Be careful in contracting a monopolist as your (facility) main contractor; vendor lock in

1. INKOOP | STRATEGIE
16 - Inkoop & Logistiek - Januari/februari Nr. 1/2 - 05
dienstverlening door gebruik te maken
van de expertise en het schaalvoordeel
van de leverancier;
½ het vergroten van de flexibiliteit.
De uitbestedende organisaties hebben
inmiddels een grote hoeveelheid, veelal
separate en niet op elkaar afgestemde
contracten afgesloten met bijvoorbeeld
cateraars, beveiligingsbedrijven, repro-
grafische dienstverleners, schoonmaak-
bedrijven, logistiek dienstverleners, sys-
teembeheerorganisaties, etc. In het geval
een organisatie meer vestigingen heeft,
is er vaak ook nog eens sprake van ver-
schillende schoonmaak- en cateringcon-
tracten. Een dergelijke situatie leidt tot
moeilijk te beheersen contractmanage-
ment, een lastige bewaking van de servi-
ce levels en een dito significante interne
aansturingsinspanning.
Integraal pakket
Als antwoord op deze problematiek is
maincontracting sterk in opkomst. Bij
maincontracting besteedt een bedrijf bij-
voorbeeld de gehele facilitaire dienstver-
lening uit aan een externe dienstverle-
ner. Een aanzienlijke hoeveelheid en
diversiteit aan producten en diensten
brengt de onderneming onder bij een
enkele aanbieder, veelal inclusief het
integrale management van de uitbestede
faciliteiten. Deze leverancier wordt dan
geheel verantwoordelijk en risicodra-
gend voor de afstemming, aansturing,
subcontracting, kosten, service, manage-
mentinformatie, facturatie en kwaliteit
van een aantal commodities.
De inkoper betrekt in dit kader van
een partij een omvangrijk integraal pak-
ket van producten en diensten – inclu-
sief management en aansturing – en
De tendens tot een vergaande en
steeds meer geïntegreerde outsourcing
van met name facilitaire en IT-gerelateer-
de producten en diensten zet zich in alle
hevigheid voort. Veel organisaties heb-
ben grote en soms vrijwel alle onder-
delen van de facilitaire en IT-dienstver-
lening uitbesteed aan gespecialiseerde
opdrachtnemers. Deze ontwikkeling
beperkt zich overigens niet tot het facili-
taire en IT-gerelateerde werkveld.
De belangrijkste overwegingen bij uit-
besteden zijn:
½ een vergaande concentratie op de
eigen kerncompetenties;
½ het realiseren van directe en indirecte
kostenvoordelen;
½ het ontbreken van interne capaciteit;
½ het ontbreken van specifieke product-
en marktkennis;
½ het verhogen van de kwaliteit van de
Voor de komende jaren wordt een aanzienlijke marktgroei voorspeld
voor maincontracting. In korte tijd zijn verschillende integrale facilitair
dienstverleners op de Nederlandse markt actief geworden. Dergelijke
partijen kunnen niet alleen een breed pakket diensten en producten
leveren, maar deze ook onderling coördineren, afstemmen en
managen. Hierdoor schuiven deze dienstverleners, vaak in de hoeda-
nigheid van maincontractor, steeds verder in de richting van strategisch
adviseur. Een ontwikkeling die naast inkooptechnische voordelen ook
grote implicaties kan hebben voor de machtsbalans tussen inkopende
en leverende partij. | John van Veen, Frank van der Heijden
Laat maincontractor geen
monopolist worden
16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 16

2. Januari/februari Nr. 1/2 - 05 - Inkoop & Logistiek - 17
waren, vindt nu op commodityniveau
consolidatie plaats naar één enkele leve-
rancier en worden schaalvoordelen geïn-
casseerd. Met andere woorden: er blijft
slechts één cateraar over. In de derde
hierop volgende fase vindt maincontrac-
ting plaats. Een enkele leverancier gaat
verschillende diensten/faciliteiten inte-
graal en gecoördineerd leveren. Dit bete-
kent wederom een reductie van het aan-
tal leveranciers. In de volgende fase
vindt uitbreiding van de outsourcing
plaats met vastgoedgerelateerde activi-
teiten, zoals technisch en bouwkundig
reduceert hiermee zowel inkoop- als
beheersinspanningen en realiseert kos-
tenbesparingen door gebruik te maken
van de buying power die een maincon-
tractor vaak bezit. In de indirecte sfeer
zijn zaken als factuurreductie en ver-
mindering van de aansturing en coördi-
natie winstpunten. Een maincontractor is
immers gespecialiseerd in het identifice-
ren van behoeften en het bundelen hier-
van. Verder kent de maincontractor de
markt, bezit uitgebreide productkennis,
mensen en middelen en is hierdoor in
staat om het management van de facili-
teiten te realiseren, inclusief monitoring
en aansturing van onderaannemers.
