El trabajo aborda el estudio del liderazgo político en el Partido de la Revolución Democrática, México. Se analiza el tipo de dirigentes, el tipo de liderazgo carismático y los problemas de cohesión en el interior.

1. Una década de estudios
^ sobre
Procesos Políticos
jm'-'^^umfAdrián Gimate-Welsh
Gustavo Ernesto Emmerich
(coordinadores)
JP
Casa abierta al tiempí

2. Espino, Germán (2006)yEírttték> escenario de' ios campanas presi-
•denótales,1
México, La Jornada/Demos:> ;
' !! ; :
•,. ¡í;u:
Instituto Federal Electoral <2000 y lÜOó^eñ <http://www.ife.org.
ev2/Es^^
l !
www.ifé.otg:rrlx/porfal/sit-e/ifév2/200(>_HRE/>, consultado el
5 de marzo de 2009. ¡omeim eol ab Í&JK ¡a é as b : I
Klésner, Joseph L. ( 1997)y "The Mexícán Midterm Cohgressional
-f
^áM:
Gubernatorial Eleetions;
bíl997:'E«d:
of the Wégémbrifc'
'°'Party System", en Electoral Studies, vol; 16, num. 4* diciembre.
Mágaloni, Beatriz (1994), "Eleccíóh racional>y 'voto estratégico:'
algunasaplicacionesparael casó mexicano", en Política ^'gobier-
no, vol.í,nú'm. 2, segundo semestre.Ilj irj
^¿nissrv sn;
Moya, Octaviano (2007), "Un nuevo modelo de decisión electo-
ral: el comportamiento electoral en las elecciones de 2006 en
México", en Apuntes electorales, núm. 28, Méxi¿¿3A>íí:x:)
fJliH
y sugf ,fiíe
¡13 noi<;Jv¡
3Í3í it;q:.Kjil¡Ioq
dé México;' ' fi
Excébior, ciudad de México'.;
Milenio-Diario; ciudad de Méxíco.;
''i^J»sani3,oy6íguO ,á'.)irai
Reforma, ciudad de México. ' -J3l93fiJ:.coixs>M,íi-3 e-jijiloq;
,Sjiui:;rt EMsmtitt ' - rre .,•;' oan •^st^st ^ obíyoormü .?.OTJo?,on r; eoiíH,
B3Í:iiíoq
b ayno.bD3Ís gfsJ" ,{?00£)____
.OTÚri ,onaii«K)C) 13 «3 ."ooíxídví. as
ab Ifinóbén " f(£00£ v ÍOOS) C
1LQ
osism
o niloriBíab .b eimtíi og-sisbí! tíb uqií Í3
oq obiai'sp ofssislái I:s ,QM iá sá^JSCpiJÍ
•««« ajfjimib tiobRidO ssqóJ JauíisM «iabriA y es
110
'^LíéMAZOOS^N'EL'PACIDO DE LAREVOÜÜGKÍN^ °"r
^
-/rai.sb iBiTHoiH! DE^OCRÁTIGÁ:'1989^2008' ^ > -" ?
--;
-1
'•
.oqoí^n bb c^|tsl >1 ;, . >l >i 3 :
;: nmq-fiñ sop g»ífl3§iijb ípd
.otJab ogsfi^bií 1H .gobio 2U8,.oy^-j ^WfiTRÍicardú Espinosafoíedo*
-ornatii 3up l'j r» oaimisnib asJJííoq '^-Jiian Pablo Navarrete**
ob oBfirjfiíl o olixs !a .sbfwqíjb «sleya ?.of sb ^'^^¿^ MóraZes***
-.-í.rt3.bií ornorj obssí'raíoraBS 193 sbsuq asasbiÉQ ab ÍH /• sr» >;.'..:.>c >,ya
-O3 lobíndO ssqój. ab Í3 aop. ojnsí na ,'ji.nfi.niniob oonkneiifi? 09
'.lobisigsJni p3Í:5Kffi,?;0ea ogasiahrj «0 BííbnoqaaTi
bb KÍaípña K[ ,o{í>d¿:n;í alas ab 8o.ti?,6qoiq Riel.,.:
. .
El reto prganizapiQnalal que se han lenfrentado Ips paf
ti^S^^i.México ,pone a.prueba el desarrollo íJe;est
políticas. Los procesos de adaptación a,1a competencia::electoral
van configurando comportamientos .cada vez más, ambiciosos y de,
mayp,r alcance, los cuales generan tensión e, inestabilidad, orga-
nizativa. El Partido de la Revolución Democrática (PRD) es un
partido de fracciones o grupúsculos.Es su naturaleza: fomenta la
competencia interna, supone conflictos y obligados procesos'dtttífcí
gociación, crea múltiples líderes, pequeños y grandes.
abapaa iq'gola&epigoiq^.BO^iJifoqaoioiDJ sbnciqa i ;-.,;••; 'oii 13
r. f Doctor de Estado en Ciencia.Política ppr la Universidad de París I-S?or-
borna. Actualmente es profesor-investigador de tiempo completo de licenciatu-
ra y posgrado en laUniversidad Autónoma Metropolitana, Unidad íztapalapa.
Presidente de la Asociación Mexicanade Estudios Parlamentarios (AMEP). Co-
rreo electrónico: <réspino¿at@píodigy;net.rnx>.
** Maestro eri Estudios Sociales, Línea de Procesos Políticos, por la Uni-
versidad Autónobá'Metrbpólitária, Unidad Ikapalapa.Correo electrónico: <jpn-
vela @hotmail.com>.
•ni *** MaestróériEstudiosSociales, Líriéadé Prbcés(isP¿>lMcos, por laUniver-
sidad 'Autónoma' Metropolitana, Unidad Iziapalav-a. Actualmente realiza estu-
dios!
<3é doctorado éñ la misma'íínea de posgradol Goíreo electrónico: <davídé
nous@hotmail.com>. ' ' ; ' ' • !
