Cultura Corporativa

2012

¿Qué es la
cultura
Corporativa?

Jontxu Pardo Rodríguez-Pardo
KOMACONSULTING.NET
06/05/2012

¿Qué es la cultura Corporativa?

¿QUE ES CULTURA
CORPORATIVA?

La cultura de una organización define lo que es un comportamiento
apropiado, une y motiva personas y afirma soluciones cuando hay
ambigüedad. La cultura gobierna la manera en que una compañía
procesa información, sus relaciones internas y sus valores.
Funciona a todo nivel desde lo subconsciente hasta lo visible. En
un mundo de compañías cada vez más "uniformes" y productos
sofisticados "basados en conocimientos", el control y comprensión de
la cultura corporativa de una organización son una responsabilidad
clave de los líderes, al igual que una herramienta vital de
administración si se quiere estimular el alto desempeño y
mantener el valor para los accionistas.

Una cultura corporativa se puede describir y representar
gráficamente utilizando diferentes categorías y sistemas de
clasificación, pero todas las culturas son en realidad respuestas a
dilemas corporativos. El papel del líder corporativo es manejar las
necesidades contradictorias de una manera sinergista, creando
un entorno en el cual se puedan conciliar las fuerzas opositoras
para fomentar un crecimiento rápido y fuerte.

La cultura es utilizada por los científicos sociales para
describir todo un estilo de vida: maneras de actuar, sentir y
pensar que son aprendidas por grupos de personas en vez de ser
MG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 1


biológicamente determinadas. Ocurren grandes variaciones en el
comportamiento de grupos humanos con dotaciones genéticas
similares. Sir Edward Bernard Taylor atribuyó éstas a la cultura,
"aquel todo complejo que incluye conocimiento, creencia, arte,
moral, ley, costumbre y otras capacidades y hábitos adquiridos
por el hombre como miembro de la sociedad.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA

La cultura corporativa se ha comparado con una de esas
manchas de tinta en las cuales vemos lo que queremos ver. En
las corporaciones, la cultura se utiliza para explicar por qué
nada parece funcionar, o por qué los competidores tienen
mucho más éxito. Se considera que la cultura confiere
ventajas competitivas únicas y/o limitaciones extremas.
¿Pueden los occidentales ser como los japoneses incluso si lo
desearan? ¿Significaría eso perder para siempre los aspectos
singulares de la cultura occidental? Este libro argumenta que
la cultura corporativa es descriptible, se puede medir si es
necesario y es alterable dentro de ciertos límites.

Culturas y Macro-culturas Corporativas

Es importante hacer una distinción entre la cultura
dentro de la organización y la cultura más amplia de una
nación, grupo económico o región geográfica. A las primeras
se les llamará "culturas corporativas11 y a las segundas
"macroculturas11. La investigación de las culturas corporativas


implica analizar la manera en que se comportan las personas
de una organización, cuáles supuestos gobiernan su
comportamiento y qué vínculos mantienen unida a la
corporación.

Pero no se puede ignorar la macro-cultura porque, tal
como veremos, las culturas corporativas representan temas y
patrones de la cultura más amplia. Las culturas corporativas
son episodios específicos de patrones regionales y nacionales
más generales. Por ejemplo, las corporaciones
estadounidenses mostrarán variaciones particulares de un
tema norteamericano más grande. La razón por la cual muchas
corporaciones japonesas son competidores tan extraordinarios
tiene mucho que ver con la cultura asiática. Los que tratan de
motivar al staff japonés, francés, británico o estadounidense
dándole significado y propósito a su cultura corporativa
pueden ayudarse escogiendo ideas y temas de la
macro-cultura en la cual está la organización. De otra
manera no se pueden entender las ideas.



ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
CORPORATIVA

Las Personas Componen una Cultura

¿Dónde se origina una cultura? La respuesta es que la
cultura está dentro del potencial de los miembros de una
organización. Estos utilizan la cultura para reforzar ideas,
sentimientos e información que son consistentes con sus
creencias. La cultura desincentiva, e incluso reprime,
sentimientos e información que son inconsistentes.

Todas las culturas excluyen algo. De otra manera la
organización se convertiría simplemente en un conjunto
confuso de los diferentes deseos de sus miembros y podría no
atender a sus clientes en forma eficaz. A una cultura que
admite una amplia gama de expresiones humanas se le
considera que tiene un elevado contexto. Una cultura que
limita esta gama tiene poco contexto.