Coördinatieproblemen tussen de ver-
schillende single service leveranciers
worden hiermee ook sterk gereduceerd,
wat ook tot een vermindering van de
managementattentie zal leiden. Een der-
gelijke partij handelt bovendien het
financieel-administratieve proces af en
verstrekt managementinformatie aan de
opdrachtgever.
Evolutiemodel
De ontwikkeling van uitbesteding naar
maincontracting vindt plaats binnen een
evolutieproces dat vijf fasen kent. De
praktijk, afgeleid van vooral de Britse en
Amerikaanse situatie, toont aan dat de
hieronder genoemde activiteiten en
processen in de onderstaande volgorde
worden uitbesteed. Deze evolutie vindt
feitelijk plaats parallel aan de inkoopvol-
wassenheid van de (inkopende) organi-
satie en kenmerkt zich door een steeds
verdere uitbesteding en reductie van de
interne overheadkosten. Het merendeel
van de Nederlandse organisaties bevindt
zich nog in de eerste twee fasen.
In dit evolutiemodel wordt zichtbaar
dat de eerste fase zich kenmerkt door
het outsourcen van een of meer diensten
op decentraal niveau. Een werkmaat-
schappij binnen een concern besteedt
bijvoorbeeld de catering uit. In de twee-
de fase vindt vervolgens binnen dat con-
cern een centralisatie van inmiddels uit-
bestede diensten plaats. Waar in de
eerste fase verschillende leveranciers
per dienst/commodity gecontracteerd
onderhoud, veelal richting een reeds
gecontracteerde facilitaire maincontrac-
tor. Een mogelijke volgende stap in het
proces is dat IT-gerelateerde dienstverle-
ning, zoals werkplekbeheer, binnen een
voorheen facilitair georiënteerde main-
contractingstructuur wordt uitbesteed.
Verschillende maincontractors, ook op
de Nederlandse markt, bewegen zich
langzaam in deze richting.
Verschuivende machtsbalans
Parallel aan deze gesignaleerde evolutie
is een drastische verschuiving van de
Voorbeeld: innovatieve IT-servicedesk
Binnen een complexe logistieke organisatie loopt op dit moment een project om een IT-ser-
vicedesk in te richten waarbij meerdere IT-omgevingen voor zowel het primaire als secundai-
re proces, die nu nog door meerdere leveranciers bediend worden, onder één of hooguit
twee eerstelijns IT-servicedesk(s) vallen. Hierbij wordt voor deze servicedesk(s) een main-
contractor (voor het primaire proces en/of voor het secundaire proces) door middel van een
Europese aanbesteding geselecteerd die meerdere subcontractors op het gebied van dienst-
verlening en hardwareleveringen zal gaan aansturen. Hiermee zal de traditionele helpdesk
veranderen in een innovatieve IT-servicedesk.
Het doel van deze IT-servicedesk, die op termijn is uit te breiden met aanvullende per-
celen, is onder meer:
½ directe en indirecte kostenreductie door lagere coördinatiekosten en betere planning;
½ efficiëntere inzet van medewerkers van de opdrachtgever doordat de IT-servicedesk twee-
de- en derdelijnsverzoeken goed filtert, waardoor ad-hocinzet minder plaats zal hoeven
vinden;
½ schaalvoordeel om meerdere omgevingen onder één eerstelijns IT-servicedesk te laten
vallen.