;n ki rwiHr;i, , > , , . ' , .; ,
[153]

3. 154 R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D. MORALES
El tipo de liderazgoafecta el desarrollo orgánico de los partidos
políticos. En el PRD, el liderazgoejercido por Cuauhtémoc Cár-
denas y Andrés Manuel López Obrador, durante sus presidencias
nacionales (1989-1993; 1996-1999), impuso sellos diferenciados,
pero con resultadosparecidos en términos orgánicos. Desde suori-
gen, el PRD experimentó una influencia formal e informal de am-
bos dirigentes que ha permanecido a lo largo del tiempo.
Cada uno de esos liderazgostuvo sus ciclos. El liderazgo debe
entenderse como un proceso político dinámico en el que intervie-
nen diversos factores, de los cuales depende el éxito o fracaso de
sus acciones. El de Cárdenas puede ser caracterizado como lideraz-
go carismático dominante, en tanto que el de LópezObrador co-
rresponde a un liderazgocarismático integrador.1
Para propósitos de este trabajo, la eficacia del liderazgose eva-
luará tomando en cuenta la cohesión de la coalición dirigente, así
como sus efectos en la estabilidad y rotación en el Comité Ejecu-
tivo Nacional del PRD, Se analizan las características de aquellos
dos liderazgos ylos ciclos por los cuales transitaron, losefectos polí-
ticos ocasionados por la concentración y dispersión de los liderazgos
y los retos que enfrenta el PRD para su consolidación institucional.
LIDERAZGOS CARISMÁTICOS
El liderazgoresponde a ciclos políticos,2
propios de losprocesos de
aceptación y disputa por el poder. De acuerdo con Max Weber, el
liderazgo carismático es "aquel que perdura por su cualidad caris-
1
"El líder integrador es espontáneo y flexible. Incorpora las cualidades del
grupo. En medio de las diferencias descubre objetivos comunes. En contraste, el lí-
der dominador impone su voluntad con independencia de los deseos del grupo"
(Murphy, 1958:113).2
Elliderazgoen el PRDha funcionado a través de ciclospolíticos, identificán-
dose un inicio, un climax y un descenso, en los cuales ocurre un relevo del lide-
razgo carismático; el complemento puede ser la connotación de dominante o
integrador. Véase también el trabajo de M. Zonis (1984).
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 155
mática, es el jefe verdadero, además tiene afinidades de fundador
yprestigio"(Weber, 1980:300).Suscaracterísticas incluyenelpoten-
cial para movilizara los militantes y obtener de ellos su lealtad.
El liderazgode Cuauhtémoc Cárdenas en el PRD puede ser ca-
racterizado como liderazgocarismático dominante, en tanto que el
de Andrés Manuel López Obrador corresponde a un liderazgocaris-
mático integrador. Cárdenas, durante el periodo 1989-1993, asumió
aspectos carismáticos con cualidades complementarias: era domi-
nante. El líder dominador pretende imponer su voluntad y pro-
yecto por encima de los deseos y aspiraciones del grupo. Este tipo
de líder no es el único, sino el más fuerte, por ello se mantiene al
frente mientras no surja alguien que dispute su influencia. Cuan-
do el carisma se desgasta, no se le excluye de la organización,pero
subsiste de manera informal, como líder moral y fundador. Elgra-
do de influencia dependerá de la fuerza del nuevo liderazgo.Ahora
bien, existelaposibilidaddelposicionamiento deun nuevodirigen-
te administrativo que maneje el aparato y adquiera cierto control
sobre lasfracciones,sin embargo,sino posee lascualidades carismá-
ticas de arrastrede masas, no será una amenazareal para desplazar
a losdemás.
Andrés Manuel López Obrador fue un dirigente carismático in-
tegrador, con característicasflexiblesyde inclusión. Incorporó cua-
lidades sociales y de participación de los miembros,y así surgióla
estrategia de postular candidatos externos. Para Murphy,este tipo
de líder encuentra en medio de lasdiferenciasobjetivos comunes,
en este caso, la búsqueda del poder político mediante las eleccio-
nes. Durante su dirigencia, López Obrador instrumentó la estra-
tegia de interlocución ante el gobierno y los otros partidos. La
estrategia de Cárdenas fue de confrontación y centralización del
poder. En ambos casos una debilidad constituyó la indefinición
del perfil ideológico del partido (Farreray Prieto, 1990:7), esto no
es una consecuencia reciente, sino una tarea pendiente del pro-
ceso inconcluso de institucionalización. •

4. 156 ADITÁSOíRv
La primera categoría de líder carismático, integradory no sólo
maneja el carisma, smo¡que utiliza medidas de incorporación, res-
peta las diferencias, es laxo'en sus'decisiones y pretende aleanízar
el consenso; en la segunda, carismático dominante, se ejercen1
de-
¿isiones verticales¡y centralizadas,,a condición de precisar quemo
siempre van erudetrimento del.ejercicio; derndcrático del gobierh
ño.interñov ;
• ys1
:1
í obomq fo sJntrwbféfirain.feD .•tobfrigíflni
; íiSi existen diferencias^ ¿por;qué;siguen en el partidp?,.
el liderazgo es un proceso de estímulos mutuos (Sprptt, 1 9 7 5 : .
gn.el liderazgpintegradQr de LópezObíador se obserya,la .necesi-
dad dejcpns,ensuar3
,tanto con los actpres.externos como al in.tefipr
de la propia, organización,;, la prioridad de Cuauhtémoc Cárdetxas
fye mantener alineados a Ips miembros,del partido. Todo, ellp^pjp,
el pbjetivo de _dar respuesta en un contexto, de cuestionami^o,
gubernamenta,^ OTOUfí },}¡, Bn3!^si 3|:> Étóbn^b ebrtáuflai i»b ob
.f)tja^a Bsathleen Bruhn (.1997), los dirigentes deben considerar;
lossiguientes factores para lograr el éxito de la orgariizapión:,.con-
texto, cpoperación mutua, consolidactón en la toma de decisiones
Y la estabilidad de los documentos y reglamentos. Un contexto ad-
T: • ' • ' •' ' ' D ' •"' ' '"'• .: . '• . ; •..;!',; : ' ' :
. ,- ;¡ fi"!T3f;. (Tí i ,3J ¡fi • ;
.D OIJcJ^TIB 3D r;f-; >í '
verso orilló a Cárdenas a adoptar una posición intransigente an,te
el gobierno del presidente Carlos Salinas, mientras que López
Obrador encorjLtró condiciones de apertura democrática, propicia-
das por los partidos de oposición y por el propio presidente ErnSs'-
•: : U:- ,;,, 'T ' íl tal •"./:;'.• •••i'' '• '•- ':'••'•:~¿SfÚ jfí"lfí! i;ü V S'íií,! j(>(. éiiDÜDl;
to Zedillo durante su mandato.
