el manifiesta que “no es frecuente que las caleñas
tengan dificultades para expresarse en público o participar en
reuniones donde el intercambio de argumentos y la defensa de
posiciones al momento de presentar informes o resultados, sea el
tema central de las discusiones. Yo la comprendo. Sin embargo,
Vanesa representa a su área en las reuniones de dirección y es
necesario que ella se tenga confianza para participar abiertamente
en ellas y pueda exponer sus ideas. Por el perfil, el cargo y la
información que maneja, no podemos permitir que siga asumiendo
está actitud tan pasiva”.
21. Casos de Estudio
ESTUDIO DE CASO 3. – INTELIGENCIA COMUNICACIONAL
Se cita a Vanesa a una reunión. De entrada se descarta tratar el
tema telefónicamente, debido a lo impersonal de dicha
comunicación.
Vanesa luce tranquila, de hecho, su físico habla mucho de ella:
1,65m de altura y unos 50 kilogramos de peso. Lo primero que se
observa es que es una mujer tímida y reservada. Sin embargo,
antes de entrar a la reunión se le escuchó hablando por teléfono,
a un tono de voz alto, rápido y sonriendo a carcajadas; esto
denota que no es para nada tímida.
Cuando se le pregunta a ella sobre si se considera una persona
temerosa para expresarse en las reuniones, responde de forma
rápida y afirmativa. Acto seguido, Vanesa pregunta al
entrevistador si considera que a ella la pueden llegar a despedir
por ser silenciosa y no participar casi en las reuniones.
22. Casos de Estudio
ESTUDIO DE CASO 3. – INTELIGENCIA COMUNICACIONAL
El coach (entrenador) le responde a Vanesa que desconoce si eso
puede suceder, pero aclara que es importante tener en cuenta que
las organizaciones, en ocasiones, manejan agendas que no son
reveladas.
Cuando el coach (entrenador) le pide a Vanesa que continúen con
la conversación ella lo interrumpe para decirle en un tono franco: “si
mi trabajo no fuera tan crítico en esta compañía, estoy segura de
que me sustituirían. Yo presto mucha atención en las reuniones,
pero me siento incómoda al momento de hablar. En mi familia me
enseñaron que al momento de hablarle a los mayores o en público,
lo mejor era ser prudente y reservado”.
A partir de esa última intervención de Vanesa, el coach discute con
ella acerca de los orígenes de esta conducta y los resultados que
son observables actualmente en ella. Además, pregunta
nuevamente a Vanesa por qué logra expresarse tan fácilmente (y en
un tono de voz fuerte) cuando se encuentra en su oficina o
hablando por teléfono. Vanesa inmediatamente responde que se
siente más cómoda en privado, pero en público se siente diferente.