Las Culturas Recompensan la Excelencia

Las culturas incluyen las necesidades y aspiraciones de
los miembros de un grupo. Esto hace que el proceso de
formación de culturas sea inherentemente satisfactorio y
una sólida fuente de motivación. Todos los miembros de un


grupo pueden tratar de crear un habitat para sus sentimientos
e ideas. Pueden ayudar a establecer las normas y estándares a
través de los cuales se les evalúa, establecer las categorías en
las cuales encajarán sus ideas y crear los papeles que aspiran
a desempeñar. La cultura, en el mejor de los casos, puede ser
un entorno para sacar a relucir los potenciales de todos los
miembros del grupo y un sistema para recompensar tareas
definidas.

La cultura confiere mucho prestigio a los logros
particulares. Por ejemplo, en 3M la cultura contiene un
sistema organizado para valorar el trabajo innovador. De la
misma manera las culturas nacionales sobresalen en lo que
más admiran. La admiración que los estadounidenses sienten
por el individuo ha producido al pionero, al colonizador, a los
montañeses, a los señores feudales, a los grandes
compradores y a los bandidos de los bonos basura. El fervor
que sienten los ingleses por su lenguaje hablado ha
producido una grandiosa literatura y teatro, y una moderna
tradición de radiodifusión, entretenimiento y enseñanza.
Suiza ha convertido su ubicación geográfica en un lugar de
reunión para naciones y un centro de negociación, rescate,
refugio, salud, medicina y banca. Las culturas nacionales
pueden ser influencias poderosas.



La Cultura es un Conjunto de Afirmaciones

Una cultura comprueba que ningún grupo, corporación,
tribu o nación puede comenzar de la nada. Sus miembros
tienen que estar imbuidos de creencias y afirmaciones.
Algunos ejecutivos recordarán a los grupos de capacitación
(grupos-C), que eran comunes hace 20 años, y podrían haber
sentido directamente la ansiedad misma de un grupo sin
liderazgo o propósito y sin estructura o agenda. Podrían haber
experimentado el anhelo, casi la desesperación, con la cual el
grupo desarrolló normas, valores, procedimientos, propósitos y
agendas compartidas, y el gran alivio e intensidad de
sentimientos mutuos que estos estándares aportaron a
muchos miembros del grupo. Por lo tanto, la cultura es
especialmente fuerte donde las personas necesitan
tranquilidad y mayor certidumbre.

Las Afirmaciones Culturales Tienden a Cumplirse

Las afirmaciones que crean una cultura generalmente
adquieren forma antes de que esa cultura cree riqueza o valor
para sus clientes. Reunirse en torno a una creencia podría
ayudar a hacer que ésta se haga realidad. Como mínimo la
creencia se puede volver verdadera mediante continuos
compromisos por parte del grupo. Por lo tanto, si la
computadora Macintosh es descrita por sus desabolladores en
Apple como un producto "terriblemente maravilloso" que



"cambiará al mundo", entonces los empleados de Apple
pueden dedicar mayores esfuerzos y creatividad en este
producto de los que dedicarían en otras circunstancias.

También existe el riesgo de desilusión y un aumento de
tensión, junto con la envidia por parte de los empleados que
trabajan en otros grupos. Por lo tanto la cultura tiene buenas y
malas consecuencias.

Las Culturas Tienen Sentido y Puntos de Vista Coherentes

Incluso si las personas no comparten los valores y las
premisas de una cultura, una vez que entienden lo que son,
considerarán que es lógico seguir el ejemplo de los verdaderos
miembros de la cultura. Es imposible apreciar una cultura
corporativa hasta que se entienda que sus acciones se
deducen lógicamente de sus creencias y supuestos. El
sentimiento de que una cultura es ilógica es usualmente el
resultado de que las personas malinterpreten sus premisas
por cuenta propia. Por ejemplo, el continuo monitoreo del
trabajo de los empleados mediante cámaras de video es una
consecuencia lógica del supuesto de que por naturaleza son
perezosos y descuidados, a menos que se les supervise y corrija
en forma cuidadosa. Dichos supuestos pueden cumplirse
porque los trabajadores tenderán a relajarse en el momento



en que se interrumpe la inspección y podrían tratar de evadir
las cámaras. Dicho comportamiento "confirma" la
satisfacción de los altos gerentes que es necesaria para
continuar un riguroso control y monitoreo.