De acuerdo con John KbtteríÍ988), loslíderesdeben concebir
íina visión y generar las estrategias necesariaspara llevarla a cabo.
Para Cüauhtérñoc Cárdenas, la estrategiafue la cPrifróntacióñ gu-
bernamental y la lucha pot la presidencia de la RepÜblfitk^ paria
López Obrador, el objetivo fue posicióhar al partido en todos1
los
ámbitos dé gobierno y aürríéhtár la compétitividad eléctótál fMé-
yenberg, 2004). í"^3
»103
babilidáb enu goeeo aocírafi «3 .isboq
orí 0339 :.(V:OCH?f .otatT1
--! y fitatifií) obJíifiq lab' oáig&lésbi -líhaq lab
8
Kátz señálala necesidad de que los líderes efectúen negociacidnes y con-
senso para mantenerse vigentes iéh la orgárifeación'{1973:213)iu ino;;ií:tl
LIDERAZGQ.EN Et PARTIDODE LA. REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA >15|7
•LA EHCM3IABEL;WiaERA3S©odsíí;:) ¿d .eoasá.aodtóB na ¡feíiogísq
:
SüA nobsioiéí fijas-.tobsidO S3q5:.i ;>b .casa Í9'«3 .k«o«iaq'e>Ii.»8 fe'
Parael éxito de;uñApartido, en términos orgánicos y electorales,,no
es suficiente, un proyecto, también se requieren .mecanismos pa-
ca estimular a los miembros yfracciones. Existen miembros que se
¡relacionan contjb obtención de un incentivo tangible o mensura-
ble yhay otros que se identifican con el proyecto político deldiri-
gente. Sin embargo, 'íalgunos casos de cooperación política no se
relacionan con un intercambio de recursos" (Meltsner, 2003:383),
ísinorque se vinculan con la colectividad y el bienestaíLspcialí
v , Los liderazgos deCuauhtémoc Cárdenas y Andrés Manuel Lpr
pezObrador refierencaracterísticas similaresrespecto de lasidificul-
>tades para conseguir apoyos durante sus campañas presidenciales.
En 1988 y 1994, los empresariosno se identificaron corcel prpyecíp
político y económico ofrecido por el primero; por suparte, duran-
te su campaña presidencial, López Obrador tampoco contó con el
sustento mayoritario de los empresarios.Una de lasexplicaciones
de la poca efectividad de las estrategiasde campaña.proviene;de,la
personalización de las decisiones. Los asesoresson fundamentales
para el éxito (Majone, 1997:35) de las estrategias del partido,*va
que elaboran tendencias y escenarios para ubicar al candidato en
condiciones favorables para ganar. Al respecto, cabe destatar que
éstos fueron opacados por la personalidad política y obstinación
de los candidatos, f f .•••• •• ••; ; ,• ,
: George .Goethals ofrece un esquema de cinco elementos para
explicar la permanencia,,vigencia y eficacia del liderazgo: "depen-
de de la oportunidad, altos niveles de activismo, inteligencia, op-
timismo y flexibilidad" (2005, 56:545). Cuauhtémoc Cárdenas y
López Obrador aprovecharon la oportunidad del contexto para
postularse como candidatos presidenciales. En cuanto al activis-
mo, elde Cárdenas, como jefe de gobierno,fue moderado,a diferen-
cia de López Obrador, que lo incorporó como un ejefundamental
de su gestión pública.
i «La inteligencia políticav aspecto primordial para, el éxito tíe
cualquier itipo de liderazgo, incluye a los colaboradores y el estilo

5. 158 R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D. MORALES
personal: en ambos casos, los colaboradores quedaron anulados por
el estilo personal. En el caso de López Obrador, esta situación fue
notoria sobre todo al final de su campaña presidencial en 2006.
El optimismo es un factor significativo para explicar ellideraz-
go de ambos dirigentes: en 1988, proveníade la efervescencia social
de la izquierda;en 1994, del levantamiento armado y la violencia
política; en 2000, del hartazgo de la ciudadanía hacia el PRI y, en
2006, de la aparente incapacidad gubernamental del presidente
Vicente Fox.
En cada uno de los casos, los líderes del PRDaprovecharon el
contexto para posicionarse dentro del entorno político y obtener
la candidatura a la presidencia de la República.En el proceso elec-
toral del año 2000, Cárdenas sepensaba aún con simpatía entre la
ciudadanía; en 2006, López Obrador se asimilaba como el actor
principal en el escenario político; sin embargo,el optimismo por sí
mismo no es suficiente para la permanencia del liderazgo.
La flexibilidad en la adopción de decisiones es fundamental,
la falta de ésta fue otra debilidad de susrespectivas campañas elec-
torales. Para atraer al electorado, la capacidad de adaptación es im-
prescindible. Resultados adversosbuscan compensarse con un falso
optimismo cuando los candidatos se asumen como ganadores. Una
debilidad de los líderes,yde la mismaestructura del PRD, es la insu-
ficiente preparación o vocación parlamentaria de la mayoría desus
miembros, lo cual los coloca en desventaja ante el PANy el PRI,
quienes por lo general cuentan con experiencia política en cargos
parlamentarios. Ahora bien, impulsarla capacidad y preparación
legislativa de los miembros de la organización es, a la vez,respon-
sabilidad del líderyuna tarea institucional de la organización(Smy-
lie, 1995:3).
PROBLEMAS DE INSTITUCIONALIZACIÓN
El fraccionalismo perredista ha jugado un doble papel en los pro-
cesos de institucionalización: por un lado, ha permitido que la com-
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 159
petencia interna por los espacios de poder sedesarrolle con actores
y liderazgos reconocidos que, pese a losconflictos,participan tanto
en un proceso de negociación para la distribución de cargosdirec-
tivos del partido, como en la repartición y definición de candida-
turas; por otro, la existencia y fuerza de las distintas fracciones ha
provocado una dispersión del poder intrapartidista, que hace difí-
cil la configuración de liderazgosefectivosque orienten los proce-
sos de estabilidad y consolidación institucional.
