Gestión del cambio en instituciones de salud

GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD

GESTION DE CAMBIO
EN INSTITUCIONES DE SALUD

1
Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs


GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD

MG. JONTXU PARDO RODRIGUEZ-GACHS

2


INTRODUCCION

Las modificaciones del entorno generan transformaciones fundamentales que
ejercen un efecto asombroso en las instituciones de salud, ya que representan
nuevas oportunidades y desafíos de liderazgo; en clínicas y hospitales a menudo
se enfrentan con un entorno caracterizado por rápidos cambios tecnologícos,
Cambiantes exigencias de los usuarios y una intensa competencia contra otras
instituciones, el cambio no solo se trata de transformar estrategias evidentes en
el contexto, si no que resulta aun más complejo modificar actitudes y
comportamiento del personal que labora en la institución de salud.

Pese a esto es de gran importancia resaltar que si se obtiene con éxito el cambio
propuesto crecerá y prosperara el entorno actual y futuro de la institución, para lo
que resulta necesario poder ir de la mano con un líder que dentro de todo el
proceso influya en sus seguidores para que se logren los objetivos
organizacionales de tal forma que pasemos del campo de lo ordinario a lo
extraordinario, uno de los problemas más desconcertantes que se presenta en el
proceso de cambio es la resistencia por parte del personal clínico, para lo cual el
líder deberá persuadir y ver la resistencia como una opción para fortalecer el
proceso; una vez institucionalizado el cambio se deberá dar un nuevo enfoque a
la cultura organizacional remplazar hábitos, tradiciones, actitudes, modo de
pensar y confiar en las nuevas prácticas que harán más productiva la institución
de salud y que beneficiaran no solo a los empleados si no a los pacientes y al
resto del entorno.

Dentro de las siguientes líneas encontraremos de forma clara todo lo
relacionado con el proceso de gestión de cambio en las instituciones de salud,
su origen, sus etapas, la relación entre el líder y el proceso de cambio, el porqué
las personas se resisten al cambio, sus objetivos, comparaciones entre el
modelo de campo de fuerza y el paradigma de las ocho etapas, y demás
información necesaria para poder liderar y apoyar el cambio de tal forma que las
instituciones de salud crezcan en productividad eficiencia y calidad de los
servicios prestados a la comunidad.

3


OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Identificar la importancia de la participación del recurso humano, dentro del
proceso de gestión de cambio dentro de las instituciones de salud, reconociendo
el liderazgo como un proceso de influir en los demás para lograr los objetivos
organizacionales mediante el cambio.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Profundizar los conocimientos sobre el concepto de cambio, la necesidad
de cambio, y la reacción de los demás ante el cambio.
 Identificar y explicar las diferentes etapas en el proceso de cambio,
comparándolas con el modelo de campo de fuerza y el paradigma de las
ocho etapas.
 Reconocer los objetivos de la gestión de cambio en las instituciones de
salud.

4


GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD

El concepto de cambio hace parte de la definición compleja de liderazgo, resulta
difícil poder definirlo sin explicar el papel fundamental que ejerce el líder durante
este proceso, entonces definiremos la gestión del cambio en las instituciones
prestadoras del servicio salud como el proceso de transformación de las
diferentes actividades productivas, que facilitan sobrepasar lo ordinario y entrar
en el campo de lo extraordinario, partiendo del uso de los recursos disponibles
para ello y de tal forma aumentar el desarrollo organizacional, entonces el papel
del líder es influir en todos sus empleados para lograr todos los objetivos
organizacionales mediante la gestión del cambio.

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren
seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de
tiempo puntual Por último hay que decir que el cambio en sí no es
inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias,
después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no,
quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación
es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o
pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los demás
botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.