Las Culturas le Brindan Continuidad e Identidad a sus
Miembros

Sin una cultura compartida, Volvo no sería visiblemente
Volvo y las compañías como British Airways no se podrían
distinguir de otras aerolíneas en términos de servicio: los
empleados tampoco tratarían de identificarse con estas
compañías. Una corporación puede retener su sentido de
identidad y continuidad solamente si las creencias se
comparten, afirman, cumplen, y son características y
persistentes pese a los cambiantes entornos. Como un barco
en el mar, una compañía retendrá sus propósitos, valores y
sentido de dirección incluso si es alejada del curso, dañada o
temporalmente incapacitada. En una emergencia todos se
darán cuenta de que el "barco" se tiene que salvar y que tiene
que llegar a su destino por cualquier ruta posible. La analogía
del barco facilita la comprensión de dos elementos adicionales
de la cultura corporativa.



Una Cultura está en Estado de Equilibrio entre Valores
Recíprocos

Al igual que un barco tiene que avanzar para mantener
su equilibrio y amortiguarse contra la turbulencia,
igualmente una cultura corporativa es un acto de equilibrio
entre la estabilidad y la turbulencia, la continuidad y el
cambio, el curso que se debe tomar y la fuerza y dirección del
viento y la marea. El movimiento no puede ser todo cambio o
todo continuidad. Dentro de la tripulación del barco hay
muchos grupos de papeles recíprocos que también deben
lograr cierto tipo de equilibrio. Una persona o grupo brinda el
poder (accionistas, por ejemplo), otro dirige. Uno examina el
ambiente y mira al exterior, y otros se cercioran de que el
barco esté en buenas condiciones adentro. Hay líderes y
seguidores, jefes y trabajadores, los que envían y reciben
señales y los que responden a ellas. La cultura no es
simplemente una división de trabajo, sino una integración de
ese trabajo en un todo balanceado.

Una Cultura Corporativa es un Sistema Cibernético

La palabra cibernético proviene del griego kybernetes,
timonel. Calificar a una cultura de cibernética implica que se
dirige a sí misma y persevera en la dirección que se ha fijado
pese a los obstáculos e interrupciones. Por ejemplo, una
brújula automática indica qué dirección debe seguir un



barco para compensar el ser sacado del curso o evitar un
obstáculo. Una cultura corporativa podría de manera similar
tratar de penetrar un nuevo mercado desde diferentes
direcciones, después de una serie de frustraciones. Todos los
sistemas cibernéticos procesan la retroaI ¡mentación sobre los
cambios del entorno y hacen correcciones apropiadas en el
curso.

Por ejemplo, British Airways utiliza varios tipos de
retroalimentación para mejorar su cultura de servicio al
cliente. Está el informe de viajes rutinarios, pero también
están los equipos "El Cliente Primero", que se reúnen para
considerar cómo se podría mejorar el servicio a la luz de su
experiencia en cabina. Finalmente, hay un video buzón en el
cual se filma a los clientes que ponen quejas o expresan
gratitud (ver el capítulo 4). Estos datos de retroalimentación
se examinan de manera que la cultura pueda aprender. Todo
consiste en el aprendizaje.

Las Culturas son Patrones

Una cultura no es una cosa u objeto particular, sino un
patrón que aparece a través del tiempo y en toda la
organización. Por ejemplo, un estudio importante de un banco
estadounidense descubrió que la relación entre el staff de
servicio del banco y sus clientes se repetía en la relación
entre los supervisores y el staff de servicio, y en la relación



entre los altos gerentes y los supervisores. Es probable,
aunque las investigaciones no llegaron tan lejos, que el patrón
se repitiera nuevamente entre las oficinas centrales del banco
y sus sucursales. De hecho, la cultura se asemeja a un
holograma en el sentido de que la información se distribuye
por todo el patrón, y cualquier parte del patrón contiene un
microcosmos de la totalidad. Por lo tanto, un encuentro hábil y
amable entre la asistente de vuelo de una aerolínea y un
pasajero asustado es un microcosmos de la manera en que la
asistente de vuelo ha sido tratada, lo cual a su vez es parte de
una actitud más general hacia el hecho de darle poder a las
tripulaciones de cabina para atender mejor a los clientes.

