"Iniciativas juveniles por proyectos" con jóvenes Medellín Políticas Públicas

Proyectos Jóvenes
Orientaciones y herramientas
con
CORPORACIÓN PAISAJOVEN - GTZ - CORPORACIÓN REGIÓN

PROYECTOS CON JÓVENES
Orientaciones y herramientas
Editores
Jaime Andrés Gómez, GTZ
Sabine Speiser, Consultora
Ralf Dillmann, Consultor
Araminta Sánchez, Consultora
Autor
Juan José Cañas
Adecuación pedagógica y corrección de estilo
Azucena Gómez
Diseño y diagramación
Johanna Rodríguez
1ª. Edición: noviembre de 2004
ISBN:95897394-2-3
© 2004. Corporación Paisajoven - GTZ- Corporación REGIÓN
Impreso y hecho en Colombia
Corporación Paisajoven
direccion@paisajoven.org.co
Medellín, Colombia

Agradecimientos
A todos y cada uno de los jóvenes que me
brindaron su confianza para dejarse inter-
pelar, y que me interpelaron desde su ener-
gía, su tesón y sus ganas de vivir.
A los compañeros de mi equipo de juven-
tud: Fulvia Márquez, Juan Fernando Vélez,
Mauricio Hoyos, Humberto Arboleda, Rogelio
Urrego y Adriana Rodríguez, quienes siem-
pre creyeron y apoyaron esta iniciativa, loca
en sus inicios, y potente después.
A Claudia Patricia Toro, quien me acompa-
ñó desde el principio de la “Fábrica de Pro-
yectos Juveniles” en el diseño del compo-
nente de proyectos.
A Araminta Sánchez, por sus preciosos comen-
tarios y por ayudarme en algunas partes.
Por último a Paisajoven y a GTZ, quienes
confiaron en que esta experiencia debería
ser difundida.

Contenido
INTRODUCCIÓN
Unidad 1
EL INICIO DE UN PROYECTO
Expectativas y reconocimiento
¿Qué se entiende por proyecto?
Desde la idea inicial hasta el proyecto
Los elementos básicos del proyecto
La redacción final de los elementos básicos del proyecto
Todos salen ganando: Una reflexión sobre los destinatarios
de los proyectos juveniles
Unidad 2
EL DIAGNÓSTICO
Confrontar nuestra idea con la realidad
Prejuicios sobre el diagnóstico
Partir de las propias fortalezas y aptitudes
Las preguntas en el diagnóstico
¿Por qué “idea de proyecto”?
Unidad 3
LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO
Actividades o sub-actividades
Ruta crítica
Cronograma
8
21
27
30
32
34
36
41
43
44
45
48
53
56
58

Responsables
Los recursos y el presupuesto
Clases de recursos
Unidad 4
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
Gestionar
Comunicar
Reflexiones
Unidad 6
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
¿Qué evaluar?
Matriz de evaluación
Orientación a impactos
El equipo de trabajo
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
60
63
65
69
70
75
81
84
98
86
102
104
109
110
111

8
ProyectosconJóvenes.Orientacionesyherramientas
IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción
Este Manual recoge algunas herramientas y metodologías
utilizadas en la Fábrica de Proyectos Juveniles, un proceso
de capacitación, asesoría y acompañamiento a grupos, or-
ganizaciones e iniciativas juveniles para que trabajen en lógi-
ca de proyectos. Es uno de los resultados de la experiencia
de 10 años de la Corporación REGIÓN, organización socia de
la corporación Paisajoven, en su trabajo de apoyar organi-
zaciones juveniles muy diversas, con un énfasis particular en
jóvenes de barrios populares de Medellín y del Valle de Aburrá.
En este proceso de capacitación y acompañamiento los gru-
pos juveniles, en un período de un año, formulan, planean,
gestionan, comunican, realizan y evalúan sus proyectos. En
cada promoción participan, aproximadamente, de 3 a 5 re-
presentantes de 15 grupos juveniles. Este proceso se lleva a
cabo con la metodología de “aprender haciendo”.
Está dirigido en particular a grupos juveniles, a entidades in-
teresadas en fomentar proyectos, prácticas y experiencias
de jóvenes; pero también puede ser útil a todas aquellas
personas, jóvenes y adultas, que tengan iniciativas, sueños,
deseos, problemas y necesidades; a quienes creen que es
posible hacer parte de la solución de los problemas propios y
de quienes les rodean; a las personas que están dispuestas a
buscar en otras experiencias, en algunas técnicas y en los
A quiénes está dirigido este Manual