Single Service gedecentraliseerde
uitbesteding
Tijd:Inkoopmanagementvolwassenheid
1
Single Service gecentraliseerde
uitbesteding
2
Geïntegreerd & gecoördineerd
uitbesteed facilitymanagement
(maincontracting)
3
Geïntegreerd facilitymanagement en
vastgoedmanagement
(maincontracting +)
4
Additionele integratie met uitbestede ICT:
"fully integrated outsourced facilities"
5
Tijd:Reductiefacilitaireoverheadkosten
Figuur 1. Evolutieproces uitbesteding en maincontracting
16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 17

3. INKOOP | STRATEGIE
18 - Inkoop & Logistiek - Januari/februari Nr. 1/2 - 05
machtsbalans zichtbaar tussen inkopen-
de organisatie versus leverancier. Waar
in de eerste twee ontwikkelingsfasen de
leveranciers zich aan de linkerzijde van
de inkoopportfolio bevinden, vindt via
maincontracting een welhaast automati-
sche en geruisloze verschuiving plaats
naar het strategische kwadrant. De inko-
pende organisatie creëert op deze wijze
een operationeel monopolie met een
vendor lock-in als logisch en feitelijk
ongewenst gevolg. Zie als inkoper zon-
der al te veel kosten en moeite maar
eens van een dergelijke leverancier af te
komen! Immers, een sterke afhankelijk-
heid, gebrekkige kennisborging, weglek-
ken van kennis uit de eigen organisatie,
prijsopdrijving en niet-objectieve perfor-
mancebeoordeling van de dienstverle-
ning door de maincontractor zullen
nooit a-priori gespecificeerd zijn door de
inkoper. Bovendien kan de professionele
inkoper zichzelf de vraag stellen of het
überhaupt verantwoord is om er voor
het niet-primaire bedrijfsproces – want
daar hebben wij het over bij maincon-
tracting – strategische leveranciers op na
te houden.
Afhankelijkheidsrisico
Een in dit kader passende strategie om
de machtsbalans minimaal in evenwicht
te houden, luidt daarom: laat hefboom
hefboom blijven. De inkoper die vol-
doende bewegingsvrijheid wil behouden,
kan twee strategieën toepassen.
1. Alleen management uitbesteden
Dit is de zogenaamde coördinerende
maincontractor-variant. Hierbij contrac-
teert de inkoper zelfstandig en onafhan-
kelijk van de maincontractor de verschil-
lende leveranciers en besteedt hij
vervolgens het management en de hier-
mee samenhangende coördinatie en con-
trole uit aan de maincontractor. Hiermee
ontstaat een situatie waarin er een schei-
ding blijft bestaan in de klassieke kern-
taken van (facility)management (beleid
formuleren, uitvoering en controle). Ook
wordt voorkomen dat de performance-
meting door de maincontractor richting
zichzelf of door hem gecontracteerde
onderaannemers subjectief wordt.
Immers een slechte performance van een
subcontractor kan nadelige financiële
consequenties impliceren voor de main-
contractor. Denk bijvoorbeeld aan
malusregelingen die in dit kader actueel
kunnen worden.
2. Management, uitvoering en inkoop uit-
besteden aan verschillende risicodragen-
de maincontractors
Bij deze strategie worden twee tot drie
maincontractors aangesteld die in eigen
beheer of via subcontracting commodi-
ties uitvoeren en managen. Een risico-
dragende maincontractor kan leiden tot
grote afhankelijkheid en verlies van con-
trole aan de kant van de uitbesteder. De
maincontractor verricht immers zowel
het management als de uitvoering. Door
echter twee maincontractors als risico-
dragende maincontractors te contracte-
ren, wordt het afhankelijkheidsrisico en
Voorbeeld:
woningcorporatie werkt met twee maincontractors
Woningcorporatie WonenBreburg is al vergevorderd met de maincontractingsystematiek.
Voorheen had de organisatie leveringscontracten met een scala aan verschillende leveran-
ciers. Daarnaast voerde de corporatie zelf de regie over voorraad/magazijn. Inmiddels heeft
WonenBreburg het voorraadbeheer op basis van Vendor Managed Inventory uitbesteed aan
twee maincontractors. Ook subcontracting van andere leveranciers is uitbesteed aan deze
partners. Naast de nodige kwalitatieve efficiencyslagen, zijn exploitatiekosten gereduceerd,
voorraden teruggelopen en het aantal toeleveranciers is beperkt tot twee. De strategische
afhankelijkheid is beperkt door de mogelijkheid van tenderen van productgroepen tussen de
twee maincontractors.
Comm.
1
MC1
Comm.
1
Comm.
1
Comm.
1
Uitbesteder
Figuur 2. Uitbesteden van het management.
Uitbesteder contracteert zelf onderaannemers
ten behoeve van de reeds gecontracteerde
maincontractor die het management gaat uit-
voeren over de onderaannemers.
1. Uitbesteder contracteert zelf de diverse
commodities
2. Uitbesteder ‘besteedt’ Facility
Management uit
3. Management commodities door
Maincontractor
Comm.
1
Comm.