El liderazgode Andrés Manuel López Obrador permitió aglu-
tinar y disciplinar a las distintas corrientes perredistas en torno
suyo y también produjo cierto grado de estabilidad en la organiza-
ción, esto se conoce como eficacia organizativa. López Obrador
interactuó incluso antes de asumir el gobierno del DistritoFederal
con los diferentes líderes del PRD —sobre todo en el Distrito Fe-
deral—, en una alianza sustentada en el intercambio político: la
aportación de una base clientelar —proveniente de grupos como
la Corriente Izquierda Democrática líderada por Rene Bejaraño—,
a cambio de permitir el control de la dirección política perredista
en la ciudad. Cabe destacar la capacidad del líder para negociar con
todos los grupos, deslindarse con relativo éxito de los escándalos
de corrupción (del llamado caso Ahumada en 2004) y asegurarla
lealtad ycontrol de lascorrientes del PRD en el Distrito Federal(Gar-
cía, 2005). Si bien López Obrador mantuvo su liderazgo a pesar de
las dificultades políticas y el enfrentamiento con el gobierno fe-
deral, éste empezóa declinar.
En la actualidad, en el PRD hay una mayor inestabilidaddebi-
do a la disputa por el control de la dirigencia entre dos bloques
partidarios (NuevaIzquierda, que apoya a Jesús Ortega e Izquierda
Unida, con Alejandro Encinas al frente). Ante la ausencia de un
liderazgo unificador, los dirigentesde cada una de las fracciones no
han funcionado como factor de cohesión. Al contrario, han pro-
piciado un giro en el proceso de institucionalización, pues no se
respetan ni reconocen losarreglospolíticos que, por diversasrazo-
nes, habían funcionado en los últimos años.

6. ; . i Los rasgp$rd€jnfprmalidad que han caracterizado al PRAgene,-
rarop mecanismos particulares de toma de decisiones,en losjpro-
eesps, internos que definen, las posiciones del partido, tantp para
las carperas políticas de la organización .corno para la definición
de las,qandidaturase,n los.distiritos órdenes de gobierno, sin em-
bafgQi ahora .dictes mecanismos,son cuestionados, ,•,:_. -,.v , ; ,
-íooLa crisis política interna por la que atraviesa el PRD después
de su proceso electivo en marzo d^i 2008 -—re;cqnpcida irjcluso
por algunos de sus líderes comp,Gárdenas;y^Jfisúg,ZambrarifoR-,ha
socavado la cohesión de su estruptaira organizativa•;nacioria|,, La
división interna provocó que su-dirigente, Guadalupe Aposta,, no
fuese reconocido por una parte importante de los líderes, de las
distintas corrientes que conforman el partido , (así ¡lo expresaron
Dolores Padierna y Fernández .Noroña, de^ Izquierda;Unida)» £1
,{|RE? haifunpieínadp conimayorf eficiencia bajo la dirección de li-
dejazgos fuertes que cuando impera la desconcentración de poder
entre distintas fracciones y;grupúsculos, como ocurre en la aptua-
s
r!'dq fófilíoq abh'mih iú ;>b íoríno:> í;» i.ilinmq sh oirlrníó e
nóó '.U7bog3fj tnfiq taii'il bb bEbbf;qs:j BÍ.ittoe&db adsC) .íxbuü BÍ ri'j
?.o!sbnf;:5«9 ¿oí'sb o3Íxí> ovbíilírí noy sütfíbfíiteb .aoqing ¿oí aoboí
El predominio delíderes de mediano perfil, que buscan asentar-
se en posiciones, políticas internas y controlar a la organización
partidaria, va en detrimento de los pocos avances conseguidos
durante la última dirigencia (encabezada por Leonel Cota Monta-
no, 2002-2006) y ha debilitado los avances en ,1a institupionali-
¿ación. La jfalíaf de;liderazgos fuertes, efectivos .y,unificadpres ,ha
^dispersadoajos perredistas. Depender de una figura carismatipa ha-
bía sido una fortaleza limitada; en este momento es sumayprdebi-
y¿ Q,E1 PRD se encuentra ante un dpble desafíp; por,un ladp¡ lograr
un fortalecimiento orgánico del partido, que derive en una coordi-
nación estratégica frente a laselecciones intermedias de2009;por
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 161
otro, consolidar los liderazgos en torno a una coalición fracturada;
es un difícil reto para un partido en el que sobresalen aspiraciones
personales por encima de objetivos sociales.
La disputa por el control de la organización se agudizó debido
a la intervención de López Obrador en favor de Alejandro Enci-
nas, pues fue un ingrediente de tensión en el proceso electivo de
la dirigencia nacional, más que de cohesión.
A su vez,el declive del liderazgo de López Obrador en el PRD
condujo a la dispersión yrupturade la coalición dominante (Pane-
bianco, 1995), situación que se manifiestaen la búsquedadel con-
trol de losrecursos estratégicos del partido por parte de las distintas
fracciones, como el Comité Ejecutivo Nacional y lasdiferentesáreas
de la estructura partidaria (reclutamiento político, financiamien-
to, comisión electoral, servicioprofesional,entre otras),vitales para
la organización.
El grado de cohesión interna está en razón del imperio de las
fracciones yde la desarticulación en el manejode los recursos estra-
tégicos del partido. Como consecuencia de lo anterior, la ines-
tabilidad de la coalición dirigente impide respetar los acuerdosy
compromisos asumidos por parte de los líderes de las fracciones
perredistas.
Después de 2006, el disperso liderazgo perredista no ha logra-
do que los miembros de las fracciones miren más allá de sus inte-
reses de grupo. Al contrario, se ha fortalecido la cercanía con el
líder de fracción, mostrándole la lealtad y disciplina que debe co-
rresponder al partido.
Esos pequeños dirigentes tienen a su favor el haber definido
las carreraspolíticas de sus allegados y ser el enlace efectivocon un
partido fraccionado. Por una parte, este esquemano esuna opción
viable para la recomposición de la coalición dirigente del PRD, por
otra, se necesita acabar con la tradicional dependencia organiza-
tiva de liderazgos fuertes e integradoresquienes, de maneraparadó-
jica, han sido los que han asegurado mayor estabilidad al partido
durante su corta vida.

7. 162 R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D. MORALES
La presencia de liderazgosfuertes y efectivos en el PRD ha es-
tado definida también por el contexto o la situación. Cárdenas pro-
movió desde el principio la idea de partido-movimiento, en 1988,
retomada después por López Obrador, quien se propuso liderar un
movimiento político a través del gobierno local yproyectarlo como
alternativa de gobierno en el nivel nacional. El Partido de la Re-
volución Democrática requiere depender menos de los contextos
en que surjan liderazgos fuertes, pues eso le ha impedido lograr
que la organización y sus procedimientos adquieran valor y estabi-
lidad (Huntington, 1991). La institucionalizacion otorga a las or-
ganizaciones políticas mayores expectativasde vida y certidumbre
dentro del sistema de partidos, cuando ésta es débil, la polariza-
ción estanca el proceso de consolidación.
El PRD,como organización, debe aprender a controlar, por
medio de reglas de juego institucionalizadas, a los liderazgos que
tienen un afán de dominación y control sobre el resto de la orga-
nización. Este partido también debe limitar la concentración del
poder, el reclutamiento político y, en consecuencia, los recursos
estratégicos de la organización. Es claro que esos liderazgosno se
han ocupado de impulsar la sistematización de los procesos inter-
nos y la estabilidad organizativa, lo que, al final, les afecta de ma-
nera directa. Losdirigentes de lasfracciones deben considerar que
una estructura consolidada en sus procesos y prácticas permite a
las instituciones trascender y perdurar;mientras que los liderazgos
son temporales y cambiantes.
Como el liderazgocomprende "relaciones complejas que dan
cabida a cuestiones ligadas con la concentración del poder y el
nivel de aceptación del mismo por parte de los militantes, así co-
mo relaciones de carácter simbólico entre ambos, que generan una
suerte de indispensabilidad de aquél para con éste" (Alcántara,
2004:191), quiere decir que, sin importar el tipo de liderazgo(ca-
rismático integrador o dominante), supresencia permanente en el
PRD y su interacción con el fraccionalismo, seguirán siendo un
obstáculo para su consolidación institucional y para su estabilidad
organizativa.
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓNDEMOCRÁTICA 163
EL AMBIENTE Y LOS LIDERAZGOS
.
En relación con el ambiente social en el que se desempeñan los
partidos, los diferentes tipos de liderazgo partidario generan diná-
micas específicascon respecto a la relación que establece laorgani-
zación política con el gobierno y los órganos de representación.
La presencia de líderes fuertes en el PRD ha tenido impacto en el
ámbito legislativo, ya que ha generado cierto grado de disciplina
partidaria, que ha respondido a la postura y a la línea definida por
el líder del partido.
Superada la cúspide del liderazgode López Obrador, la fracción
perredista en el poder legislativo empezó a actuar respondiendo
más a los intereses del partido (e incluso como fracción, para el ca-
so de Nueva Izquierda), al grado de desatender los llamados del
líder del movimiento poselectoral para oponerse a ciertas inicia-
tivas, como la de no respaldar la reforma electoral, coautoría de los
propios legisladores perredistas. La presencia de varios líderes al
frente de cada una de las fracciones que conforman el partido, no
siempre ha generado actos de indisciplina legislativa (o posición
particular de algún líder de fracción). Trabajos empíricos demues-
tran que el fraccionalismo perredista no ha redundado en indisci-
plina o falta de cohesión legislativa en las votaciones (Lujambío,
2000). La postura del PRD en estos casos ha sido, por lo general, de
carácter institucional más que encontrarse inducida por la volun-
tad de los líderes, por la fracción o por el líder partidario nacional.
La influencia de un líder externo al poder legislativo no siempre
constituye un factor de inestabilidad organizativa determinante
en el comportamiento del grupo parlamentario. Con algunas ex-
cepciones, la cohesión de los legisladores se ha mantenido alta.
Mención aparte merece el PRD en la Asamblea Legislativa del
Distrito Federal que, en la IV Legislatura (2006-2009), atraviesa
por una disputa interna que ha ocasionado la dispersión del lide-
razgo. La falta de cohesión y el influjo negativo del fraccionalismo
empapan la relación entre dos grandes grupos que ambicionan el

8. R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D. MORALES
control del partido. Como una de ellas controla lajefatura de Go-
bierno y la otra cuenta con la mayoría de la AsambleaLegislati-
va, la disputa genera oposición en algunos temas de la agenda del
ejecutivo local perredista; en pocas palabras,existe un bloqueo recí-
proco entre Nueva Izquierda e IzquierdaDemocrática. La correla-
ción de fuerzas entre esas fracciones determina la relación entre el
órgano legislativoy el Gobierno del Distrito Federal (Mirón, 2007:
510; Becerra, 2004:164).
Los liderazgosen el PRD no se constituyeron a través de meca-
nismos de profesionalizaciónpartidaria basada en la formación de
cuadros, sino que arribaron experimentados líderes locales y na-
cionales que se habían formado en la filas de otros partidos. Esto
promovió la falta de formación, desarrollo y consolidación de lide-
razgos propios de la organización perredista. Durante la presiden-
cia de Andrés Manuel López Obrador (1996-1999), se dio cabida
a candidaturas externas buscando asegurarlos triunfos electorales.
Este fue, entre otros, el caso del apoyobrindado al cuestionado líder
priísta de Zacatecas, Ricardo Monreal, en 1988, como candidato
al gobierno del estado, quien luego adquirió influencia y posicio-
nes directivas relevantes en el PRDnacional.
López Obrador, como dirigente del PRD, parece haber asumi-
do la falta de profesionalizaciónpartidaria, lo cual se expresa en el
hecho de que losdistintos líderes han sido quienes, con cierta dis-
crecionalidad, hacen uso particular de susámbitos de decisión para
seleccionar los cuadros partidarios, asegurarse triunfos electorales
y obtener lealtad y eficacia de sus obsecuentes.
