A new look at collaborating with suppliers in a dynamic environment. How to select suppliers for sustainable collaboration.

1. 34 | Deal! | APRIL 2022 | From Experts |
Naam Jan Roddeman
Functie kennis- en
portfoliomanager
Organisatie Nevi
Naam John van Veen
Functie principal consultant
Organisatie AevesBenefit
LEVERANCIERSRELATIEMANAGEMENT 2.0
HET NIEUWE
SAMENWERKEN
In een wereld waarin onzekerheid en
complexiteit toenemen, zijn traditionele
inkooprelaties niet langer toereikend.
Kennis- en portfoliomanager bij Nevi
Jan Roddeman en consultant John van
Veen pleiten voor een nieuwe maniervan
samenwerken.
I
n de snel veranderende omgeving waarin we ons
bevinden, wordt het belang van het aanpassings-
vermogen van individuen en organisaties steeds
groter. Traditionele inkooprelaties en afspraken
blijken ongeschikt voor een omgeving waarin
sprake is van turbulentie en onderlinge afhanke-
lijkheid. Samenwerken en andere manieren om
afspraken te maken, risico’s te verdelen en dit
contractueel vast te leggen, lijken meer passend
te zijn. Daarnaast gaan de ontwikkelingen binnen
bepaalde inkoopmarkten erg snel. IT is een zo’n markt. Recent
gemaakte afspraken worden hierdoor vaak in korte tijd verou-
derd en onvolledig, waardoor hiaten en onduidelijkheid ontstaan.
Scope creep
Hierbij is sprake van een zogenaamde scope creep: het (on)be-
wust wijzigen van de scope van een inkoopproject. Dit gaat vaak
in kleine stapjes zonder tussentijdse analyse of
vastlegging. Scope creep leidt tot een verschil tus-
sen de vastgestelde scope en de veronderstelde
scope, met alle risico’s van dien als het gaat om
onvoorziene overschrijding in tijd en geld. Juist van-
wege de dynamiek en snelle technologische ontwik-
kelingen ontstaan leemtes, die door nieuwe afspra-
ken moeten worden opgelost. Als verandering de
norm is waarvoor wendbaarheid noodzakelijk is, dan
moeten de relaties en afspraken ruimte bieden om
flexibel te kunnen inspelen op die veranderingen.
Eerlijkere verdeling
In stabiele omstandigheden kan een leverancier wel
inschatten welke kosten hij gaat maken en welke
opbrengsten daartegenover staan. De coronacrisis
en het volatiele economische klimaat hebben dat
veranderd; zo zijn de inkomsten van veel cateraars
drastisch gedaald doordat minder op kantoor kon
worden gewerkt. Hierbij is de vraag of het juist is
dat dergelijke risico’s van vraaguitval geheel voor
de leverancier zijn, of dat je daar op een andere ma-
nier naar zou moeten kijken. Een variant is dan een
prestatiecontract met meer oog voor een eerlijke
verdeling van risico’s en opbrengsten. Een andere
variant is een uitkomstengerichte samenwerking
waarin de belangen van klant en leverancier meer in
evenwicht worden gebracht en samen een nieuwe
oplossing of innovatie wordt ontwikkeld.
Flexibiliteit noodzakelijk
De hierboven genoemde ontwikkelingen illustreren
deze noodzaak voor samenwerkingsvormen die
034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 34
034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 34 28-03-2022 14:12
28-03-2022 14:12

2. | Deal! | APRIL 2022 | 35
ruimte bieden aan flexibiliteit en die een andere
interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
bewerkstelligen. In elk geval daar waar het com-
plexe leveranciersrelaties betreft en de business-
impact substantieel is. Vanwege de genoemde dy-
namiek is het vaak onmogelijk om een volledig en
allesomvattend contract te schrijven. Al is het maar
omdat zich zo vaak onvoorziene situaties voordoen.