1
Comm.
2
Comm.
1
Comm.
1
Comm.
1
Comm.
1
Comm.
1
Comm.
N
Uitbesteder
MC2 MC3MC1
Figuur 3. Verschillende risicodragende main-
contractors.
Tweede strategie waarbij de inkopende organi-
satie verschillende maincontractors (MC’s)
contracteert. Deze inkopende organisatie heeft
in dit geval drie maincontractors aangesteld
die na verloop van tijd via competitive ten-
dering alle onderhavige facilitaire en IT-gere-
lateerde commodities van de uitbesteder over-
nemen. Vanaf het moment waarop deze
‘overname’ heeft plaatsgevonden, is het moge-
lijk om de maincontractors onderling met
elkaar te laten concurreren. Bij non-perfor-
mance binnen een commodity is wederom
via competitive tendering kwalitatief herstel
c.q. verscherpte prijsstelling mogelijk.
1. Uitbesteder contracteert maincontrac-
tors, die in eigen beheer commodities
uitvoeren/managen
2. Overige commodities middels sub-
contracting
16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 18

4. Januari/februari Nr. 1/2 - 05 - Inkoop & Logistiek - 19
daarmee de machtsbalans weer in het
voordeel van de uitbesteder gebracht.
Een bijkomend voordeel van deze main-
contractingstrategie is dat in de loop der
tijd een migratiepad uitgevoerd kan wor-
den door meerdere commodities via ten-
dering tussen de twee maincontractors
aan een van beide toe te wijzen.
Beide maincontractingstrategieën voor-
komen een te grote vendor lock-in en
zorgen ervoor dat de machtsbalans niet
te veel verschuift richting maincontrac-
tor. Op deze wijze wordt de inkoop-
kracht van de inkopende organisatie niet
alleen aangewend tijdens de selectiefase,
maar blijft deze ook tijdens de contract-
managementfase in tact.
Ongewenst monopolist
Binnen beide maincontractingstrategieën
is naast een controlerende een sturende
rol mogelijk voor de inkopende partij.
De inkopende partij stuurt en evalueert
(beide) maincontractor(s) op basis van
een generiek SLA-profiel, dat deel uit-
maakt van de prestatieovereenkomst
tussen de uitbestedende organisatie en
de maincontractor. De maincontractor(s)
voert vervolgens op dezelfde wijze het
management over de individuele sub-
contractors via commodityspecifieke
SLA-profielen en brengt hiervan perio-
diek verslag uit aan de opdrachtgever.
Bij onvoldoende performance ontstaan
vervolgens leerdoelen en verbeterplan-
nen voor de maincontractor en/of de
onderaannemers. Als bijvoorbeeld na
verloop van tijd onvoldoende opvolging
van de leerdoelen en verbeteracties
blijkt, kan de maincontractor de
opdracht krijgen een nieuwe subcontrac-
tor te selecteren, of de betreffende com-
modity wordt opnieuw getenderd bij de
andere gecontracteerde maincontractor.
Indien ondernemingen op een dergelijke
wijze met maincontracting omgaan, zal
de maincontractor netjes in het linker-
segment van de inkoopportfolio blijven
en zal er geen sprake zijn van een onge-
wenst en onbedoeld operationeel mono-
polie.
Een organisatie die in het kader van
haar uitbestedingsactiviteiten de eerste
stappen zet op weg naar maincontrac-
ting, kan wel degelijk de vele vruchten
van maincontracting plukken zonder
haar onafhankelijkheid grotendeels te
verliezen. Het is immers heel goed
mogelijk de voordelen die maincontrac-
ting biedt, te incasseren zonder als inko-
per onbedoeld een monopolist binnen
de eigen inkoopportfolio te creëren. En
omdat wij het in het kader van maincon-
tracting niet primair hebben over de
core-business van de uitbestedende
organisatie, maar ons richten op de
ondersteunende producten, diensten en
processen, geldt het devies: laat hef-
boom, hefboom blijven. Dit is te realise-
ren door een weloverwogen keuze te
maken voor één of een tussenvorm van
beide maincontractingstrategieën, voor-
dat men die eerste stappen op dit inte-
ressante pad gaat zetten. Een pad dat
vele organisaties naar alle verwachting
de komende tijd zullen gaan betreden. |
www.maincontracting.nl
Drs. John van Veen en Frank van der Heijden MBA zijn als
consultant werkzaam bij Benefit Inkoop adviesgroep.
16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 19