2. M ano O bra

3. C apital

4. A dministración

5. M O C A

6. M O contribuye al 10% anual / productividad C contribuye al 38% anual / productividad A contribuye al 52% anual / productividad

9. Operaciones, marketing y finanzas/contabilidad son las tres funciones básicas de toda organización. La función de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte del progreso de la administración de operaciones a ocurrido en el siglo XX, pero desde el principio de los tiempos, la humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. Los administradores de operaciones son pieza clave en la batalla por mejorar la productividad. Sin embargo, cuanto más ricas se hacen las sociedades, más recursos se dedican a los servicios. En EEUU, tres cuartas partes de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Aún cuando es difícil lograr mejoras en la productividad en ese sector, la administración de operaciones es el vehículo principal para realizar dichas mejoras. RESUMEN

10. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

12. ESTRATEGIA Es la forma en que la O rganización espera lograr sus M isiones y M etas

20. ESTRATEGIA Una vez establecida la misión, puede dar inicio a la formulación de la estrategia y su implantación.

21. MISION DE LA COMPAÑÍA Fabricar y servir al creciente y redituable negocio mundial de las comunicaciones por microondas de manera que supere las espectativas de los clientes MISION DE Administración de operaciones Fabricar productos congruentes con la misión de la compañía, como el fabricante de más bajo costo en el mundo.

25. VENTAJA COMPETITIVA mediante las OPERACIONES

27. POR DIFERENCIACION: Tiene que ver con ser únicos. Limitados por la imaginación, generando valor. El AO ayuda a definir los patrones para diferenciar en producto. SS: Diferenciación por experiencia, implica involucrar al cliente y hacerlo participar.(Disney, Hard Rock,etc) COMPETIR POR COSTOS: El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor de acuerdo con la definición de su cliente. Requiere el examen de las 10 decisiones del AO en un esfuerzo sostenido por disminuir el costo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas del cliente. Esto no implica poco valor al cliente o poca calidad.

30. apliquemos Las 10 Decisiones estratégicas de la AO

31. ! RECORDEMOS

32. La d iferenciación, el b ajo costo y la r espuesta pueden lograrse cuando los administradores tomas decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO . Estas decisiones en conjunto se conocen como decisiones de operación. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las siguientes Las 10 decisiones estratégicas en AO

33. 1.Diseño de Bienes y Servicios. 2.Administración de calidad. 3.Diseño y capacidad del proceso. 4.Estrategia de ubicación. 5.Estrategia de distribución. 6.Recursos Humanos. 7.Administración de la cadena de suministros. 8.Administración de inventario.(JIT) 9.Programación ½ y c/p. 10.Mantenimiento. Que bn o ss ofrecemos? Quien es responsable de la calidad? Que procesos y que tecnología? Dde ubicamos las instalaciones? Como arreglamos las instalaciones? Quien es nuestro proveedor? Entorno de trabajo razonable? Cuanto inventario de c/artículo? Estacionalidad del negocio v/s RRHH Quien es responsable? Cdo. mantenemos?

35. Es importante determinar las expectativas del cliente sobre la calidad y establecer las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad. 2. Calidad

36. Existen diferentes opciones de proceso para productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de RRHH y mantenimientos específicos. Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa. 3. Diseño de procesos y capacidad

37. Las decisiones de ubicación para organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias. 4. Estrategia de ubicación

38. Flujo de material, necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de inventario influyen en la distribución de planta. 5. Estrategia distribución de instalaciones.

39. El RRHH representan una parte integral y costosa del diseño total des sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos. 6. RRHH y Diseño del Trabajo.

40. Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efectiva. 7. Administración de la cadena de suministro

41. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se toma en cuenta la satisfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planificación del RRHH. 8. Administración de Inventario (JIT)

42. Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes, asimismo, determinar y controlar las demandas de RRHH y sus instalaciones. 9. Programación a mediano y corto plazo.

43. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad. 10. Mantenimiento.

44. LAS DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS INFLUYEN EN LA FORMA QUE SE APLICAN LAS 10 DECISIONES DE AO

46. Ejemplo: Coco Pacheco acaba de graduarse como chef y está ansioso por abrir su propio restaurante. Después de analizar y examinar el entorno externo y sus posibles debilidades y fortalezas, toma una decisión sobre la misión de su local, la cual define como: “proporcionar comida francesa de alta cocina de calidad sobresaliente para la gente de Chicago”. Su estrategia operativa de apoyo consiste en ignorar las opciones de liderazgo en bajo costo y respuesta rápido, por lo tanto se enfocará en la diferenciación. En consecuencia, su estrategia de operaciones exige evaluar el diseño del producto (menús y platos) y la selección del proceso, la distribución física y la localización. Asimismo debe evaluar RRHH, proveedores, inventario, programación y mantenimiento que apoyarán su misión y estrategia de diferenciación.

47. Ejemplo: El análisis de una de las 10 decisiones, Diseño del Producto, necesita que Coco Pacheco examine los aspectos representados en el siguiente gráfico: Proceso enfocado PRODUCCION INTERMITENTE (Imprenta, restaurante de alta cocina) Enfoque repetitivo (Modular) LINEA DE ENSAMBLE (Autos, TV, Comida rápida) Personalización masiva Personalización en volumen (Dell Computers) Producto Enfocado CONTINUO (Acero, Cerveza, papel, Cocina tradicional) Alta Medio Baja Variedad de Productos Volumen Bajo Medio Alto

48. ejemplo: Primera opción: Operar en la esquina inferior En este sector, Coco Pacheco puede producir altos volúmenes de comida con variedad limitada, (tipo cocina tradicional), es decir grandes volúmenes de artículos estandarizados, como productos horneados, puré de papas, etc. Coco, concluye que no es una opción de proceso aceptable .

49. ejemplo: Segunda opción: Operar en centro En este sector, Coco Pacheco puede producir más variedad y menores volúmenes. Aquí tiene menos automatización y emplea componentes modulares preparados para las comidas, parecido a los de comida rápida, por ende considera nuevamente que es inapropiado para lo que el busca.

50. ejemplo: En este sector, puede producir un volumen alto de platos personalizados, aunque ni Coco ni nadie sabrían como hacer esto con los platos de alta cocina. Tercera opción: Esquina superior Derecha

51. ejemplo: Finalmente Mr. Coco puede diseñar un proceso que opere en este sector, lo que implica poca automatización, lo que hace posible la alta variedad. Esta opción de proceso le sugiere construir una cocina muy flexible y adecuada para una amplia variedad de platos personalizados de acuerdo con los gustos de cada cliente. Con poca automatización, dicho proceso sería el apropiado como estrategia de proceso y apoyaría su misión y la diferenciación de producto que busca. Sólo con un proceso como éste podrá ofrecer la comida de alta cocina francesa que tiene en mente. Cuarta opción: Esquina superior Izquierda

52. Ejemplo: Proceso enfocado PRODUCCION INTERMITENTE (Imprenta, restaurante de alta cocina) Enfoque repetitivo (Modular) LINEA DE ENSAMBLE (Autos, TV, Comida rápida) Personalización masiva Personalización en volumen (Dell Computers) Producto Enfocado CONTINUO (Acero, Cerveza, papel, Cocina tradicional) Alta Medio Baja Variedad de Productos Volumen Bajo Medio Alto Estrategia de Coco Pacheco

53. Las 10 decisiones de la AO se implementan en formas que proporcionen ventaja competitiva, no solo para el caso algún restaurante de alta cocina, sino que en todos los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida.