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2012 ¿Qué es la cultura Corporativa? Jontxu Pardo Rodríguez-Pardo KOMACONSULTING.NET 06/05/2012

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¿Qué es la cultura Corporativa? ¿QUE ES CULTURA CORPORATIVA?La cultura de una organización define lo que es un comportamientoapropiado, une y motiva personas y afirma soluciones cuando hayambigüedad. La cultura gobierna la manera en que una compañíaprocesa información, sus relaciones internas y sus valores.Funciona a todo nivel desde lo subconsciente hasta lo visible. Enun mundo de compañías cada vez más "uniformes" y productossofisticados "basados en conocimientos", el control y comprensión dela cultura corporativa de una organización son una responsabilidadclave de los líderes, al igual que una herramienta vital deadministración si se quiere estimular el alto desempeño ymantener el valor para los accionistas. Una cultura corporativa se puede describir y representargráficamente utilizando diferentes categorías y sistemas declasificación, pero todas las culturas son en realidad respuestas adilemas corporativos. El papel del líder corporativo es manejar lasnecesidades contradictorias de una manera sinergista, creandoun entorno en el cual se puedan conciliar las fuerzas opositoraspara fomentar un crecimiento rápido y fuerte. La cultura es utilizada por los científicos sociales paradescribir todo un estilo de vida: maneras de actuar, sentir ypensar que son aprendidas por grupos de personas en vez de serMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 1

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¿Qué es la cultura Corporativa?biológicamente determinadas. Ocurren grandes variaciones en elcomportamiento de grupos humanos con dotaciones genéticassimilares. Sir Edward Bernard Taylor atribuyó éstas a la cultura,"aquel todo complejo que incluye conocimiento, creencia, arte,moral, ley, costumbre y otras capacidades y hábitos adquiridospor el hombre como miembro de la sociedad.DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDALa cultura corporativa se ha comparado con una de esasmanchas de tinta en las cuales vemos lo que queremos ver. Enlas corporaciones, la cultura se utiliza para explicar por quénada parece funcionar, o por qué los competidores tienenmucho más éxito. Se considera que la cultura confiereventajas competitivas únicas y/o limitaciones extremas.¿Pueden los occidentales ser como los japoneses incluso si lodesearan? ¿Significaría eso perder para siempre los aspectossingulares de la cultura occidental? Este libro argumenta quela cultura corporativa es descriptible, se puede medir si esnecesario y es alterable dentro de ciertos límites.Culturas y Macro-culturas Corporativas Es importante hacer una distinción entre la culturadentro de la organización y la cultura más amplia de unanación, grupo económico o región geográfica. A las primerasse les llamará "culturas corporativas11 y a las segundas"macroculturas11. La investigación de las culturas corporativasMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 2

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¿Qué es la cultura Corporativa?implica analizar la manera en que se comportan las personasde una organización, cuáles supuestos gobiernan sucomportamiento y qué vínculos mantienen unida a lacorporación. Pero no se puede ignorar la macro-cultura porque, talcomo veremos, las culturas corporativas representan temas ypatrones de la cultura más amplia. Las culturas corporativasson episodios específicos de patrones regionales y nacionalesmás generales. Por ejemplo, las corporacionesestadounidenses mostrarán variaciones particulares de untema norteamericano más grande. La razón por la cual muchascorporaciones japonesas son competidores tan extraordinariostiene mucho que ver con la cultura asiática. Los que tratan demotivar al staff japonés, francés, británico o estadounidensedándole significado y propósito a su cultura corporativapueden ayudarse escogiendo ideas y temas de lamacro-cultura en la cual está la organización. De otramanera no se pueden entender las ideas.MG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 3

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¿Qué es la cultura Corporativa? ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA CORPORATIVA Las Personas Componen una Cultura ¿Dónde se origina una cultura? La respuesta es que lacultura está dentro del potencial de los miembros de unaorganización. Estos utilizan la cultura para reforzar ideas,sentimientos e información que son consistentes con suscreencias. La cultura desincentiva, e incluso reprime,sentimientos e información que son inconsistentes. Todas las culturas excluyen algo. De otra manera laorganización se convertiría simplemente en un conjuntoconfuso de los diferentes deseos de sus miembros y podría noatender a sus clientes en forma eficaz. A una cultura queadmite una amplia gama de expresiones humanas se leconsidera que tiene un elevado contexto. Una cultura quelimita esta gama tiene poco contexto.Las Culturas Recompensan la Excelencia Las culturas incluyen las necesidades y aspiraciones delos miembros de un grupo. Esto hace que el proceso deformación de culturas sea inherentemente satisfactorio yuna sólida fuente de motivación. Todos los miembros de unMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 4

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¿Qué es la cultura Corporativa?grupo pueden tratar de crear un habitat para sus sentimientose ideas. Pueden ayudar a establecer las normas y estándares através de los cuales se les evalúa, establecer las categorías enlas cuales encajarán sus ideas y crear los papeles que aspirana desempeñar. La cultura, en el mejor de los casos, puede serun entorno para sacar a relucir los potenciales de todos losmiembros del grupo y un sistema para recompensar tareasdefinidas. La cultura confiere mucho prestigio a los logrosparticulares. Por ejemplo, en 3M la cultura contiene unsistema organizado para valorar el trabajo innovador. De lamisma manera las culturas nacionales sobresalen en lo quemás admiran. La admiración que los estadounidenses sientenpor el individuo ha producido al pionero, al colonizador, a losmontañeses, a los señores feudales, a los grandescompradores y a los bandidos de los bonos basura. El fervorque sienten los ingleses por su lenguaje hablado haproducido una grandiosa literatura y teatro, y una modernatradición de radiodifusión, entretenimiento y enseñanza.Suiza ha convertido su ubicación geográfica en un lugar dereunión para naciones y un centro de negociación, rescate,refugio, salud, medicina y banca. Las culturas nacionalespueden ser influencias poderosas.MG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 5

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¿Qué es la cultura Corporativa?La Cultura es un Conjunto de Afirmaciones Una cultura comprueba que ningún grupo, corporación,tribu o nación puede comenzar de la nada. Sus miembrostienen que estar imbuidos de creencias y afirmaciones.Algunos ejecutivos recordarán a los grupos de capacitación(grupos-C), que eran comunes hace 20 años, y podrían habersentido directamente la ansiedad misma de un grupo sinliderazgo o propósito y sin estructura o agenda. Podrían haberexperimentado el anhelo, casi la desesperación, con la cual elgrupo desarrolló normas, valores, procedimientos, propósitos yagendas compartidas, y el gran alivio e intensidad desentimientos mutuos que estos estándares aportaron amuchos miembros del grupo. Por lo tanto, la cultura esespecialmente fuerte donde las personas necesitantranquilidad y mayor certidumbre.Las Afirmaciones Culturales Tienden a Cumplirse Las afirmaciones que crean una cultura generalmenteadquieren forma antes de que esa cultura cree riqueza o valorpara sus clientes. Reunirse en torno a una creencia podríaayudar a hacer que ésta se haga realidad. Como mínimo lacreencia se puede volver verdadera mediante continuoscompromisos por parte del grupo. Por lo tanto, si lacomputadora Macintosh es descrita por sus desabolladores enApple como un producto "terriblemente maravilloso" queMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 6

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¿Qué es la cultura Corporativa?"cambiará al mundo", entonces los empleados de Applepueden dedicar mayores esfuerzos y creatividad en esteproducto de los que dedicarían en otras circunstancias. También existe el riesgo de desilusión y un aumento detensión, junto con la envidia por parte de los empleados quetrabajan en otros grupos. Por lo tanto la cultura tiene buenas ymalas consecuencias.Las Culturas Tienen Sentido y Puntos de Vista Coherentes Incluso si las personas no comparten los valores y laspremisas de una cultura, una vez que entienden lo que son,considerarán que es lógico seguir el ejemplo de los verdaderosmiembros de la cultura. Es imposible apreciar una culturacorporativa hasta que se entienda que sus acciones sededucen lógicamente de sus creencias y supuestos. Elsentimiento de que una cultura es ilógica es usualmente elresultado de que las personas malinterpreten sus premisaspor cuenta propia. Por ejemplo, el continuo monitoreo deltrabajo de los empleados mediante cámaras de video es unaconsecuencia lógica del supuesto de que por naturaleza sonperezosos y descuidados, a menos que se les supervise y corrijaen forma cuidadosa. Dichos supuestos pueden cumplirseporque los trabajadores tenderán a relajarse en el momentoMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 7

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¿Qué es la cultura Corporativa?en que se interrumpe la inspección y podrían tratar de evadirlas cámaras. Dicho comportamiento "confirma" lasatisfacción de los altos gerentes que es necesaria paracontinuar un riguroso control y monitoreo.Las Culturas le Brindan Continuidad e Identidad a susMiembros Sin una cultura compartida, Volvo no sería visiblementeVolvo y las compañías como British Airways no se podríandistinguir de otras aerolíneas en términos de servicio: losempleados tampoco tratarían de identificarse con estascompañías. Una corporación puede retener su sentido deidentidad y continuidad solamente si las creencias secomparten, afirman, cumplen, y son características ypersistentes pese a los cambiantes entornos. Como un barcoen el mar, una compañía retendrá sus propósitos, valores ysentido de dirección incluso si es alejada del curso, dañada otemporalmente incapacitada. En una emergencia todos sedarán cuenta de que el "barco" se tiene que salvar y que tieneque llegar a su destino por cualquier ruta posible. La analogíadel barco facilita la comprensión de dos elementos adicionalesde la cultura corporativa.MG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 8

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¿Qué es la cultura Corporativa?Una Cultura está en Estado de Equilibrio entre ValoresRecíprocos Al igual que un barco tiene que avanzar para mantenersu equilibrio y amortiguarse contra la turbulencia,igualmente una cultura corporativa es un acto de equilibrioentre la estabilidad y la turbulencia, la continuidad y elcambio, el curso que se debe tomar y la fuerza y dirección delviento y la marea. El movimiento no puede ser todo cambio otodo continuidad. Dentro de la tripulación del barco haymuchos grupos de papeles recíprocos que también debenlograr cierto tipo de equilibrio. Una persona o grupo brinda elpoder (accionistas, por ejemplo), otro dirige. Uno examina elambiente y mira al exterior, y otros se cercioran de que elbarco esté en buenas condiciones adentro. Hay líderes yseguidores, jefes y trabajadores, los que envían y recibenseñales y los que responden a ellas. La cultura no essimplemente una división de trabajo, sino una integración deese trabajo en un todo balanceado.Una Cultura Corporativa es un Sistema Cibernético La palabra cibernético proviene del griego kybernetes,timonel. Calificar a una cultura de cibernética implica que sedirige a sí misma y persevera en la dirección que se ha fijadopese a los obstáculos e interrupciones. Por ejemplo, unabrújula automática indica qué dirección debe seguir unMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 9

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¿Qué es la cultura Corporativa?barco para compensar el ser sacado del curso o evitar unobstáculo. Una cultura corporativa podría de manera similartratar de penetrar un nuevo mercado desde diferentesdirecciones, después de una serie de frustraciones. Todos lossistemas cibernéticos procesan la retroaI ¡mentación sobre loscambios del entorno y hacen correcciones apropiadas en elcurso. Por ejemplo, British Airways utiliza varios tipos deretroalimentación para mejorar su cultura de servicio alcliente. Está el informe de viajes rutinarios, pero tambiénestán los equipos "El Cliente Primero", que se reúnen paraconsiderar cómo se podría mejorar el servicio a la luz de suexperiencia en cabina. Finalmente, hay un video buzón en elcual se filma a los clientes que ponen quejas o expresangratitud (ver el capítulo 4). Estos datos de retroalimentaciónse examinan de manera que la cultura pueda aprender. Todoconsiste en el aprendizaje.Las Culturas son Patrones Una cultura no es una cosa u objeto particular, sino unpatrón que aparece a través del tiempo y en toda laorganización. Por ejemplo, un estudio importante de un bancoestadounidense descubrió que la relación entre el staff deservicio del banco y sus clientes se repetía en la relaciónentre los supervisores y el staff de servicio, y en la relaciónMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 10

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¿Qué es la cultura Corporativa?entre los altos gerentes y los supervisores. Es probable,aunque las investigaciones no llegaron tan lejos, que el patrónse repitiera nuevamente entre las oficinas centrales del bancoy sus sucursales. De hecho, la cultura se asemeja a unholograma en el sentido de que la información se distribuyepor todo el patrón, y cualquier parte del patrón contiene unmicrocosmos de la totalidad. Por lo tanto, un encuentro hábil yamable entre la asistente de vuelo de una aerolínea y unpasajero asustado es un microcosmos de la manera en que laasistente de vuelo ha sido tratada, lo cual a su vez es parte deuna actitud más general hacia el hecho de darle poder a lastripulaciones de cabina para atender mejor a los clientes.Las Culturas se Refieren a las Comunicaciones Es más importante entender que muchas culturasfacilitan la comunicación, o sea compartir la experiencia einformación. Pueden hacer que sus miembros se apoyenfuertemente. Las corporaciones podrían desarrollar patronesde idealización y tranquilidad mutua (ver el capítulo 8 parala interesante gama de excusas utilizadas por Volvo en Franciapara garantizarle a sus miembros que un automóvil sueconunca podría atraer el temperamento latino). La culturacorporativa podría estar fallando, sin embargo el afectomutuo requiere que se amortigüe y se den excusas por unfracaso. No obstante, los sistemas afectivos de las culturas nonecesariamente son barreras de un mejor desempeño. UnMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 11

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¿Qué es la cultura Corporativa?trabajo de la mejor calidad del mundo se lleva a cabo en NorthAmerican Tool and Die como actos de amistad por loscompañeros trabajadores y por su fundador (ver el capítulo9). Ganarse el afecto de sus compañeros de trabajo puede serla razón más importante y poderosa para trabajar.Las Culturas son Más o Menos Sineraistas Un aspecto sutil pero sin embargo vitalmente importantede la cultura es la sinergia entre sus valores. La palabrasinergia del griego syn-ergo, "trabajar con", se refiere hastaqué punto diferentes valores dentro de una cultura"funcionan bien" entre sí. La sinergia es probablemente lo máscercano que los occidentales se acercan al concepto asiático dewa (o armonía) en los negocios, un axioma central de la culturacorporativa y nacional japonesa. Los valores colaboran si hansido diseñados para hacerlo. Las sinergias pueden entrelazarse en los elementos decultura corporativa. Por ejemplo, la creatividad corporativa esmás elevada no cuando los supuestos genios se hacenpublicidad a voces, sino cuando un flujo de ideas originalesenfrenta una retroalimentación inteligente y constructiva,junto con personas dispuestas a apoyar estas ideas y llevar acabo hasta el último detalle de su implementación. ParaWestern Oil (ver capítulo 3) los estándares más elevados deseguridad en las carreteras fueron finalmente apoyadosMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 12

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¿Qué es la cultura Corporativa?solamente por los conductores de camiones, pero esto tuvo quesuceder junto con una cultura gerencial decidida a reducir laspérdidas ocasionadas por accidentes.Solo las Culturas Pueden Aprender vs las OrganizacionesDeben Aprender Hubo una época cuando una compañía simplementetomaba cualquier conocimiento que estuviera disponible de losorganismos profesionales o departamentos de investigación ylo aplicaba a la producción. El aprendizaje se "trajo"contratando expertos y luego la fábrica lo pulió. Losempleados aprendieron hasta cierto punto, pero laorganización simplemente explotó lo que sabía, adquiriendonueva pericia cuando fuera apropiado. Actualmente todo seestá moviendo demasiado rápido. Los entornos demercados están atravesando una evolución cada vez másrápida, mientras que la ciencia se desarrolla másrápidamente de lo que se pueden generar aplicacionescomerciales. En dichas circunstancias tiene que haber una red depersonas que puedan aprender simultáneamente de loscambiantes mercados "externos" y de la naciente tecnología"interna" y llevar a los clientes a las satisfacciones finales quehacen posible los nuevos conocimientos. Este resultado sepuede lograr solamente mediante una cultura que aprendaMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 13

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¿Qué es la cultura Corporativa?continuamente de varias fuentes: es decir, la muy discutida"organización de aprendizaje". Las organizaciones cuyosnegocios se basan en personas innovadoras y emprendedorascon altos niveles de conocimientos tienen un problemaparticular. Estos trabajadores se sienten más creativos y sinrestricciones dentro de la organización, de lo que se sentiríancomo operarios solos, de lo contrario se irían y seindependizarían, o no podrían crear las redes que llevan aproductos de calidad. Por ejemplo, Norsk Data considera quedebe ofrecerles a los empleados más oportunidad deempresarialismo de lo que posiblemente tendrían si hubieranestablecido sus propias compañías.Cultura vs Liderazqo Existe una relación más vital entre la cultura y elliderazgo. De hecho, los líderes exitosos descritos en este libroejercen su influencia más directa sobre sus compañías alutilizar la cultura corporativa. Los líderes ayudan a moldear lacultura. La cultura ayuda a moldear a sus miembros. ¿Por quése necesita la cultura como un intermediario entre los líderes ylos seguidores? Considere las siguientes situaciones.Organizaciones "Uniformes" La jerarquía tradicional fue lo que supuestamente integróla corporación. Si B y C no estaban de acuerdo, ambos podíanMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 14

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¿Qué es la cultura Corporativa?apelar a A, su superior, para que lo resolviera. Los "cerebros"de las altas jerarquías de la organización le decían a los"operarios", o trabajadores manuales de las jerarquíasinferiores, lo que debían hacer, cómo y cuándo. La complejidadmisma de las operaciones modernas de negocios ha abrumadoeste sistema. La compañía del futuro a menudo se describe como"uniforme", sin cadenas de mando verticales. El jefe, si lo hay,ya no puede saber todo lo que deben hacer los demás. Toda laorganización está llena de conocimientos. Ni un solo jefepuede tener la información y destrezas necesarias. Se cree quese necesitan 68 diferentes tipos de ingenieros para hacer unmódulo de alunizaje para la NASA. Imagine "dirigir" a estecírculo de expertos esotéricos. No es posible. Todo lo que unlíder puede de hecho hacer es manejar la cultura del lugardonde se realiza el trabajo, elogiar la visión del todo terminaday los estándares de desempeño necesarios para lograrlo, ymanejar las comunicaciones extremadamente sutilesnecesarias para el funcionamiento armonioso de todas laspartes del módulo. Toda la noción de líderes y seguidores está cada vez másdesactualizada y podría ser incluso una fuente de confusión.Los seguidores "dirigen" de varias maneras, utilizando elcriterio, conocimientos, destrezas y automanejo. Los líderespodrían tener que dedicar grandes cantidades de su tiempoMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 15

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¿Qué es la cultura Corporativa?"siguiendo" lo que los hábiles subalternos están tratando dedecirles. Cuando los puntos de vista tradicionales delliderazgo se demoran y los jefes poseen formas inalienablesde superioridad en todas las relaciones, independientementede sus conocimientos reales, toda la economía nacional podríaverse afectada. La capacidad para delegar responsabilidad adonde están inherentes los conocimientos es crucial para laeficacia organizacional.La Escalera de Responsabilidades Sin embargo, no es cierto que la "autoridad estédesplomándose", ya que un jefe no puede decirle a muchos delos subalternos exactamente lo que tienen que hacer. Laautoridad podría desplomarse porque los líderes no manejanculturas y no saben cómo moldear estos fenómenos complejos.Este es un problema que tiene solución y una destreza que sepuede dominar. Se debe hacer una distinción entrecomportamientos llamados "jerárquicos" -mediante los cualesla persona que se queja quiere decir que se le están dandodemasiadas órdenes y que no se le está dando suficientediscreción- y la existencia de una "jerarquía deresponsabilidades". El comportamiento jerárquico se está volviendo cadavez menos apropiado en un entorno en donde los empleadosestán obligados a ejercer su propio criterio y se les estáMG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 16

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¿Qué es la cultura Corporativa?pagando para hacerlo. Pero ese cambio no afecta la existenciade una jerarquía de responsabilidades en la cual A esresponsable ante los accionistas de lo bien que se desempeñenB, C y D. Lo que tiene que suceder es que A ejerza influenciasobre las condiciones, la atmósfera, el entorno de trabajo y lasestructuras de recompensas en las cuales trabajan B, C y D.Mientras que B, C y D se desempeñen lo mejor que puedan, Adefine lo que es un buen desempeño, le dice a los tressubalternos lo bien que han alcanzado su ideal y crea un lugarde trabajo en el cual pueda prosperar el tipo particular deexcelencia que la compañía pretende promover. Cada vez más,el líder podría querer buscar la ayuda de los subalternos paradefinir lo que es un buen desempeño. Este concepto de niveles de responsabilidad con lacultura en la cima es muy importante. Si A le dice a B, C y Dexactamente cómo deberían desempeñarse, estoinevitablemente interfiere con sus áreas de criterio y aptitud,pero si A le dice a ellos lo que es el buen desempeño y luegoelogia sus logros o critica su falta de logros, entonces toda laresponsabilidad de desempeñarse bien permanece con lossubalternos, mientras que A acepta la responsabilidad de crear"una cultura de elevado desempeño” en la compañía. Por lotanto, la cultura está en la cima de la jerarquía deresponsabilidades del líder.MG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 17