Bovendien is er het fenomeen bounded rationality,
waardoor we niet in staat zijn alle scenario’s te
overzien, te plannen en daarop in te spelen. Een
zekere mate van flexibiliteit in de samenwerking en
in het contract is daarom noodzakelijk
Hechtere samenwerkingsrelaties
Het gedachtegoed rondom samenwerking kent een
behoorlijke wetenschappelijke basis. De Amerikaan-
se socioloog Brian Uzzi, professor of leadership aan
de Kellogg School of Management, Northwestern
University, onderzocht de rol van samenwerking (en
de impact op de economische prestaties) tussen
kledingfabrikanten. Uzzi vond een fundamenteel
verschil tussen wat hij arms-length relations noemt
en hechte samenwerkingsverbanden tussen bedrij-
ven. Hechte samenwerkingsverbanden zijn niet puur
economisch, maar omvatten ook de kwaliteit van de
relaties van de personen van die bedrijven. Hierbij
verschoof de motivatie van de bedrijven van een
streven naar directe economische winst naar een
inhoudelijke verrijking van de relatie.
Succesvoller en winstgevender
Uit Uzzi’s onderzoek bleek dat bedrijven die meer
afhankelijk waren van hechte samenwerkingsver-
banden dan van zuiver zakelijke en contractuele
banden, succesvoller en winstgevender waren. Hij
beschreef de hechte samenwerkingsverbanden als
gekenmerkt door vertrouwen, duidelijke informatie-
overdracht en gezamenlijke probleemoplossing.
Onderling vertrouwen vergrootte de toegang van
de organisaties tot middelen en versterkte hun ver-
mogen om zich aan te passen aan onvoorziene pro-
blemen. De informatieoverdracht gaf de organisa-
ties toegang tot unieke informatie, waardoor ze
concurrentievoordelen kregen. Ten slotte verhoog-
de het gezamenlijke probleemoplossend vermogen
de flexibiliteit en snelheid van de organisaties. Deze
kenmerken ontbraken bij de arms-length relaties.
Extra concurrentievoordeel
De Amerikaan Jeffrey Dyer, strategiehoogleraar aan
de Marriott School, Brigham Young University, on-
derzocht hoe relaties tussen bedrijven concurren-
tievoordelen opleveren binnen de auto-industrie. In
één onderzoek toonde Dyer aan dat de op macht
gebaseerde leveranciersmanagementprocessen van
General Motors twee keer zoveel kosten als die van
Chrysler en zes keer die van Toyota, waar de pro-
cessen op vertrouwen zijn gebaseerd. Het model
van samenwerking bleek waarde op te leveren. In
andere onderzoeken vergeleek Dyer ook zakelijke
marktrelaties en strategische allianties met elkaar.
Hij toonde eveneens aan dat arms-length relaties nauwelijks
waarde opleveren, terwijl strategische allianties voor extra
concurrentievoordeel zorgen.
Sociaal contract
Schotanus, Van Rijn en Op ‘t Hoog (‘Sociaal contract, zeer waar-
devol naast juridisch inkoopcontract’, Facto Magazine mei 2020)
constateren dat een zogenoemd sociaal contract bepalend kan
zijn voor het succes van een samenwerking binnen een langdurige
uitbestedingsrelatie. Het opstellen van een dergelijk contract
naast het juridisch contract zou hierbij kunnen helpen. Gesteld
wordt dat een belangrijk onderdeel binnen leveranciersmanage-
ment vaak onderbelicht is, namelijk het daadwerkelijk vormgeven
van de gewenste samenwerking en zakelijke omgangsvormen. Een
sociaal contract helpt partijen dus vooral om het eens te worden
over zaken die minder tastbaar en meetbaar zijn, maar wel be-
langrijk voor een succesvolle samenwerking. In een sociale over-
eenkomst staan partijen stil bij onderwerpen waar beide partijen
“In de IT-markt zijn recent
gemaakte afspraken vaak al
in korte tijd verouderd”
TABEL 1:
SELECTIECRITERIA
Basisselectiecriteria Selectiecriteria gericht op
duurzame samenwerking
• Financiële situatie
(omzet, financiële
ratio’s)
• Technische geschikt-
heid (referenties,
outillage, materieel,
technische uitrus-
ting, kwaliteit perso-
neel, procesbeheer-
sing)
• Certificatie
(kwaliteits- of
milieunormen)
• Logistieke
mogelijkheden
• Beschikbare
capaciteiten en
schaalgrootte
• Past performance
• Geografisch
werkgebied
• Serviceorganisatie
• IT-systemen
• Productportfolio
• …
• Visie, ambitie, doelen en
strategie
• Strategisch-operationele
prestaties
• Omvang (in relatie tot eigen
organisatie)
• Leiderschapsstijl
• Samenstelling bestuur
(en verloop)
• Concurrentiestrategie
• Aanwezige competenties (wo
technisch)
• Technologische roadmap /
investeringen in R&D
• Innovatief vermogen
• Maturiteit van processen
• Perceptie rondom samenwerking
• Wederkerigheid
• Reputatie & imago
• Culturele fit & comptabiliteit
• Bereidheid tot intensief
samenwerken
• Exclusiviteit samenwerking
• Flexibiliteit
• ‘Speed to market’
• …
Bron: Roddeman en Van Veen, 2022.