Entendemos la gestión de cambio en el sector salud como el proceso
deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo
cambio y potencie las posibilidades de crear un futuro en la organización, que
beneficie a sus empleados, de cómo resultado la efectivizacion del servicio
prestado a sus beneficiarios y al contexto en general. Desde esta interpretación
de la gestión de cambio seria:

5


1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las
organizaciones; la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de
cambio específico es lo que caracteriza la gestión.

2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, el cambio,
su propuesta, instalación y sustentabilidad se implican al tiempo como
componente clave.

3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.

4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor.

OBEJTIVOS DE LA GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD

Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo
presente el concepto de innovación como punto de partida, la siguiente cuestión
que se plantea es determinar cuáles son los objetivos que pretendemos lograr
mediante la introducción de cambios o innovaciones dentro de una organización.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introducción de
cambios los podríamos agrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque
económico, que busca una mejora rápida de la capacidad competitiva de la
organización y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se centra en el
recurso humano de la organización.

Cada entidad de salud deberá optar, en función de los objetivos concretos de la
institución y de las posibilidades que tenga la misma por fuerte liderazgo, una
estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio y en su caso
más óptimo disponer de una sistematización de los procesos de cambio a los

6


nuevos entornos, nuevas variables y nuevas exigencias va a ser un factor
determinante para la consecución de los objetivos, que en general podrían ser:

 mejorar la capacidad competitiva en los recursos humanos
 Mejorar la calidad en los servicios prestados
 Poder desarrollar personal con conciencia y sentido de pertenencia
 Mejorar en rentabilidad y productividad
 Ampliar los servicios
 Mejorar la realización de los procedimientos que favorezca a la institución de
salud y al paciente
 Ampliar la estructura física

ORIGEN DEL CAMBIO

Cada hospital y clínica se enfrenta con un entorno caracterizado por las
innovaciones tecnológicas, la exigencia de calidad de los beneficiarios, los altos
niveles de competencia y la internacionalización económica, estos son solo
algunos de los muchos factores que han presionado la gestión del cambio en
las organizaciones prestadoras del servicio salud y los procesos de renovación,
que se basan en la innovación permanente y se han convertido una constante
empresarial, que busca nuevas oportunidades y el aumento de la productividad
del servicio salud.

Día a día el sector salud enfrenta nuevos retos, siempre se presentan procesos
nuevos que inciden en su comportamiento y en su desempeño, que en realidad
resulta de la eficacia y productividad lograda por los trabajadores vistos como un
conjunto.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías

7


cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de
las firmas privadas y públicas promotoras y prestadoras del servicio salud a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a
su gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que
a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en
aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello,
las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar
así siempre a la vanguardia.

Se recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar
respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos1,
las compañías prestadoras del servicio salud deben convertirse en "motores de
indagación e investigación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los
conflictos que vienen con ellos2.

Por lo general todo proceso de cambio es antecedido por un mundo de
dificultades que retrasan la productividad de la empresa y logran impedir que el
servicio prestado llegue a los beneficiarios de forma oportuna, es de allí de
donde nace la necesidad de cambio integral, lo ideal sería que el líder con toda
su suspicacia y aguda percepción lograra anticiparse a estas dificultades e
impartiera la gestión de cambio antes de la crisis financiera, pero lo real es que
cada entidad pasa primero por la crisis y es esta la que motiva el cambio.

PLANEACION DE LA GESTION DE CAMBIO

El medio laboral en la mayoría de hospitales y entidades privadas están dirigidas
por personal capacitado, que aunque siempre hablan de grandes cambios no los
llevan a cabo, partiendo de que por lo general entre un 50 y un 75 por ciento de

1
Richard Pascale, cambio continuo, pag 324, 1998.
2
Alton C. Bartlett, cambio de la conducta organizacional, pag 18.
8


los programas de gestión del cambio organizacional, implementados por las
grandes entidades promotoras de la salud, fracasan3, esto por el mal uso de los
recursos que en vez de servir como impulsadores del cambio son usados con
otras finalidades, la base para lograr el éxito a través del cambio es orientar la
mirada a que las entidades exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a la
gestión de cambio, sino las que han desarrollado sus habilidades para
anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovación está por todos lados y
la firma que no se renueve difícilmente será capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del temor,
los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de
producir el cambio y éste generalmente significa la introducción de nuevos
procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes
rodean la organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes. Así, el
directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o
enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La primera
opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene
recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geográficamente. La
segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad porque ya
sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se
presentan.