Introducción
9
legados culturales, herramientas, consejos, posibilidades para
hacer mejor lo que hacen.
Se ha observado que una de las principales dificultades que
se tienen en América Latina para la participación y el com-
promiso con el propio desarrollo es que no se forman a las
nuevas generaciones para que se sientan dueñas de sí mis-
mas, sino, por el contrario, para que dependan de los recur-
sos, los intereses y la voluntad de otros. De ahí la constante
queja sobre la realidad, renegar del lugar que ocupamos en
el mundo, del sitio en el que nacimos, de lo que sabemos y
de lo que tenemos. Hacer conciencia de nuestra condición,
de que somos dueños de nuestros sueños y de que los po-
demos aterrizar, realizar, emprender, es una de las tareas.
Este Manual está destinado, entonces, a quienes desean
apropiarse de la realidad concreta, para resolver problemas
reales, para conquistar sueños posibles. Es decir, a quienes
quieren hacerse cargo de sus vidas y no quieren dejar a
otros que hagan, piensen, digan y decidan por ellos o, en el
mejor de los casos, a que les aplacen o les tergiversen sus
sueños, sus expectativas y sus necesidades.
Lo sabes, sólo si eres capaz de hacerlo.
Este Manual está diseñado, más que para aprender, para
hacer; más que para leer, para trabajar. El objetivo último
no es solamente que quienes lo lean tengan más ideas sobre
Metología
Recomendaciones para trabajar el Manual

10
proyectos, tengan teoría, sepan de sus fases, sus momentos y sus definiciones. No
se pretende sólo un saber teórico para que sea repetido teóricamente a otros. Se
quiere aquí superar una tradición académica que teoriza sobre proyectos, escriben
sobre proyectos, pero no saben realizarlos, o nunca han emprendido ninguno.
Se pretende que a través del proceso los grupos juveniles tengan unos elementos
teóricos y técnicos básicos, que les permitan resolver problemas concretos, satis-
facer necesidades específicas, alcanzar sus sueños y sus expectativas, en fin,
emprender las transformaciones que se proponen, para que se reconozcan y
sean reconocidos como seres humanos, como ciudadanos y ciudadanas con de-
rechos y responsabilidades, que pueden ser actores del mundo que les ha corres-
pondido vivir y hacerse a un espacio y a un proyecto de vida en esta sociedad.
Para lograr este objetivo es indispensable que quienes trabajen este manual tengan
de antemano ideas para realizar, sueños y expectativas por alcanzar, quieran mejorar
lo que hacen o quieran emprender un proyecto nuevo. Es decir, que se sientan vivos
y tengan la firme decisión de poner manos a la obra.
Este módulo está pensado para trabajarlo en grupo, y más aún, por un grupo de
grupos. No está hecho solamente para su lectura individual. Mientas más grupos
y más diversas sean sus iniciativas, mejor. Es importante, entonces, considerar la
importancia de que algunos lideren y coordinen las sesiones de trabajo, y que se
puedan rotar. Una coordinación que permita el trabajo, el debate y el intercambio
entre pares, es decir, de jóvenes con jóvenes, desde su diversidad, es una de las
claves del éxito en el trabajo por proyectos. Entre jóvenes tienen mucho que
decirse, mucho que aprender, mucho que complementarse.
Se recomienda que participen por lo menos 3 jóvenes por grupo juvenil, y que su
participación sea permanente durante todo el proceso. Esto permite mayor ri-
queza en las ideas, un conocimiento compartido en la medida en que se constru-
ye el proyecto, vigilar y mantener los acuerdos a los que se va llegando y avanzar
en la toma de decisiones, cuando los ejercicios del módulo lo requieran.
A la hora de las principales decisiones sobre el proyecto, el trabajo en equipo es
obligatorio. Una de las principales quejas que tienen las organizaciones y las inicia-
tivas juveniles es la falta de compromiso, la falta de sentido de pertenencia; esto
se debe a que otros deciden por el grupo, sea un líder, una institución o un adulto. No

