Vife pitfalls of procurement professionalization are described, be aware of them to successfully transform a procurement department.

1. et inkoopvolume in de publieke
sector groeit. Mede als gevolg
van taakstellingen besteden over-
heden steeds meer taken uit aan
marktpartijen. Inkoopquota van ruim 60 pro-
cent voor gemeentelijke organisaties zijn inmid-
dels gebruikelijk. Met het decentraal beleggen
van de jeugdzorg, maatschappelijke ondersteu-
ning en arbeidsparticipatie zal het inkoopaan-
deel binnen de gemeentebegroting toenemen.
Gemeenten proberen door contractbeheer, pres-
tatie-inkoop en accountmanagement greep op
die groeiende spend te krijgen. De ervaring leert
dat veel professionaliseringstrajecten niet het be-
oogde resultaat opleveren of soms zelfs faliekant
mislukken. Met goede moed begint men een
programma om bijvoorbeeld een MSU+-vol-
wassenheidsniveau 6 te realiseren, een contract-
managementsysteem in te voeren of categorie-
management te introduceren, maar gedurende
het professionaliseringsprogramma zijn er de
volgende valkuilen:
1. De ontwikkelingsfase wordt overgeslagen;
2. Geen oog voor de mate van volwassenheid
van de organisatie;
3. Negeren van leveranciersafhankelijkheid;
4. Eenzijdige focus op business alignment;
5. Gebrek aan de juiste inkoopcompetenties.
1. DE ONTWIKKELINGSFASE
wordt overgeslagen
De publieke sector beoordeelt zijn inkoopvol-
wassenheid vaak aan de hand van het MSU+-
model. De huidige gemiddelde publieke in-
koopvolwassenheid bedraagt 1,6 op een schaal
van 1 tot 10. Dit cijfer is gebaseerd op ongeveer
130 door gecertificeerde auditeurs uitgevoerde
assessments. Uitschieters naar een niveau 2 of 3
zijn de uitzonderingen die de regel bevestigen.
Dit lage volwassenheidsniveau is vaak een mo-
tief om het ambitieniveau hoog te stellen. Dit
terwijl een zogenaamd ‘voldoende’ volwassen-
heidsniveau van bijvoorbeeld een 6 in veel geval-
len niet wenselijk is. De huidige schaalindeling
van het model werkt dit onterecht in de hand.
Een ander nadeel van het MSU+-model is dat
het geen overzichtelijk totaalbeeld van inkoop-
ontwikkelfasen laat zien.
De inkoopvolwassenheidsmodellen van Van
Weele en Harland doen dit wel. Laatstgenoemd
model is specifiek gericht op de publieke sector
waarbij inkoop zich ontwikkelt van faciliterend
(operational excellence) naar beleidsinhoude-
lijk (customer intimacy). Beide modellen zijn in
figuur 1 geïntegreerd om de stappen van publie-
ke inkoopvolwassenheid te visualiseren.
Duidelijk is dat eerst het eigen huis op orde
moet zijn. De business moet op tijd de juiste
spullen met de juiste kwaliteit krijgen. Vervol-
gens geldt een focus op compliance. Pas daarna is
het tijd voor onderwerpen als externe integratie
en waardecreatie. Dit betekent simpelweg dat
eerst de operationele en tactische inkoopproces-
sen goed geregeld moeten zijn.
Een bekende valkuil is een doorgeschoten drive
naar, zoals Rietveld (2009) dit noemt, functio-
nele inkoopexcellentie. Hierbij introduceert in-
koop allerlei hippe tools, templates en modellen
die horen bij een hoge mate van volwassenheid,
maar die niet bijdragen aan de bevrediging van
de basale organisatorische behoeften. Zo wordt
bij de professionalisering één of zelfs meerdere
ontwikkelingsfasen overgeslagen.
Onderzoek van NEVI/PIANOo (2013) be-
vestigt dit: verreweg de meeste aandacht van
inkoop gaat uit naar transparantie en naleven
van wet- en regelgeving (de fase van compliancy
in figuur 1, dat is fase 2). Pas daarna gaat de aan-
dacht naar de beschikbaarheid van de juiste goe-
deren en diensten. De eerste volwassenheidsfase
lijkt hiermee overgeslagen te worden, wat bij de
business leidt tot onbegrip.
2. GEEN OOG VOOR DE
MATE VAN VOLWASSENHEID
VAN DE ORGANISATIE
Inkoop is allesbehalve een stand-alone bedrijfs-
functie. De zaken die de business waardevol
vindt, zijn afhankelijk van de behoefte en vol-
wassenheid van diezelfde business. Het is daar-
om niet zinvol en vaak zelfs sterk contraproduc-
tief om als inkoop een hogere volwassenheid te
beogen dan die van de businesspartners. Dit
leidt immers tot frictie. Duidelijk is dat inkoop-
professionalisering niet geïsoleerd kan plaats-
vinden. Inkopers moeten dus niet simpelweg
streven naar hoge volwassenheidsscores op de
tienpuntsschaal van het MSU+-model.