EL LIDER Y LA GESTION DE CAMBIO

Debe ser el líder, quien inicie el proceso de cambio, con una visión amplia,
comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque
debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las
soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio.

La mayor parte del tiempo se inician procesos de cambio en los que no se
consultan a los empleados, ni siquiera son informados de lo que se busca con él

3
Estadísticas administrativas, 2009.
9


y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué
sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa
de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la
gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la
resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia
se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes
pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se
encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que hay que
verla como una aliada del cambio.

El líder tiene dos opciones, amedrentarse ante la gestión cambios y quedarse
quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La
primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía
cerrada, tiene recursos abundantes y sus beneficiarios se encuentran aislados
geográficamente. La segunda opción es la más acertada y la única válida en la
actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera
opción hoy no se presentan.

Por tal lo que el líder debe saber sobre la gestión de cambio es:

 El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos
diseñarlo.
 En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte del
cambio).
 Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta
transformación personal.
 No basta la transformación personal, se necesita una múltiple aproximación
que dé cuenta de las complejidades del escenario organizacional.
 Diseñar un proceso de cambio implica planificar la gestión de este
acompañando los cambios sustantivos.
 La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

10


LA CLAVE DE LA GESTION EXITOSA DEL CAMBIO

informar al
empleado sobre
la idea de cambio
• formularse y sus beneficios • implementar
preguntas • vender la idea las estrategias
resulta mas de cambio, de cambio
efectivo mediante la
persuacion.
desarticular evaluar el
habitos negativos impacto de la
mediante la nueva estrategia
capacitacion

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar
con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué
pasará con los pacientes?, ¿cómo se comportarán los administradores?,
¿estarán los empleados(médicos, enfermeros(as) jefes, auxiliares y demás)
dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?,
¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá
anticipar y manejar cada una de estas reacciones?. Por ello, es importante la
recomendación que dice que formularse preguntas resulta más efectivo que
buscar respuestas4

4 Katheriene Diaz y Anyela Villa.
11


La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos
procesos se debe crear un cambio en la mentalidad de la organización y de sus
directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas
de participación de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación
de los empleados, al fin de cuentas son ellos quienes pueden hacer que el
cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta
casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se
presenta.

NIVELES DE CAMBIO

1. Quiebres como una ruptura en la monotonía, en las que funcionan ciertos
comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción en la entidad de
salud. La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor,
lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del empleado y su relación
con las actividades sujetas a cambio.

2. Transformación, proceso que nace de un líder, emerge de los trabajadores,
o de la organización en pos de un futuro mejor; los procesos de transformación
implican estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de
sistema5.

No es lo mismo cambiar la estructura física de un laboratorio clínico
Que cambiar una modalidad
De toma de muestras en las enfermeras auxiliares

No es lo mismo cambiar agregando capacidades

5 Watzlawick, Administracion, 1990.
12


De nuevo personal de salud que transformar la forma de ser de una enfermera
con Violencia y exclusión social.

ETAPAS DE LA GESTION DE CAMBIO6

Etapa I etapa II etapa III

Descongelamient Cambio Recongelamiento
o

Establecer Priorizar Institucionalizar el
estrategias cambio en la cultura
organizacional

Crear una visión
convincente

Comunicar la visión
ampliamente

Facultar a los empleados
para que actúen según la
visión

Implementar acciones
orientadas al cambio,
compromiso incuestionable con
la gestión de cambio

6 Liderazgo, Robert N. Lussier, pag 377.
13


Consolidar ganancias y
crear un cambio mayor

ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Etapa 1 DESCONGELAMIENTO: la implantación de una iniciativa de cambio
probablemente no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están
preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por
consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la
adaptación de las personas al cambio. Para movilizar efectivamente la institución
y tener éxito en su implantación las personas que integran la organización deben
estar individualmente motivadas.

Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback, es
decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información
sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. En este contexto, también
es muy importante el hecho de contar con un agente del cambio, como persona
responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen
contratar como agente del cambio a una persona externa a la organización
(consultor externo) que además les pueda ayudar a identificar e implantar los
cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen utilizar toda
una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de
perfeccionamiento.

Etapa 2 CAMBIO: durante esta fase se procederá a la fijación de los objetivos
que se pretenden lograr mediante la implantación de una estrategia de cambio.
Para que los objetivos estén claramente definidos deben establecerse para cada
uno de ellos los siguientes aspectos:

 prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

14


 criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan
medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.
 niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr,
fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido
o, simplemente, si se ha conseguido o no.

Etapa 3 RECONGELAMIENTO: una vez que se han producido los cambios
deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las
mejoras para producir más y mejores cambios. Al afectar los cambios a las
personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de
resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos
humanos que favorezcan la adaptación de las personas. Existen multitud de
modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la implantación de una
estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio
suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas:
 Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara
posible.
 Crear una estrategia de innovación y cambio
 Diseñar el cambio organizacional/de la entidad de salud
 Mantener y consolidar el proceso de innovación

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE
CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un “para qué”,
cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La
comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia
dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del
cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las

15


relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el
mensajero.

Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de
recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no
es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación
de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la
estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de
los efectos no deseados.

Movilización. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio
o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y
autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo
sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estos
son algunos de los interrogantes que en este componente se propone trabajar,
en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo
donde el poder o no poder juegan un papel importante. ¿Quién patrocina el
cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un
modelo de estratificación jerárquica.

Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las
emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el
proceso de cambio.
VALORES DE HECHO
Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es
precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten a
los integrantes del sistema en los nuevos desafíos que puede implicar el nuevo
escenario. La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente
los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.7

En el centro de estos componentes está el factor liderazgo: esto es, quién /
quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen,

7 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Mouton.
16


cómo atraviesan y acompañan la travesía por las incertidumbres, logros y
dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformación,
desde qué visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión. En este
componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se
asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la
direccionalidad del proceso en su conjunto. 8

DESARROLLO DE LA GESTION DE CAMBIO

8 Liderazgo, Robert N. Lussier. Desarrollo De Habilidades.
17


Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que
inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la entidad. Se
trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra
percepción y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es
evidente que nos estamos refiriendo a procesos emocionales o fases
psicológicas y su relación con el desarrollo del proceso de cambio. A
continuación se describen las fases por las que pasan las personas al
enfrentarse a una situación de cambio:

Inmovilización: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes
expectativas de los demás y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas
se suelen sentir amenazadas por el cambio que prevén; además se pueden
resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las
expectativas de aquellos que promueven el cambio).

Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de los
procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepción de
la propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada).

Regateo: Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y
nuevas conductas: en este punto, la idea de correr riesgos se vuelve más
aceptable y las personas empiezan a explorar los pros y los contras de los
cambios.

Prueba: "renuncia de los procedimientos y conductas anteriores” (la fase de
aceptación de la realidad significa renunciar a la vieja situación y una forma de
reconocimiento de la realidad presente).

Aceptación de la realidad: se reconocen las medidas de calidad como
indicadores de éxito tanto de la institución como de los individuos.

Institucionalización, internacionalización: integración de los procedimientos y
conductas exitosos en la forma habitual de actuar (finalmente la etapa de
18


integración y cambio supone el final del proceso; es una fase creativa en la cual
se integra pasado y presente; a medida que se consolida la integración, el uso
de los procedimientos y conductas requeridos por el cambio no provienen de
fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del propio individuo que los hace
suyos y los interioriza).