Introducción
11
es recomendable que una sola persona, en representación de
los demás, diseñe un proyecto para otros, o ponga a trabajar a
otros en su proyecto. Los proyectos son ideados y formulados
por quienes los van a realizar.
Se recomienda que los materiales y la información que se
consigue, se construya o que se comparte durante el proce-
so de formulación y gestión del proyecto, se maneje de
manera organizada. Es importante tener un Cuaderno de
Trabajo por proyecto, y una carpeta para el manejo de la
información de todo el grupo, donde se realicen las tareas y
los ejercicios que aquí se sugieren, se recoja la información
sobre el proyecto, la asistencia, las funciones y los responsa-
bles y donde se consignen los acuerdos y las conclusiones a
las que se ha llegado.
La escritura es memoria escrita, y la memoria que tenemos
en la cabeza nos puede fallar; además la escritura facilita y
potencia la transmisión de conocimientos y de experiencias,
mantiene y recupera la memoria grupal, fija los acuerdos y
los compromisos, facilita la sistematización y la vuelta a la
historia y a los antecedentes, permite hacer colectivo lo que
era individual.
La escritura es un regalo que todas las otras generaciones
juntas, a través de la cultura, nos han dado. Aprovechémosla
para el propio beneficio.
Si los integrantes del grupo aún no tienen definida esta idea
o no han logrado identificar aquello que los mantiene unidos,
deben acordarlo antes de continuar. Realizar, por ejemplo,
una lluvia de ideas, sobre las actividades que han hecho o
que quisieran hacer, qué nueva iniciativa quieren emprender
Unos acuerdos iniciales del grupo

12
o cuál quieren mejorar, para que le hagan un seguimiento
durante la lectura de este módulo, y para que la conviertan
en un buen proyecto.
Si no tienen una idea de proyecto, no podrán realizar los
ejercicios y hacer las tareas, y la metodología de este módu-
lo está basada en la realización de las tareas para, luego,
recoger los avances en la construcción de cada proyecto, y
avanzar en la clarificación de los conceptos.
El consenso es una idea de recorrido, un sentido colectivo
negociado, un trayecto con más poder de convocatoria, mejor
formulado, con un radio de acción más potente, y donde
todos salen ganando. El consenso es diferente a las ideas indi-
viduales e independientes que existían en un principio, pero
donde éstas tienen sentido y se potencian.
Trabajar por proyectos es una filosofía de la vida, una for-
ma de ser y de hacer. Trabajar por proyectos es más que
una metodología y un conjunto de técnicas y procedimien-
tos. Es una manera de llegar a acuerdos, de hacerse pro-
pósitos colectivos, de fijarse metas y objetivos realistas y
concretos, de pensar y participar en el futuro, además
permite sentirse responsables de las propias vidas, sentir la
satisfacción de conquistar los sueños, hacer nuevas rela-
ciones y mejorar las que se tienen a partir del trabajo y de
la realización con otros, de la propia vida.
Trabajar por proyectos es entonces, trabajar en equipo;
buscar entenderse mutuamente; es llegar a acuerdos para ir
más allá de los propios intereses y propósitos individuales y,
muchas veces egoístas; es sentir que cada uno necesita de
Qué significa trabajar por proyectos

Introducción
13
otros para realizarse y ser feliz; es reconocer que para la rea-
lización personal es vital sentirse útil a los demás y comple-
mento de otros; es asumir mis propios compromisos y que
los demás también cumplan los suyos. Por tales razones, tra-
bajar por proyectos es pensar en la realidad, con la realidad
y para transformar la realidad.
Trabajar por proyectos implica jugársela entre el pragmatismo
y las utopías. Es la pregunta por el lugar que se ocupa, el
lugar al que se quisiera llegar, y la capacidad de comenzar este
camino, aquí y ahora.
Que los jóvenes trabajen por proyectos implica que pongan
manos a la obra en la construcción de un nuevo país, hacién-
dose cargo de lo que les corresponde. Los proyectos son un
mecanismo eficaz para expresarle a la sociedad de manera
clara lo que quieren hacer y lo que están haciendo; para exi-
girle a las instituciones y al mundo adulto en general que los
tenga en cuenta, que los deje participar, que les respete sus
iniciativas y que les cumplan lo que les prometen.
Es una forma de proponer y establecer alianzas y relaciones
claras de cooperación con las otras generaciones, con las
organizaciones sociales y comunitarias, las instituciones y
empresas, tanto públicas como privadas, en pro de mejorar
la calidad de vida de las personas y de mejorar los climas de
convivencia, diversidad y multiplicidad, a las que son muy
propensas las nuevas generaciones.
Es una magnífica oportunidad para demostrarle a toda la
sociedad que es posible seguir alimentando los sueños de un
mundo mejor, en la medida en que estos sueños y expecta-
Por qué trabajar por proyectos con la población juvenil

