Pragmatic approach to procurement value creation

1. 40 | Deal! | SEPTEMBER 2021 | From Experts |
Naam Jan Roddeman
Functie kennis- en
portfoliomanager
Organisatie Nevi
Naam John van Veen
Functie principal
consultant
Organisatie AevesBenefit
STAPPENPLAN VOOR
WAARDECREATIE
Na de sourcingcyclus (Deal! 2) presente-
ren consultant John van Veen en kennis-
en portfoliomanagerJan Roddeman een
stappenplan voor complexe en kritische
vormen van waardecreatie. Categorie-
management staat hierbij centraal.
D
e sourcingcyclus is een methodiek
waarbij de belangrijkste aandachts-
velden in een inkoopproces op een
logische en weldoordachte manier
met elkaar verbonden worden. Dit in
lijn met de door Supply Value gesig-
naleerde trend tot optimalisatie van
inkoopprocessen. In navolging van
deze sourcingcyclus is een stappen-
plan ontwikkeld dat gebruikt kan
worden bij complexe en kritische vormen van waardecreatie.
Het principe van categoriemanagement staat hierbij centraal.
Dynamisch, cyclisch en continu
In het proces van inkoopcategoriemanagement wordt systema-
tisch onderzocht welke concrete bijdragen inkoop- en leveran-
ciersprestaties kunnen leveren aan het realiseren van de corpo-
rate en businessdoelstellingen van een organisatie. Het gaat
hierbij om het kiezen van de meest effectieve en efficiënte stra-
tegie per categorie. Die strategie wordt eerst gedefinieerd en
geïmplementeerd en vervolgens bewaakt, zodat de beoogde bij-
drage aan het realiseren van deze doelstellingen ook echt wordt
gerealiseerd. Categoriemanagement is een dyna-
misch, cyclisch en vooral ook continu proces, zeker
in het huidige tijdsgewricht, dat zich kenmerkt door
VUCA (volatility, uncertainty, complexity en ambi-
guity). Organisaties, zowel privaat als publiek, moe-
ten meer en sneller dan in het verleden hun doelen,
strategieën en businessmodellen aanpassen. Dit
impliceert dat ook de categoriestrategie dynamisch
is en moet zijn. Daarnaast wordt de effectiviteit er-
van na afloop van het sourcingproces beoordeeld,
en in het contract- en leveranciersmanagementpro-
ces getoetst. Dit proces levert daarmee, naast wij-
zigende doelen, input om in de loop der tijd wijzigin-
gen in de categoriestrategie aan te brengen.
Waardedrijvers
Categoriemanagement vormt zeg maar de link tus-
sen organisatie en businessdoelen enerzijds, en de
tactische uitvoering (sourcing) van inkoopprojecten
anderzijds. Zo wordt de markt in staat gesteld im-
pact te hebben op de doelen en waardedrijvers van
de inkopende organisatie. Het hele proces is gericht
op het realiseren van waardecreatie en impact
en, waar relevant, het inkopen van oplossingen.
Waardedrijvers zijn de aspecten die een grote im-
pact hebben op het succes van een organisatie of
business. Grofweg drie categorieën zijn denkbaar:
1. Groeidrijvers waarbij het gaat het om aspecten
die de opbrengsten vergroten, zoals innovatie,
klanttevredenheid, service, imago en de kwali-
teit van het verkopend personeel.
2. Efficiencydrijvers waarbij het gaat om zaken
als kostenefficiency, productiviteit verhogen,
faalkosten verminderen en ziekteverzuim.
3. Financiële drijvers zoals het beheersen van de
kapitaalkosten.

2. | Deal! | SEPTEMBER 2021 | 41
strategisch
alignment
ongoing demand-,
contract- en
leveranciersrelatie-
management
categorie-
prioritering
samenstellen
categorieteam
uitvoeren
externe analyse
bestellen en
betalen
uitvoeren
SWOT-analyse
sourcing
S W
O T
formuleren
categoriedoel
vaststellen scope
en categorieprofiel
bepalen strategie
en verbeter- en
beheers-
maatregelen
formuleren
van soureingen
verbeter-
initiatieven
uitvoeren
interne analyse
1 2 3 4
5 6 7 8
Waardedrijvers zijn in de praktijk deels en soms
zelfs volledig beïnvloedbaar door inkoop, of beter
gezegd: door de mogelijkheden op specifieke mark-
ten. Dit wordt de inkoopgevoeligheid van een speci-
fieke waardedrijver genoemd.