La política de "puertas abiertas"; adoptada por Andrés Ma-
nuel López Obrador fue un mecanismo de reclutamiento político
que impactó en la vida interna del partido y en la lucha por loses-
pacios estratégicos del PRD. La atomización de los liderazgos al in-
terior del partido se acentuó debido a que los líderes provenientes
del PRI contaban con una experiencia que les permitió disputar el
control de la organización partidista. Al surgirnuevos liderazgos e
irse consolidando el fraccionalismo en el PRD, se redujo laefectivi-
dad cohesiva de su actuación.
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 165
EFECTOS DELLIDERAZGO
.
Para Alan Ware (1992), los colaboradores no sólo siguen al líder
por el proyecto que propone, sino también por las retribuciones.
Los incentivos juegan un papel vital, así como las conductas de
lealtad y solidaridad. El líder es un puente que conduce a la com-
petencia y distribución de candidaturas para acceder al gobierno
y promover la agenda pública (Merkl, 1981). La efectividad de un
líder descansa en su capacidad para establecer alianzascon actores
externos y mantener el control de los órganos políticos internos:
quien aspira a sobresalir en el entorno político debe controlar el
aparato burocrático.
Durante el periodo 2000-2006, López Obrador generó altas ex-
pectativas de triunfo; susadherentes se proyectaban en él(Young,
1975:93). La relación natural líder-seguidor (Gerth y Mills, 1975)
quedó en segundo plano, debido a las estrategias personalistas del
candidato.Elliderazgocarismático integrador de 1996-1999, se con-
virtió en dominante después de 2003, y se orientó de forma direc-
ta a la promoción de expectativas, esperanzayfe (Shamir y House,
1994:25). La capacidad de planeación (Saloveyy Mayer,1990) fue
deficiente en términos de límites y consecuencias.
El surgimiento de este tipo de liderazgo en el PRD permitió el
relevo del otrora líder máximo de la organización: López Obrador
desplazó a Cárdenas, pero representó un nuevo obstáculo en el
proceso de institucionalización del partido (González, 1998).
El líder debe considerar como significativo el ambiente polí-
tico a la hora de tomar decisiones (Cox, 1974). La efectividad
política está relacionada con el ambiente. El contexto político es
fundamental para la toma de decisiones. La calidad de la informa-
ción y su interpretación determinan el éxito del liderazgo en el
sistema político. La retroalimentación con el círculo cercano de
colaboradores y asesores es vital para obtener información, pues
los dirigentes y candidatos toman decisiones considerando el im-
pacto y las consecuencias que tendrán.

9. 166 R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D. MORALES
Un partido es más que la personalidad del líder. La acepta-
ción no es automática ni inmediata, esproducto de la interacción
entre laspartes de la organización (Dion, 1968:4). La influencia for-
mal de Cuauhtémoc Cárdenas yLópez Obrador fue, en su momen-
to, aceptada de manera legal y legítima.
En 2008 la influencia de amboslíderes esmoderada. Losmiem-
bros del partido pugnan por una autoridad horizontal, quediversi-
fique el poder entre los dirigentes de las fracciones. La presencia
política de Cárdenas y López Obrador, como presidentes del PRD,
perduró durante varios años. Sin embargo, en el contexto actual, su
relación con los miembros del PRD ya no resulta tan efectivay do-
minante. La influencia lineal de años pasados se volvió colateral.
Francisco Vite refiere que "los distintos análisisde laorganiza-
ción interna del PRD se han dirigido —entre otros aspectos— al
peso de los diversos grupos facciosos sobre la base de su cercanía
con el líder" (Vite, 2004:317). De ahí que la correlación de fuerzas
entre las fracciones cambie de acuerdo con la distancia que tenga
cada uno de los líderes de fracción respecto al líder principal del
partido; por esa ruta van logrando mayor influenciadecisoria en la
estructura partidista. Esto constituye otro punto de tensión orga-
nizativa y funcional.
Uno de los rasgos característicos del PRD es la herencia gene-
ral que le deja la izquierda tradicional mexicana, que gravita en
torno a la fragmentación y a una difícil convivencia entre sus lí-
deres (Martínez, 2005). Las diversasformas en que se desarrolla la
relación del líder principal con los líderes de las fracciones han
sido aceptadas de manera temporal por el conjunto de militantes
y grupos dirigentes dentro del partido, permitiendo la "rutiniza-
ción" de algunas prácticas en periodos específicos (como la distri-
bución de posiciones en las listas de representación proporcional
para cargosde elección popular).Sin embargo, setrata de relaciones
informales, no permanentes. Algunos autores han visto allideraz-
go carismático o contextual, como un obstáculo para la institucio-
nalización del PRD (Meyenberg,2004:51-53). Aunque hay algo de
LIDERAZGO EN EL PARTIDODE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 167
cierto, la institucionalidad no se restringe a los aspectos formales
o normativos que son tangibles en el partido. Existen prácticasque
aun cuando no estén escritas, se han ido aceptando por losmiem-
bros y directivos de la organización, lo que abre las puertas a la ins-
titucionalización.
En ese sentido, se observan ciertos momentos, dentro del PRD,
en los que decisiones específicasdenotan un ejercicio de algo que
podría nombrarse liderazgoinstitucionalizado —fuente de estabi-
lidad—, cuando la definición de las candidaturas de elección po-
pular se logra por medio de la negociación y acuerdos entre las
fracciones. Al mismo tiempo, se advierte una tendencia centrali-
zadora del poder en la dirigencia nacional, que, a su vez,essuscep-
tible a los liderazgos fortalecidos, pues son éstos los que definen y
distribuyen los recursos entre las fracciones. Esoocasiona una ma-
yor personalización de las decisiones internas, que deriva en un
protagonismo que interfiere en el proceso de institucionalización
(Meyenberg, 2004:51-53).
TENSIÓN FUNCIONAL
Con el triunfo electoral del PRD en el Distrito Federal en 1997 y
después en otras entidades del país, surgieron nuevos incentivos
y atractivos para participar dentro de esta organización, como el in-
cremento del financiamiento público, comisiones y cargospúblicos
a ocupar. Esparadójico que con los triunfos crecientes, la efectivi-
dad del liderazgocarismático parece disminuir.La paradojaestriba
en que los dirigentes promovidos y sostenidos por el "gran líder" en-
tran en una competencia cada vezmás intensa por la consecución
del mayornúmero de candidaturas posibles, algo incontrolable de-
bido a la ausencia de reglas.