034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 35
034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 35 28-03-2022 14:12
28-03-2022 14:12

3. Risicomanagement ontmoet contractmanagement
Contractmanagement
als inzet voor succes!
www.vakmedianetshop.nl/risicomanagement
ISBN: 9789493196421
€59,
00
(excl. btw)
Risicomanagement ontmoet contractmanagement:
! U haalt meer uit uw contracten.
! U leert hoe u contractmanagement opzet.
! Met contractmanagement loopt u veel minder risico.
! Alle contracten houdt u onder controle.
! U houdt overzicht over alle leveranciers.
! U verbetert de bestaande contractmanagement.
! Simpele bedrijfsvoering dankzij contractmanagement.
! U krijgt inzicht in de contractverlengingen.
Voor wie is dit boek interessant?
Inkopers, logistiek managers, transportplanners, risicomanagers,
contractmanagers, bedrijfsjuristen, projectmanagers,
werkvoorbereiders, docenten risicomanagement, docenten
contractmanagement, docenten inkoopmanagement, docenten
logistiek management, contractjuristen en projectjuristen.
Het vakgebied
procurement is breed
geworden. Een belangrijke
rol van de inkoper is die
van contractmanager.
Hetisnoodzaakomsnelte
schakelenendetime-to-market
zokortmogelijktehouden.
Delevenscyclivanproducten,
dienstenenprocessenvolgen
Auteurs:
C.M. van Velsen, mr. ing. J van der Puil, ir. J.C. Corts,
mr. dr. L.C.P. Broos, R. Ruepert, ing F.G.A. Weijers
210x297_adv_boekrisicomanagement.indd 1
210x297_adv_boekrisicomanagement.indd 1 01-02-2022 10:23
01-02-2022 10:23
002-052_DEAL02_ADV.indd 36
002-052_DEAL02_ADV.indd 36 29-03-2022 07:49
29-03-2022 07:49

4. | Deal! | APRIL 2022 | 37
positieve energie van krijgen, hoe ze elkaar kunnen
versterken en hoe ze met elkaar om willen gaan. Zij
maken dan bijvoorbeeld afspraken over een geza-
menlijk innovatieteam waar beide partijen elke
maand tijd steken in dat erop gericht is om de
dienstverlening te verbeteren. De boodschap is de
relatie met belangrijke leveranciers zo in te richten
dat er meer ruimte ontstaat voor samenwerken,
flexibiliteit en innovatie.
Strategisch partnership
Wanneer wordt gestreefd naar een strategische
samenwerkingsrelatie, een partnership, dan begint
dit al met de manier waarop de sourcing wordt in-
gericht. Tijdens de sourcing- en/of implementatie-
fase gaan partijen in gesprek over gezamenlijke
doelstellingen, belangen en elkaars normen en
waarden. Afspraken hierover worden vastgelegd en
jaarlijks op de (strategische) agenda gezet om op
basis van bijvoorbeeld 360-gradenfeedback te eva-
lueren en zonodig bij te stellen. Net als het juridi-
sche contract, wordt ook het sociale contract on-
dertekend om het belang van een constructieve
samenwerking te benadrukken.
Gezamenlijke belangen
Zo kun je met elkaar afspreken hoe tijdens de con-
tractperiode met dynamiek wordt omgegaan. Voor-
al in crisistijd is dit waardevol. Het contract legt de
basis voor het kennen van elkaar en elkaars belan-
gen. Dit maakt het makkelijker om elkaar te helpen
als dat nodig is, niet het onmogelijke te verwachten
en in gesprek te blijven. Gemaakte afspraken en
transparantie zorgen voor het wederzijdse vertrou-
wen dat partijen elkaar niet saboteren, maar juist
samenwerken. Vanuit gedeelde belangen hebben
beide immers gezamenlijke doelstellingen: het leve-
ren van excellente producten en dienstverlening.