Huurderstevredenheid
Zo is voor woningcorporaties de ‘huurderstevreden-
heid’ een essentiële, op groei gerichte waardedrij-
ver. Zogenaamde customer facing suppliers, zoals de
cv-onderhoudsbedrijven, staan in direct contact
met de huurder en kunnen daarmee een belangrijke
bijdrage leveren aan deze groeidrijver. In dit voor-
beeld is het dus van belang om categorieën te iden-
tificeren en prioriteren die de grootste bijdrage aan
de te realiseren waardedrijver leveren. Met andere
woorden: de leverancier van kantoormeubilair levert
in deze context geen concrete bijdrage aan de waar-
dedrijver huurderstevredenheid en speelt daarom
geen rol in het categoriemanagementinitiatief.
Cyclisch proces
Het categoriemanagementproces start daarom met
het identificeren van relevante, door inkoop beïn-
vloedbare waardedrijvers en de hierboven ge-
schetste prioritering (groene blokjes). Vervolgens
start het proces zelf, dat uit acht fasen bestaat (blauwe blokjes).
Zie figuur 1. Na het formeren van een multidisciplinair categorie-
team wordt de categoriedoelstelling vastgesteld, zoals weerge-
ven in onderstaande drie voorbeelden:
1. Binnen twee jaar realiseren van nieuwe productintroducties
op het gebied van consumentenelektronica (door comple-
mentaire innovatieve leveranciers te betrekken bij R&D).
2. Verbeteren van de huurderstevredenheid (door servicege-
richte leveranciers te contracteren)
3. Realiseren van een structurele TCO-reductie van 2% netto
per jaar gedurende een periode van minimaal 5 jaar.
Categoriedoelstelling
Bij het formuleren van een categoriedoel is het van belang ken-
nis te hebben van de concurrentiestrategie van jouw organisa-
tie. Immers, een lagekostenstrategie, waarvan het derde voor-
beeld hierboven een afgeleide is, zal andere waardedrijvers
opleveren dan een differentiatiestrategie. Hiervan is sprake bij
de eerste twee voorbeelden. Op basis van de categoriedoelstel-
ling wordt vervolgens de scope van het initiatief bepaald. Welke
hoofd- en/of subcategorieën vormen onderwerp van onderzoek?
Gaat het bijvoorbeeld om de gehele hoofdcategorie IT of de ca-
tegorieen hardware en software? Hoe breder de scope, hoe
meer mogelijkheden er ontstaan om de categoriedoelen te
realiseren, maar ook hoe diepgaander de verschillende analyses
zullen worden.
FIGUUR 1
CATEGORIEMANAGEMENT LINK TUSSEN STRATEGISCH ALIGNMENT EN SOURCING
Bron: Van Veen, 2016.

3. | Deal! | SEPTEMBER 2021 | 43
demand-
management-
strategie
leveranciers-
selectie-
strategie
sourcing-
strategie
contract-
strategie
logistieke
strategie
plannings-
strategie
contract-
management-
strategie
supply-
management-
strategie
total-cost-
management-
strategie
risico
management-
strategie
interne
samenwerkings-
strategie
Het is belangrijk een goed beeld te vormen van de
zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen met be-
trekking tot een categorie. Hiertoe voer je eerst
een interne analyse uit. Je beoordeelt hierbij onder
meer of de huidige strategie effectief is in het bij-
dragen aan de waardedrijvers, met welke leveran-
ciers je zakendoet, de spend-patronen, en de op-
bouw van de kostprijs en TCO. Belangrijk is ook om
te weten of je zakendoet met de juiste leveranciers:
sluit het type en profiel van de leverancier aan op
de gewenste businessdoelen?
Utiliteitsmarkt
Een voorbeeld is een aannemer die al jarenlang za-
kendoet met een aantal traditionele, vooral op kos-
ten gerichte subcontractors. De behoefte op de
utiliteitsmarkt wijzigt echter, waarbij de klant
steeds meer hoge kwaliteit, reductie van de bouw-
tijd en onderscheidende innovatieve bouwvormen
wenst. Hier is nu de schaarste aan bouwmaterialen
aan toegevoegd. De huidige leveranciers blijken
steeds minder goed tijdig materialen aan te kunnen
leveren en zo bij te dragen aan de gewenste innova-
ties. Verbonden met dit vraagstuk is de positione-
ring van de leveranciers in de inkoopportfolio: wer-
ken we nu vooral met hefboomleveranciers, terwijl
dat strategische leveranciers zouden moeten zijn?