Las Culturas se Refieren a las Comunicaciones

Es más importante entender que muchas culturas
facilitan la comunicación, o sea compartir la experiencia e
información. Pueden hacer que sus miembros se apoyen
fuertemente. Las corporaciones podrían desarrollar patrones
de idealización y tranquilidad mutua (ver el capítulo 8 para
la interesante gama de excusas utilizadas por Volvo en Francia
para garantizarle a sus miembros que un automóvil sueco
nunca podría atraer el temperamento latino). La cultura
corporativa podría estar fallando, sin embargo el afecto
mutuo requiere que se amortigüe y se den excusas por un
fracaso. No obstante, los sistemas afectivos de las culturas no
necesariamente son barreras de un mejor desempeño. Un


trabajo de la mejor calidad del mundo se lleva a cabo en North
American Tool and Die como actos de amistad por los
compañeros trabajadores y por su fundador (ver el capítulo
9). Ganarse el afecto de sus compañeros de trabajo puede ser
la razón más importante y poderosa para trabajar.

Las Culturas son Más o Menos Sineraistas

Un aspecto sutil pero sin embargo vitalmente importante
de la cultura es la sinergia entre sus valores. La palabra
sinergia del griego syn-ergo, "trabajar con", se refiere hasta
qué punto diferentes valores dentro de una cultura
"funcionan bien" entre sí. La sinergia es probablemente lo más
cercano que los occidentales se acercan al concepto asiático de
wa (o armonía) en los negocios, un axioma central de la cultura
corporativa y nacional japonesa. Los valores colaboran si han
sido diseñados para hacerlo.

Las sinergias pueden entrelazarse en los elementos de
cultura corporativa. Por ejemplo, la creatividad corporativa es
más elevada no cuando los supuestos genios se hacen
publicidad a voces, sino cuando un flujo de ideas originales
enfrenta una retroalimentación inteligente y constructiva,
junto con personas dispuestas a apoyar estas ideas y llevar a
cabo hasta el último detalle de su implementación. Para
Western Oil (ver capítulo 3) los estándares más elevados de
seguridad en las carreteras fueron finalmente apoyados


solamente por los conductores de camiones, pero esto tuvo que
suceder junto con una cultura gerencial decidida a reducir las
pérdidas ocasionadas por accidentes.

Solo las Culturas Pueden Aprender vs las Organizaciones
Deben Aprender

Hubo una época cuando una compañía simplemente
tomaba cualquier conocimiento que estuviera disponible de los
organismos profesionales o departamentos de investigación y
lo aplicaba a la producción. El aprendizaje se "trajo"
contratando expertos y luego la fábrica lo pulió. Los
empleados aprendieron hasta cierto punto, pero la
organización simplemente explotó lo que sabía, adquiriendo
nueva pericia cuando fuera apropiado. Actualmente todo se
está moviendo demasiado rápido. Los entornos de
mercados están atravesando una evolución cada vez más
rápida, mientras que la ciencia se desarrolla más
rápidamente de lo que se pueden generar aplicaciones
comerciales.

En dichas circunstancias tiene que haber una red de
personas que puedan aprender simultáneamente de los
cambiantes mercados "externos" y de la naciente tecnología
"interna" y llevar a los clientes a las satisfacciones finales que
hacen posible los nuevos conocimientos. Este resultado se
puede lograr solamente mediante una cultura que aprenda



continuamente de varias fuentes: es decir, la muy discutida
"organización de aprendizaje". Las organizaciones cuyos
negocios se basan en personas innovadoras y emprendedoras
con altos niveles de conocimientos tienen un problema
particular. Estos trabajadores se sienten más creativos y sin
restricciones dentro de la organización, de lo que se sentirían
como operarios solos, de lo contrario se irían y se
independizarían, o no podrían crear las redes que llevan a
productos de calidad. Por ejemplo, Norsk Data considera que
debe ofrecerles a los empleados más oportunidad de
empresarialismo de lo que posiblemente tendrían si hubieran
establecido sus propias compañías.

Cultura vs Liderazqo

Existe una relación más vital entre la cultura y el
liderazgo. De hecho, los líderes exitosos descritos en este libro
ejercen su influencia más directa sobre sus compañías al
utilizar la cultura corporativa. Los líderes ayudan a moldear la
cultura. La cultura ayuda a moldear a sus miembros. ¿Por qué
se necesita la cultura como un intermediario entre los líderes y
los seguidores? Considere las siguientes situaciones.