Selectie- en gunningscriteria
Wanneer wordt gezocht naar een strategische sa-
menwerkingsrelatie, dan geldt als vuistregel dat in-
kopende organisaties potentiële leveranciers die-
nen te beoordelen op factoren die verdergaan dan
alleen prijs. In tabel 1 op de vorige pagina zijn daar-
om enkele basisselectiecriteria en aanvullende se-
lectiecriteria gericht op duurzame samenwerking
benoemd. Die zijn relevant voor het zoeken naar de
juiste leverancier. In tabel 2 staan basisgunnings-
criteria en gunningscriteria gericht op duurzame
samenwerking weergegeven, die zijn relevant voor
het zoeken naar de juiste oplossing.
5 samenwerkingsregels
Andere manieren van samenwerking vergen ook
andere soorten relatiemanagement. Hierbij zijn vijf
‘samenwerkingsregels’ van toepassing:
1. Focus op gewenste resultaten, niet op specifie-
ke transacties. Koop in plaats van transacties
resultaten in die bijdragen aan businessdoelen.
2. Focus op ‘wat’, niet op ‘hoe’. Als een partner-
schap echt uitkomstgericht is, kan het niet
langer een veelvoud aan SLA’s omvatten die de contractma-
nager weer moet micromanagen.
3. Maak afspraken over duidelijk gedefinieerde en meetbare
uitkomsten; zorg dat iedereen op één lijn zit voor wat
betreft de gewenste uitkomsten.
4. Hanteer een prijsmodel en incentives die samenwerking en
uitkomsten optimaliseren; bied de leverancier de tools, auto-
nomie en autoriteit om strategische investeringen te doen in
langdurige en waardevolle samenwerkingsrelaties.
5. Hanteer een governancestructuur die inzicht biedt en niet
slechts toezicht; deze governance moet transparantie en
vertrouwen wekken in hoe de activiteiten zich ontwikkelen
en verbeteren. Identificeer potentiële risico’s, bedreigingen
en uitdagingen tijdens de uitvoering van het contract. •
RENOVATIE VAN HET BINNENHOF
‘Contracteer de toekomst, niet het verleden’ Met dit
statement weet Marc Unger complexe bouwopgaven
tot een goed einde te brengen Unger is sinds 2019
programmadirecteur van de renovatie van het Haagse
Binnenhof. Voor de uitvoering van de grootscheepse
renovatie zijn met drie bouwcombinaties samenwer-
kingscontracten afgesloten om met elkaar op een
verantwoorde wijze de eindstreep te halen. “Binnen
de aanbestedingswereld weten we heel goed te
beschrijven wat vroeger werkte, maar het gaat erom
wat je in de toekomst nodig hebt”, aldus Unger. “Als
je met elkaar een samenwerkingsovereenkomst sluit
voor een langere periode, gericht op heldere doelen
en met tussentijdse evaluatiemomenten, dan heb je
een omgeving gecreëerd om gestelde doelen te
bereiken. Het contracteren van een ambitie, noem ik
dit.” Daardoor kan de samenwerking zich op zowel di-
recte doelen als doelen op de langere termijn richten,
zoals duurzaamheid of van predictive maintenance.
(bron: www.duurzaamgebouwd.nl)
Basisgunningscriteria Gunningscriteria gericht op
duurzame samenwerking
• Tarieven
• Compliance met
contractvoorwaarden
• Kwaliteit
• KPI’s
• Levertijd
• Upstream sourcing-
mogelijkheden
• Plan van Aanpak
• ...
• Implementatie- en
communicatieplan
• Assessment
• Functionaliteit
• Esthetica
• Duurzame impact
• Kwaliteit medewerkers
in relatie tot de opgave
• Transformatiemanagement
• Relatiekwaliteit
• Transformatievoorstel
• Innovatiemanagement
• Contract verandermanagement
• Risico-/kansendossier
• ...
Bron: Roddeman en Van Veen, 2022.
TABEL 2:
GUNNINGSCRITERIA
034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 37
034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 37 28-03-2022 14:12
28-03-2022 14:12