En un intento de institucionalización, Porfirio Muñoz Ledo,
como dirigente (1993-1996), adoptó una actitud negociadora (Me-
yenberg, 2004:51-53), lo cual fue importante para la circulación

10. 168 R. ESPINOZA, J.P.NAVARRETE, D. MORALES
de las élites partidarias al interior del PRD. La negociación ha sido
una práctica regida por el interés de conservar a la propia organi-
zación, porque proporciona a los distintos grupos y líderes, cargos
y posiciones en el ámbito gubernamental ydentro del partido(Mar-
tínez, 2005:141).
El PRDse enfrenta al dilema de la adaptación y renovación
generacional de los liderazgos,que lleva intrínseca su propia so-
brevivencia a largo plazo. La posibilidadreal, y casi inevitable, de
la circulación de las élites (renovación de liderazgos)significa un
riesgo y amenazapara la coalición dominante (Panebianco, 1995).
Esta situación también afecta losprocesos de institucionalización,
ya que la lealtad y las ambiciones personales hacia los patrocina-
dores políticos afectan los objetivos organizacionales. La llegada
al PRD de López Obrador obedece a una gestión de Cárdenas, lo
que propició una lealtad férrea en un principio, pero al ir fortale-
ciendo su liderazgo individual, López Obrador fue tomando dis-
tancia política con respecto a Cárdenas (Meyenberg, 2004:65).
Los perfiles políticos tienen una estrecha relación con la reno-
vación y circulación de las élites y con los procesos de recluta-
miento político. Sin embargo, en el PRD estos procesos están atados
a dinámicas orientadas al aplazamiento de la renovación genera-
cional por parte de los liderazgos considerados como "tradicio-
nales", morales, históricos y pequeños, que ocasiona una pérdida
de efectividad en el ejercicio del poder partidario y una mayor
tensión frente a los nuevosliderazgos.
Aun cuando en el PRD fue benéfica la presencia deliderazgos
fuertes en su etapa formativa, con la creciente dependencia de la
organización a la operación política vertical del líder, los lideraz-
gos se transformaron en obstáculos para el proceso de institucio-
nalización del partido, que junto con la personalización del poder
actúan en contra de la propia organización.
El PRD ha padecido una intensa fraccionalización, en una eta-
pa que puede considerarse de débil institucionalización (Reveles,
2004). Esto equivale a un retroceso en la lógica organizativa del
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 169
partido, la etapa del líder carismático. La institucionalización poco
evolucionada del PRD requirió de este tipo de líder para operar
con eficacia y controlar la inestabilidad en la élite dirigente y la
excesiva fragmentación.
La presencia de líderes fuertes en el PRD no afecta su desarro-
llo institucional, pues en ocasiones es la solución ante la amena-
za de dispersión, es decir, cuando está en riesgo la supervivencia
de la organización. En esas circunstancias, un liderazgo fuerte ac-
túa como factor de cohesión, ayuda a la solución del conflicto y
logra la construcción de acuerdos entre las distintas fracciones o
grupos.
A MANERA DE CONCLUSIÓN:
LA LUCHA POR LA SUPERVIVENCIA
i. ¡
La supervivencia del PRD en el largo plazo dependerá de los ni-
veles de institucionalización que haya logrado en los procesos in-
ternos vitales, como la renovación de su dirigencia o la eficacia
electoral. Mientras haya espacios de poder susceptibles de repar-
tirse entre las fracciones, el PRD podrá recurrir a la negociación
para el acuerdo y la estabilidad. Pero los resultados y la eficacia par-
tidista dependen más de la consolidación institucional, por lo que
los retos son diversos:
. • . • ' • ' • . " . • . : : (i •
1. Lograr la profesionalizaciónde los cuadros para que sea este
factor el que defina la competencia por el control de ciertas
áreas estratégicas, dejando a los liderazgosla operación po-
lítica del partido.
2. Evitar que el partido dependa de la agenda política y las
decisiones del líder; lograr que los dirigentes respondan a
los fines y objetivos institucionales para aumentar la efica-
cia electoral del partido.
3. Establecerreglas formales que fijen el campo en el que se de-
sarrollarán losconflictos, negociaciones yjuegosde poder en-

11. 170 R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D.MORALES
tre los dirigentes de las fracciones del PRD.Incluso puede
darse lo que Downs (1973) denomina "institucionaliza-
ción de la desviación de la norma escrita", con ciertos már-
genes. Los estatutos del partido indican tendencias para la
institucionalización de las relaciones, a condición de que
sean respetadas, esto es, disminuir las decisiones discrecio-
nales y personales del líder.
4. Buscar que los liderazgos,como tales, no tengan el control
de lasfinanzasdel partido ni de la asignación exclusiva dere-
cursos, pues eso fortalece la imagen personal en detrimento
de la propia organización.
5. Lograr una distribución más horizontal del poder dentro
de la organización, así como en la circulación de las élites
perredistas. Debe corresponder a la organización decidir so-
bre quién puede ingresar, los criterios de admisión, la defini-
ción de las carreras políticas, entre otras decisiones. Con la
centralización del poder en manos de un líder fuerte, muchas
de esas decisiones, clave para el fortalecimiento orgánico del
partido, se definen de manera personal, lo cual constituye
un factor de incertidumbre para losmiembros de laorganiza-
ción, ya que genera un efecto perverso: se dedican a ganarse
la simpatía del "jefe" y no a la profesionalización política
dentro del partido, lo que, de inmediato, refuerza la persona-
lización del poder al interior del partido y retarda el proceso
de institucionalización.
El liderazgo carismático en el PRD ha funcionado a través de
distintos ciclos políticos, en los cuales existe un inicio, climax y
descenso. Esos liderazgoshan generado un lento proceso de insti-
tucionalización. Cárdenas yLópezObrador, en diferente grado, con-
tribuyeron a la unidad de las fracciones internas. En el contexto
de 2008, la capacidad del partido está a prueba, ante la opción de
construir un nuevo liderazgocarismático o desarrollar su estructu-
ra orgánica. Uno de los retos de esta nueva complejidad interna en
LIDERAZGO EN EL PARTIDODE LA REVOLUCIÓNDEMOCRÁTICA 171
las relaciones perredistas es el establecimiento duradero de reglas
de juego, aceptadas por todos susactores en un contexto deplura-
lidad de intereses.