3. LEVERANCIERS­
AFHANKELIJKHEID NEGEREN
De derde valkuil heeft te maken met de afhan-
kelijkheid van de leveranciersmarkt. In hoever-
re wil de organisatie gebruikmaken van externe
kennis en innovatievermogen? Een kleinere en
meer doelmatige overheid past bij de economi-
sche realiteit. Dit betekent enerzijds meer doen
met minder eigen mensen. Anderzijds gaat de
De valkuilen van
inkoopprofessionalisering
Gemeenten krijgen steeds meer taken op hun bord. Dat brengt een grotere spend met zich mee
en de noodzaak de inkoop flink te professionaliseren. In dit artikel bespreekt John vanVeen vijf
levensgrote valkuilen die je bij de professionalisering van de gemeentelijke inkoop kunt tegenkomen.
Auteur
JohnvanVeen
Functie:
managing
consultant
Organisatie:
inkoopadviesbu­
reauBenefit
H
juli/augustus 201428

2. markt meer activiteiten verrichten. De ontwik-
kelingsambitie van de inkooporganisatie hangt
daarmee mede af van de mate waarin de orga-
nisatie afhankelijk is van leveranciers. De sterk
groeiende gemeentelijke inkoopomzet vereist
dus een dito groei in volwassenheid. De ervaring
leert dat hier in professionaliseringsprogramma’s
onvoldoende rekening mee wordt gehouden.
4. EENZIJDIGE FOCUS OP
BUSINESS ALIGNMENT
Het huidige inkoopparadigma is dat primair ge-
streefd moet worden naar business alignment.
Dat is dan ook vaak het streven bij inkooppro-
fessionalisering in de publieke sector. De erva-
ring leert ons dat dit pas effectief is als het eigen
huis op orde is. Daarnaast is juist boardroom
alignment, dat wil bij gemeenten zeggen be-
stuurlijke alignment, een nuttiger focus van in-
koop binnen de publieke sector dan business
alignment.
Anders dan in de private sector zijn de politiek-
bestuurlijke organisatiedoelstellingen niet of
beperkt vertaald in afdelingsplannen. Een an-
der motief om in eerste aanleg te streven naar
boardroom alignment betreft de inhoud van de
organisatiedoelstellingen. Anders dan in het be-
drijfsleven zijn dit in de regel geen strakke finan-
ciële doelstellingen als afgeleiden van afdelings-
prestaties. Publieke doelstellingen en waarden
zijn veel minder enkelvoudig dan die in het
bedrijfsleven. Er is sprake van een uitdagende
mix van tekortreductie, sociale resultaten, eco-
nomische groei, compliancy en lokale stimule-
ring. Businessprestaties zijn eigenlijk al vertaald
in de organisatiedoelstellingen. Afdelingsover-
stijgende inkoopbeleiduitgangspunten zijn zo
snel herkenbaar.
Een zuivere businessgedreven oriëntatie kan tot
een verkeerde focus van inkoop leiden, terwijl
een juiste focus een kans betekent. Juist inkoop
doet kennis op van de organisatiedoelstellingen
die veelal wel zijn vastgelegd in bijvoorbeeld een
collegeprogramma. Vervolgens gaat het in ge-
sprek met de afdelingen om deze doelstellingen
ook op businessniveau te identificeren en pro-
actief mogelijkheden ter realisatie aan te reiken.
In figuur 2 is dat weergegeven.
5. GEBREK AAN DE JUISTE
INKOOPCOMPETENTIES
De vijfde valkuil voor geslaagde professionali-
sering is de inkoper zelf. De gemeentelijke in-
koper is meestal functioneel gericht, waarbij
rechtmatig handelen vaak prioriteit heeft. De
huidige ontwikkelingen en noodzakelijke stap-
pen in inkoopvolwassenheid vragen echter om
andere inkopers. Inkopers die intern en extern
verbindingen kunnen leggen, zakelijk handelen
en de grenzen van de regelgeving durven op te
zoeken. Bij te veel inkopers zijn deze competen-
ties niet of onvoldoende aanwezig. £
Organisatiedoelstellingen
en businessmodel
Inkoopdoelstellingen Businessdoelstellingen
Figuur 1 Fasen in de ontwikkeling van de inkoopfunctie in de publieke sector
Figuur 2 Business alignment en boardroom
alignment in de gemeentelijke organisatie
CvB/BW
Inkoop Business
Business
alignment
Boardroom
alignment
Boardroom
alignment
Aanbesteden
leveren
Juiste product-
hoeveelheid, plaats
en moment
Transactie-
oriëntatie
Operational Excellence Customer Intimacy
Functionele focus (inkoopgedreven) Crossfunctionele focus (businessgedreven)
Compliance
Rechtmatigheid en
kosteneffectiviteit
Commerciële
oriëntatie
Gecoördineerde
inkoop
Interne integratie Externe integratie Waardecreatie
Efficiënt gebruik
van publieke
middelen
Competitie en
efficiency
Best mogelijke
uitkomst ten
aanzien van total
cost of ownership
Value for money
Bijdrage aan
organisatie-
doelstellingen
Politiek-
bestuurlijke doelen
Inkoop leidt en is
verantwoordelijk
voor de realisatie
van doelen
Inkoop als
leverancier
GebaseerdopVanWeele1998enHarlande.a.2007AangepastnaarRietveld2009
juli/augustus 2014 29