PRINCIPIOS DE ALINEACIÓN NATURAL AL CAMBIO

1. La observación, no es una opción, la participación sí.
2. La vida siempre reacciona ante las órdenes, nunca las obedece.
3. Cuando alguien se siente obligado al cambio, rechaza las posibilidades de
mejorar, pero si por el contrario se siente invitado al cambio compensa ese
respeto y confianza con compromiso y responsabilidad.
4. Para crear un sistema más sano, no se debe exigir el cambio, se debe
convencer de que las nuevas estrategias serán de más beneficio que las
antiguas.

19


Si entendemos que la libertad esencial para crearse uno mismo está
funcionando en las organizaciones, no sólo podemos volver a interpretar
los comportamientos en forma positiva, sino que podemos empezar a
reflexionar sobre cómo trabajar con esta fuerza en lugar de lidiar con las
consecuencias de ignorar su existencia.9

RESISTENCIA AL CAMBIO

Partiendo de la premisa de que la gente no se resiste al cambio, si no a ser
cambiada, concluimos entonces que el cambio significativo y exitoso no viene de
las estrategias externas, aunque sin ellas sería un barco sin timón, en realidad
de lo que se trata es de movilizar recursos internos, con el fin de conseguir el
objetivo deseado mediante la gestión de cambio, entonces tenemos que para
lograr pasar de lo ordinario a lo extraordinario en una entidad de salud
tendríamos mucho antes de modificar las estrategias, modificar maneras de
pensar, actuar, ser, es decir hábitos y culturas, lo cual resulta realmente difícil y
complejo.

El miedo a lo desconocido resulta en la oposición al cambio, el miedo a hacer
algo diferente que de resultados diferentes genera tensión, el buen líder cataliza
esta tensión, responde todas las preguntas e inquietudes y antes de general el
cambio con la nueva estrategia, capacita a sus empleados para recibir el cambio
preparados, dispuestos, con una actitud de éxito, actitud de rinoceronte.

La gestión de cambio nos invita a dejar de estar echados en el pasto, a
dejar de ser una perezosa vaca, a convertirnos en un rinoceronte, de piel
dura, fuerte, con un solo objetivo en mira, lograr el éxito y brindar una
atención con calidad en todos los procesos, RINOCERONTES A LA
CARGA.10

9 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Moouton.
10 Henry Cook, Rinoceronte La Forma Diferente De Ser Un Duro.
20


MODELO RINOCERONTE PARA LA GESTION DE CAMBIO EN SALUD

LÍDER

IMPULSADOR DE LA
GESTIÓN DE CAMBIO.

Rinoceronte: siempre
Vaca: siempre en inmerso en la espesa
el pasto, viendo jungla de oportunidades,
oportunidades con alto olfato para
desaparecer a lo identificar el éxito detrás
lejos de una gestión de cambio

21


siempre en oposicion al simpre dispuesto a
cambio modificar actitudes

siempre encontrando algun siempre buscando
motivo para quedarse en el soluciones o alternativas,
pasto y no hacer nada no en el pasto, en la jungla

siempre se le ve con otras siempre rodeado de
vacas, jamas con un rinocerontes, jamas lo vera
rinoceronte, con una vaca

tipica frase:es que tipica frase: esto es para mi,
simplemente no se puede, de ganadores, es posible,
es imposible, yo soy asi. siempre he sido de exito,
entre ser y parecer yo soy
tipica pregunta: me puedes
colaborar(en realidad tipica pregunta: y sera que
piensa hazlo tu) esto no lo puedo hacer
mejor?
LA PREGUNTA
ES....ERES VACA O
RINO??
hago todo lo que este a mi
hago todo lo necesario, o alcance, y lo que no
al menos eso creo tambien lo hare, de eso
estoy seguro