BIBLIOGRAFÍA
Alcántara, Manuel (2004), ¿Instituciones o máquinas ideológicas?,
Origen, programa y organización de lospartidos latinoamericanos,
Barcelona, UAB.
Becerra Chávez, PabloJavier (2004), "El PRD despuésde la alternan-
cia. Tensiones yconflictos internos", en Partidos políticos. Nue-
vos liderazgos y relaciones internas de autoridad, México, UAM-I,
pp.155-178.
Bruhn, Kathleen (1997), Taking on Goliat: The Emergency of the
New Left Party and Struggk for Democracy in México, Filadelfia,
The Penn State University Press.
Cox, Robert (1974), "Leadership in Perspective: A Comment",
en International Organization, vol. 28, núm. 1.
Dion, León (1968), "The Concept of Political Leadership: An
Analysis", en Canadian Journal of Political Science, vol. 1, núm.
1, marzo.
Downs, Anthony (1973), Teoría económica de la democracia, Ma-
drid, Tecnos.
Farrera, Javier y Diego Prieto (1990), "Partido de la Revolución
Democrática, documentos básicos", en Revista Mexicana de
Ciencias Sociales, núm. 139, enero-febrero.
García Ponce, Juan Ignacio (2005), "De los videos a la candidatu-
ra", en Ei Cotidiano,vol. 20, núm. 132, México, UAM-A, julio-
agosto.
Gerth, H. y Wright Mills (1975), "La sociología del liderazgo", en
Psicoíogía y sociología del poder, Buenos Aires, Paidós.
Goethals, George (2005), "Presidential Leadership", en Annual
Review ofPsychology, vol. 56.

12. 172 R. ESPINOZA, J.P. NAVARRETE, D. MORALES
González Suárez, Patricia (1998), "El PRD en 1995: ¿nueva línea,
viejos métodos?", en Elecciones y partidos políticos en México,
México, UAM/CEDE, pp. 231-241.
Huntington, Samuel (1991), El orden político en hs sociedades en
cambio, Buenos Aires, Paidós.
Katz, Daniel (1973), "Patterns of Leadership", en Handbook ofPo-
litical Psychology, San Francisco, Jossey Bass.
Kotter, John (1988), The Leadership Factor, Nueva York, Para-
gon.
Lujambio, Alonso (2000), "Adiós a la excepcionalidad: régimen
presidencial y gobierno dividido en México", en Tipos de pre-
sidencialismo en América Latina, Buenos Aires, Clacso.
Majone, Giandomenico (1997), Evidencia, argumentación y per-
suasión en laformulación de políticas, México, FCE.
Martínez González,Víctor Hugo (2005), Fisiones y fusiones, divor-
cios y reconciliaciones: La dirigencia del Partido de laRevolución
Democrática. 1989-2004,México, Flacso/Centro de EstudiosPo-
líticos y Sociales de Monterrey/FCPS-UNAM/Plaza y Valdés.
Meltsner, Arnold (2003), "La factibilidad política y el análisis de
políticas", en La hechura de laspolíticas, México, Miguel Ángel
Porrúa.
Merkl, Peter (1981), "La función legitimadora del líder", en Re-
vista de Estudios Políticos, La Rioja, Universidad de La Rioja.
Meyenberg Leycegui, Yolanda (2004), "El PRD. La pugna por un
liderazgo", en Partidos políticos en México: nuevos liderazgos y
relaciones internas de autoridad, México, UAM/AMED/UNAM,
PP. 49-67.
Mirón Lince, Rosa María (2007), "La IV Asamblea Legislativa
del Distrito Federal y el gobierno de la ciudad", en Para qué
sirve el poder legislativo, México, UAM-I/Miguel Ángel Porrúa.
Murphy, Albert (1958), "El estudio del proceso del liderazgo", en
Estudio del liderazgo, Buenos Aires, Paidós.
Panebianco, Angelo (1995), Modelos de partidos, Madrid, Alianza
Universidad.
LIDERAZGO EN EL PARTIDO DE LA REVOLUCIÓN DEMOCRÁTICA 173
Reveles Vázquez, Francisco (coord.) (2004), Partido de laRevolu-
ción Democrática, México, UNAM/Gernika.
Salovey, P. y J. D. Mayer (1990), "Emotional Intelligence. Imagi-
nation, Cognition, and Personality", en Intelligence Review,
núm. 9.
Shamir, Arthur y R. House (1994), "The Rhetoric of Charismatic
Leadership: A Theoretical Extensión, a Case Study, and Im-
plications for Research", en Leadership Quarterly, vol. 5, núm.
1,PP. 25-42.
Smylie, Mark (1995), "New Perspectives on Teacher Leadership",
en The Elementary School Journal, núm. 1, vol. 96.
Sprott, W. (1975), "Liderazgo", en Psicología y sociología del poder,
Buenos Aires, Paidós.
Vite Bernal, Víctor Francisco (2004), "Temas y perspectivas en el
análisis del Partido de la Revolución Democrática", en Partido
de la RevoluciónDemocrática, México, UNAM/Gernika.
Ware, Alan (1992), "Activist-Leader Relations and the Structure
of Political Parties; Exchange Models and Vote-Seeking Beha-
vior in Parties", en British Journal of Political Science,vol. 22,
pp. 71-92.
Weber, Max (1980), "Tipos y estructuras de partidos", en Kurt
Lenk y Franz Neumann (coords.), Teoría y sociología critica de
los partidos políticos, Barcelona, Anagrama, pp. 299-313.
Young K. (1975), "Dominación y liderazgo", en Psicología y socio-
logía del poder, Buenos Aires, Paidós.
Zonis Marvin (1984), "Self-Objects, Self-Representation and
Sense Making Grises: Political Instabilityin the 1980", en Po-
litical Psychology, núm. 2, vol. 5, pp. 267-285.