Organizaciones "Uniformes"

La jerarquía tradicional fue lo que supuestamente integró
la corporación. Si B y C no estaban de acuerdo, ambos podían



apelar a A, su superior, para que lo resolviera. Los "cerebros"
de las altas jerarquías de la organización le decían a los
"operarios", o trabajadores manuales de las jerarquías
inferiores, lo que debían hacer, cómo y cuándo. La complejidad
misma de las operaciones modernas de negocios ha abrumado
este sistema.

La compañía del futuro a menudo se describe como
"uniforme", sin cadenas de mando verticales. El jefe, si lo hay,
ya no puede saber todo lo que deben hacer los demás. Toda la
organización está llena de conocimientos. Ni un solo jefe
puede tener la información y destrezas necesarias. Se cree que
se necesitan 68 diferentes tipos de ingenieros para hacer un
módulo de alunizaje para la NASA. Imagine "dirigir" a este
círculo de expertos esotéricos. No es posible. Todo lo que un
líder puede de hecho hacer es manejar la cultura del lugar
donde se realiza el trabajo, elogiar la visión del todo terminada
y los estándares de desempeño necesarios para lograrlo, y
manejar las comunicaciones extremadamente sutiles
necesarias para el funcionamiento armonioso de todas las
partes del módulo.

Toda la noción de líderes y seguidores está cada vez más
desactualizada y podría ser incluso una fuente de confusión.
Los seguidores "dirigen" de varias maneras, utilizando el
criterio, conocimientos, destrezas y automanejo. Los líderes
podrían tener que dedicar grandes cantidades de su tiempo



"siguiendo" lo que los hábiles subalternos están tratando de
decirles. Cuando los puntos de vista tradicionales del
liderazgo se demoran y los jefes poseen formas inalienables
de superioridad en todas las relaciones, independientemente
de sus conocimientos reales, toda la economía nacional podría
verse afectada. La capacidad para delegar responsabilidad a
donde están inherentes los conocimientos es crucial para la
eficacia organizacional.

La Escalera de Responsabilidades

Sin embargo, no es cierto que la "autoridad esté
desplomándose", ya que un jefe no puede decirle a muchos de
los subalternos exactamente lo que tienen que hacer. La
autoridad podría desplomarse porque los líderes no manejan
culturas y no saben cómo moldear estos fenómenos complejos.
Este es un problema que tiene solución y una destreza que se
puede dominar. Se debe hacer una distinción entre
comportamientos llamados "jerárquicos" -mediante los cuales
la persona que se queja quiere decir que se le están dando
demasiadas órdenes y que no se le está dando suficiente
discreción- y la existencia de una "jerarquía de
responsabilidades".

El comportamiento jerárquico se está volviendo cada
vez menos apropiado en un entorno en donde los empleados
están obligados a ejercer su propio criterio y se les está



pagando para hacerlo. Pero ese cambio no afecta la existencia
de una jerarquía de responsabilidades en la cual A es
responsable ante los accionistas de lo bien que se desempeñen
B, C y D. Lo que tiene que suceder es que A ejerza influencia
sobre las condiciones, la atmósfera, el entorno de trabajo y las
estructuras de recompensas en las cuales trabajan B, C y D.
Mientras que B, C y D se desempeñen lo mejor que puedan, A
define lo que es un buen desempeño, le dice a los tres
subalternos lo bien que han alcanzado su ideal y crea un lugar
de trabajo en el cual pueda prosperar el tipo particular de
excelencia que la compañía pretende promover. Cada vez más,
el líder podría querer buscar la ayuda de los subalternos para
definir lo que es un buen desempeño.

Este concepto de niveles de responsabilidad con la
cultura en la cima es muy importante. Si A le dice a B, C y D
exactamente cómo deberían desempeñarse, esto
inevitablemente interfiere con sus áreas de criterio y aptitud,
pero si A le dice a ellos lo que es el buen desempeño y luego
elogia sus logros o critica su falta de logros, entonces toda la
responsabilidad de desempeñarse bien permanece con los
subalternos, mientras que A acepta la responsabilidad de crear
"una cultura de elevado desempeño” en la compañía. Por lo
tanto, la cultura está en la cima de la jerarquía de
responsabilidades del líder.


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