Outside-in-benadering
Naast een inside-out-benadering, is ook een outsi-
de-in-benadering van belang: wat gebeurt er in de
leveranciersmarkt? Hierbij kun je op macroniveau
ontwikkelingen beoordelen binnen continenten en
landen. Maar ook op mesoniveau kun je, naast de
vijfkrachtenanalyse van Porter, marktontwikkelin-
gen beoordelen in relatie tot jouw categoriedoel-
stelling. Consolidaties in inkoopmarkten kunnen in
het licht van jouw categoriedoelstelling jouw in-
koopmacht verzwakken of juist verbeteren. Zo kan
de recente overname van CTM door Mercell ener-
zijds de mogelijkheden tot traditionele concurren-
tiestelling beperken (minder kosten), en anderzijds
kunnen verdere ontwikkelmogelijkheden ontstaan
(meer innovatie) op het gebied van de automatise-
ring van het sourcingproces. Daarnaast is het zinvol
relevante partners/leveranciers te identificeren.
Wat is hun concurrentiestrategie? Welke unieke
capabilities en competenties hebben ze in huis?
Bouwstenen
De SWOT die resulteert uit de voorgaande stappen
biedt het inzicht om een categoriestrategie te defi-
niëren. De volgende strategische opties zullen ge-
baseerd zijn op het kapitaliseren van kansen en
sterkten, terwijl bedreigingen en zwakten zo veel
mogelijk gemitigeerd worden. Hiermee ontstaat een
categoriestrategie die elf bouwstenen omvat (figuur
2). Bij de sourcingstrategie gaat het om keuzes als:
• Willen we voorkeurspositie nastreven?
• Willen we een sole, single, multiple, dual,
parallel, network, competitive partnerschap of
een partnerschap op afstand nastreven?
• Is een leveranciersontwikkelingsstrategie gewenst?
• Willen we lokaal of juist glocal inkopen?
Terwijl het bij de risicomanagementstrategie gaat om zaken als
het identificeren en benoemen van beheersmaatregelen die zich
voor iedere optie op het niveau van de leverancier, de leveran-
ciersomgeving en de samenwerking tussen partners/contract-
partijen kunnen voordoen.
Eenvoudige weergave
Met de categoriestrategie is de richting en het kader voor de
hieropvolgende sourcing vastgesteld. Categoriemanagement is
daarmee in de meeste sectoren van een ‘hogere orde’ dan
sourcing. Dat zie je ook terug in de vergelijking van deze beide
processen in de tabel, die voor de meeste sectoren geldt. De hier
beschreven categoriemanagementaanpak tussen het proces van
strategische alignment enerzijds, en sourcing en CLM anderzijds,
zorgt dat alle aspecten logisch en overzichtelijk aandacht krijgen.
Daardoor draagt het bij aan de optimalisatie van inkoopproces-
sen. De kracht van deze cyclus ligt ook, net als bij de eerder gepu-
bliceerde sourcingcyclus, in de eenvoudige visuele weergave. •
FIGUUR 2
BOUWSTENEN CATEGORIESTRATEGIE
TABEL: VERSCHILLEN TUSSEN
INKOOPCATEGORIEMANAGEMENT EN SOURCING
Bron: Van Veen, 2019.
Bron: Roddeman, 2021.
Inkoopcategoriemanagement Sourcing
Frequentie Vanwege de dynamische
interne en externe omgeving
is dit een cyclisch en conti-
nu proces met een proces­
matige aanpak
Een eenmalige
projectmatige aanpak
Aanpak Via diverse tools en
technieken; het resultaat is
een categoriestrategie;
input / richtinggevend kader
voor de sourcing
Via een n-staps
sourcingmethodiek;
het resultaat is een
nieuw contract of
een keuze voor een
leverancier
Scope Breed (subcategorie of
categorie)
Smal (productgroep
of commodity)
Focus Proactief Reactief
Plannings­
horizon
Lange termijn Middellange of korte
termijn
input /
output
Levert input voor sourcing Hanteert output
van categorie­
management als
input voor sourcing