22


RAZONES PARA RESISTIRSE AL CAMBIO

Los principales motivos por los cuales los trabajadores de la salud se resisten al
cambio, es por el miedo de practicar e implementar lo desconocido, hemos
habituado nuestro pensamiento con: “es mejor malo conocido que bueno por
conocer”, cuando lo realmente correcto es: “es mejor dejar una mala estrategia
conocida e implementar una buena por conocer”, hemos preferido ajustarnos al
círculo vicioso de los hábitos, la monotonía, la regularidad en los procedimientos,
cuando detrás de una gestión de cambio en salud siempre encontraremos
ÉXITO, excelencia en los procedimientos y CAMBIO.

NO QUERER: el motivo del no quiero, encierra detrás no miedo al cambio, en
realidad es miedo a descubrir errores en el ser, y más allá de eso aceptar que
estoy mal, colaborando con estrategias que impiden que el servicio de salud se
preste de forma adecuada y con CALIDAD, lo que un buen líder debe saber con
respecto a la forma adecuada de superar EL NO QUERER, es conocer el por
qué de las actitudes de sus empleados, porque ellos en su trabajo más que

23


hacer por lo que se les paga, hacen lo que creen correcto dentro sus
habilidades, manifestando allí su manera de actuar y personalidad.

NO PODER: el motivo del no poder consiste en la incapacidad del empleado en
aceptar la nueva estrategia de producción por temor a no ser capaz de
ejecutarla de la forma en la que se espera, siendo evidenciada en los resultados
alcanzados, en resumen el empleado no cree poder aplicar las nuevas
estrategias, por no saber “como”, frente a esto el buen líder deberá antes de
comunicar el nuevo plan de cambio, preparar a sus empleados para recibirlo,
CAPACITAR es la forma más efectiva de que una gestión de cambio sea
aceptada y vista como una oportunidad de surgir en el amplio mundo de
competitividad.

NO CONOCER: el motivo del no conocer es quizás el más común dentro del
proceso de gestión de cambio, aun que resulte obvio que si quiero que algo
cambie, debo dar a conocer lo que quiero que cambie y como lograrlo, hasta hoy
todavía algunos empleadores quieren mejorar su productividad para conseguir
CALIDAD implementando estrategias que los clientes internos de la institución
de salud NO CONOCEN, lo importante del cambio es que todos lo apliquen,
¿pero cómo aplicarlo cuando nadie lo conoce?, entonces el líder, el impulsador
de la gestión de cambio es el único encargado de asegurarse de que todos los
clientes internos de la institución conozcan las nuevas estrategias y trabajen
conforme a ella.

24


CONCLUSION

Teniendo en cuenta que la gestión de cambio es un proceso que se basa tanto
en la reflexión como en el análisis crítico permanente, mediante el cual un
individuo y un grupo puede llegar a apropiarse de su realidad al comprender de
manera integral las relaciones que se presentan en su dimensión laboral y social
la importancia está basada en el aporte de conocimientos e información que
faciliten al hombre interpretar el cambio, así como los procesos dinámicos que
ocurren dentro de ellos.

Con lo anterior concluimos que la gestión de cambio contribuye al proceso de
desarrollo social, ha permitido así mismo alternativas para resolver los
problemas de desequilibrio dentro de las instituciones de salud, causado por el
mal uso de los recursos económicos y humanos, con lo que se puede garantizar
una mejor calidad de los servicios prestados.

25


BIBLIOGRAFIA

 Cambio Continuo, Richard Pascale, pag 324, 1998.
 Cambio De La Conducta Organizacional, Alton C. Bartlett, pag 18.
 Estadísticas Administrativas, 2009.
 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Mouton.
 Liderazgo, Desarrollo De Habilidades, Robert N. Lussier. pag 377.
 Rinoceronte, La Forma Diferente De Ser Un Duro, Henry Cook.

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