O documento discute conceitos e estudos de casos relacionados à gestão da cadeia de suprimentos. Aborda tópicos como introdução ao SCM, definições, desafios, fatores de sucesso e exemplos de implementação bem-sucedida no BASF, SCOR e nas montadoras VW e Peugeot.

1. 1
Supply Chain Management
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
fmarins@feg.unesp.br
www.feg.unesp.br/~fmarins

2. 2
Sumário
 Introdução
 Linha do Tempo
 Definições
 Dificuldades
 Fatores para Sucesso
 Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)
 Modelo de SCM do GSCF - Global Supply
Chain Forum

3. 3
 Introdução ao SCM
 Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas
conseguiram implementá-lo com sucesso.
 Casos bem sucedidos:
 ECR – Efficient Consumer Response –Setores de
produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30
Bilhões em economias)
 QR – Quick Response – Setores de Confecção &
Têxteis e Químico

4. 4
Linha do Tempo Lealdade
do
Cliente

5. 5
REDES EMPRESARIAIS E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Reinaldo F. Santos - ITA (2008)

6. 6
 Agora é:
Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
Reinaldo F. Santos - ITA (2008)
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

7. 7
Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos

8. 8
POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E
PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo
variável do
produto
Custo total
de
manufatura
Preço de
venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros
custos de
aquisição
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Custo
variável do
produto
Preço de
venda
Custo variável
do material
Custo de
aquisição
Outros custos
variáveis
Custo variável
total do
produto
Custo total de
manufatura
Preço de
venda
Custo variável
do produto
Outros custos
de aquisição
Preço de
venda
Incorpora todas
as ineficiências
da Cadeia

9. 9
Definição de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as
atividades envolvidas no sourcing & procurement,
conversion e todas as atividades do Gerenciamento
da Logística.
Inclui, também, coordenação e colaboração com os
parceiros (fornecedores, intermediários, 3 PL e
clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org

10. 10
Como será o Supply Chain no Futuro?
Revista Tecnologística No. 153 – agosto/08.
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global
Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva
em consideração novos parâmetros*, aliados às
atuais formas de gerenciamento e medição de
desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto,
Custos, Indicadores financeiros – ROI).
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia,
emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito,
consumo de água, comprometimento com a segurança,
simplificação da infra-estrutura.

11. 11
Oportunidades oferecidas pelo SCM
 Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
 Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
 Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões
de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
 Pesquisa: MIT - EUA
 Redução de custos de estoques (50%)
 Redução na falta de estoque (80%)
 Transporte, Armazenagem
 Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
 Produção personalizada
 Crescimento da Receita (17%)

12. 12
Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity &
Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007
Gazeta Mercantil - 18.Abr.07
 Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e
estatais.
 Amostra:
América do Norte - 59,4%
Europa - 20%
Ásia - 13,8%
América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6%
África - 2,9%
 Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas
áreas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.

13. 13
Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American Productivity &
Quality Center) e Supply Chain Management Review - 2007
 Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas
para garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram
com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
 Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de
operações e vendas (S&OP).
 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para
planejamento da demanda. 58,4% têm algum tipo de
colaboração com fornecedores para planejamento da
oferta.

14. 14
Estudo de Caso: Dell Computers
 Cadeia Enxuta
 “Sem” estoques e PDV
 Compras de alto volume – acordo de longo
prazo com fornecedores – melhores
preços e condições
Dell versus HP mudanças na cadeia?

15. 15
Definição Alternativa para SCM
ABML - Associação Brasileira de Movimentação e
Logística (www.abml.org.br)
“Esforço de coordenação nos Canais de
Distribuição,
integrando os processos de negócios que
interligam seus diversos participantes (elos),
desde o usuário final até os fornecedores
originais, proporcionando informações, produtos e
serviços que agregam valor para o Cliente”

16. 16

17. 17
Canais de Distribuição
 São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e
agentes (Internos e Externos)
 Executam as funções de apoio ao Marketing de
produtos e serviços da Empresa
 Funções de apoio ao Marketing:
 Compras & Vendas & Financiamento
 Informações
 Transporte & Armazenagem & Estoque
 Programação da Produção

18. 18
Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
 Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes,
Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando
serviços
 Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de
Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e
Prestadores de Serviços Logísticos Integrados

19. 19
Canais de Distribuição
 Cada vez mais complexos, devido:
 Evolução do Marketing
 Segmentação do Mercado
 Novos e variados produtos
 Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

20. 20
Canais de Distribuição
 Tendências:
 Desverticalização /Terceirização
 Foco no Core Business/Competence

21. 21
3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain
Management
• Wall Street e os resultados trimestrais
• Estrutura organizacional
• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
• Falta de conhecimento de custos
• Expectativas irreais
• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros
• Incompatibilidade de processos
• Novas incertezas: 11 de setembro
• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
• Falta de apoio da alta gerência

22. 22
Características que contribuem
para sucesso de um SCM
 Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves:
 Tempo de entrega e entrega no prazo
 Índices de disponibilidade
 Giro de estoque
 Papel de cada elo na busca dos objetivos
 Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo
dos elos
 Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)

23. 23
Características para o Sucesso de um SCM
 A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser
excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas &
estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo
Prazo.
 Necessidade de Canal de Informações conectando todos
os elos da cadeia de suprimentos.
 Visibilidade das informações do PDV, em tempo real,
para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de
suprimentos.

24. 24
Direcionadores
 Estoque
 Transporte
 Infraestrutura
 Informação

25. 25
Direcionador Estoque
 Importante fonte de custo na
Cadeia de Suprimentos
 Trade-off: custo versus disponibilidade
 É necessário devido às incertezas de oferta
(Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia
de suprimentos

26. 26
Direcionador Transporte
 Modais
 Roteirização
 Terceirização
 Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

27. 27
Direcionador Infraestrutura
 Fatores: Localização, Capacidade, Processos de
Manufatura e Processos de Armazenagem
 Trade-off: Escala versus Flexibilidade

28. 28
Direcionador Informação
 Maior direcionador – propicia integração dos
elos
 Propicia:
Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rápido
Redução de custo

29. 29
Direcionador Informação
 Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item
Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN –
Global Location Number:
 Estruturas de dados com numerações exclusivas para
identificação de itens comerciais e logísticos, Locais,
Ativos e Serviços
 Suporte de dados para representação em códigos de
barras para automação do fluxo físico
 Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados
– EDI e comércio eletrônico
The First in Global Standards
GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br

30. 30
Estudo de Caso: VMI - Vendor Managed Inventory –
BASF S/A

31. 31
Estudo de Caso: Modelo SCOR - Basf S/A - Agro
F E GF E G –– M B A P R OM B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã OG E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G ÍS T IC AL O G ÍS T IC A -- S u p p ly C h ainS u p p ly C h ain –– B A S FB A S F
M O D E L O SC O R – D esenvolvido para descrever atividades do negócio associadas em
todas as fases do atendim ento da dem anda – cinco processos prim ários de gestão
C L IE N T EFO R N E C E D O R FA B R IC A N T E D IS TR IB U ID O R V A R E JO
PR O D /S E R V
IN FO R M A Ç Õ E S
S u p p lier
P lan
C u sto m er C u sto m er’s
C u sto m er
S u p p liers’
S u p p lier
M a k e D eliverS o u rce M ake D e live rM a k eS o urc eD e live r S o urc eD e live r
Inte rna l or E x te rna l Inte rna l or E x te rna l
Y o u r C o m p an y
S o urc e
S C O R M od elS C O R M od el
Re turn Re turn Re turn
R etu rn R etu rn Re turn Re turn Re turn
F E GF E G –– M B A P R OM B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã OG E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G ÍS T IC AL O G ÍS T IC A -- S u p p ly C h ainS u p p ly C h ain –– B A S FB A S F
M O D E L O SC O R – D esenvolvido para descrever atividades do negócio associadas em
todas as fases do atendim ento da dem anda – cinco processos prim ários de gestão
C L IE N T EFO R N E C E D O R FA B R IC A N T E D IS TR IB U ID O R V A R E JO
PR O D /S E R V
IN FO R M A Ç Õ E S
S u p p lier
P lan
C u sto m er C u sto m er’s
C u sto m er
S u p p liers’
S u p p lier
M a k e D eliverS o u rce M ake D e live rM a k eS o urc eD e live r S o urc eD e live r
Inte rna l or E x te rna l Inte rna l or E x te rna l
Y o u r C o m p an y
S o urc e
S C O R M od elS C O R M od el
Re turn Re turn Re turn
R etu rn R etu rn Re turn Re turn Re turn

32. 32
ANTES DO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
Estudo de Caso: Modelo SCOR - Basf S/A - Agro

33. 33
Estudo de Caso: Condomínio Industrial da
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
P e s q u is aP e s q u is a ee D e s e n v o lv im e n toD e s e n v o lv im e n to
A c e le r a r o r itm o d e s a íd a d e n o v o s v e íc u lo s

34. 34
Fluxo de veículos e de peças
PREPARAÇÃO
MECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA
CHAPARIA PINTURA MONTAGEM
FLUXO DE VEÍCULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
ECOM
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDOR
Estudo de Caso: Condomínio Industrial da
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

35. 35
Estudo de Caso: Consórcio Modular da VW –
Resende – RJ (Man Latin America)
M O N T A G E M S IM U L T Â N E A

36. 36
VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
• CONCEITUAÇÃO
• PROJETO
• DESENVOLVIMENTO
• CERTIFICAÇÃO
• CONFORMIDADE DO PROCESSO
• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADE

37. 37
RESPONSABILIDADE
PARCEIROS ........... PROCESSO:

38. 38
Modelo de SCM do GSCF – Global Supply Chain Forum
http://fisher.osu.edu/centers/scm

39. 39 5
SupplyChainBusinessProcesses
Tier 1
Supplier
Tier 2
Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain
Logistics
Purchasing Marketing & Sales
R&D
Customer
Consumer
/End-user
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
PRODUCT FLOW
Production Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The
International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.