14
tivas se aterrizan y se ponen en marcha, de manera clara,
transparente, organizada y decidida.
Es la búsqueda y la afirmación colectiva de nuevos sentidos
de vida, y la exploración de nuevas alternativas, la experi-
mentación de lo posible, en la medida en que se es protago-
nista de la aventura de transformar el mundo, donde poda-
mos vivir todos.
Es una buena forma de canalizar las fuerzas de los jóvenes, su
creatividad y su decisión en la búsqueda, experimentación y
realización de nuevas alternativas, de que contribuyan ellos
mismos a que se les trate como sujetos y no como objetos,
donde no dejen a otros que decidan por ellos; donde asuman
la responsabilidad sobre las consecuencias de sus propios ac-
tos, y donde también se les reconozca su participación, su
contribución y sus aciertos. Es una oportunidad para que se
perciban en sus potencialidades y en sus limitaciones.
Es una oportunidad para que contribuyan de manera decidi-
da y autónoma en la construcción de su lugar en el mundo,
y la oportunidad para que le propongan a los demás el mun-
do que se sueñan.
Ni la juventud, ni sus organizaciones, ni sus grupos, ni sus
iniciativas están por fuera de la sociedad en su conjunto. Y,
aunque cada uno es dueño y responsable de su propio des-
tino, éste está condicionado y relacionado con los destinos
de los demás. Es decir, tanto la juventud misma como la
sociedad en general están implicadas y tienen parte de res-
ponsabilidad en la solución de sus problemas.
Se requieren también políticas públicas y conciencia ciudadana

Introducción
15
La experiencia de la Fábrica de Proyectos Juveniles ha ense-
ñado que no es suficiente con apoyar procesos de forma-
ción, acompañamiento y asesoría a las iniciativas de jóve-
nes, sino que además:
Estos procesos deben hacerse con criterios claros, de
manera permanente y sistemática.
Es necesario que se disponga de recursos para apoyar
dichas iniciativas por parte del Estado, la empresa pri-
vada y la sociedad en su conjunto, para que los pro-
yectos no se queden en el papel.
Es necesario que en la convocatoria a los procesos,
en los bancos de proyectos y en los fondos de apoyo
a iniciativas existan mecanismos claros y conocidos por
todos sobre las reglas de juego (montos del fondo,
temas prioritarios, criterios de selección de proyectos,
jurados neutrales y conocedores, etc.), para superar
nuestras tradiciones de corrupción y clientelismo.
Estos programas estén respaldados en las políticas
públicas, es decir, en los planes y programas de los
gobiernos, y en las voluntades de los ciudadanos, las
ciudadanas y los gobernantes.
Los jóvenes y las organizaciones adultas que trabajan
con jóvenes, sean conocedoras de dichos programas,
que estén convencidas de su importancia y desarro-
llen las capacidades para vigilar y hacer cumplir estas
políticas.
Es decir, que la juventud, desde sus organizaciones, grupos,
manifestaciones e iniciativas, impulsen y participen en la cons-
trucción de políticas participativas de juventud, tanto a nivel
municipal, como departamental y nacional.

16
Logros

Introducción
17
El uso del lenguaje que no discrimine ni marque diferencias en-
tre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra
Organización.
En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga visual que
supone utilizar en español o/a para marcar la existencia de am-
bos sexos, se ha optado por emplear el masculino genérico clá-
sico, en el entendido que todas las menciones en tal género re-
presentan siempre mujeres y hombres.

18

20
Identifique el concepto de proyecto, su realidad y sus elementos básicos
Conozca y formule el objetivo del proyecto
Logros
Al finalizar el estudio de esta Unidad se espera que usted:
CONTENIDOS

Unidad1:Iniciodeunproyecto
21
Expectativas
A trabajar por proyectos se aprende trabajando con otros
por proyectos, y aquí, la diversidad es una gran ventaja. Se
recomienda que varias organizaciones o grupos juveniles
trabajen juntos, por lo menos en las primeras fases, en el
esclarecimiento de la idea y del objetivo de cada proyecto,
de tal manera que puedan compartir y retroalimentarse en
el desarrollo de las actividades, en la búsqueda de solucio-
nes a los problemas que se van presentando, y en acompa-
ñamiento en la toma de decisiones importantes. Siempre y
cuando lo hagan de manera coordinada y conjunta.
De la realización de los ejercicios depende el avance de los
conceptos y la claridad del proyecto.
• De manera individual, describir 3 expectativas que se tie-
nen con el estudio de este Manual:
1.
2.
3.
y reconocimiento
Ejercicio 1:
Describir expectativas

22
• En grupos, cada perosna presenta sus expectativas. Luego, el grupo recoje
aquellas en las que hay un acuerdo entre sus integrantes y que tienen relación
con el trabajo de equipo. Describir 3 expectativas sobre lo anterior:
1.
2.
3.
• Registrarlas luego en el siguiente cuadro:
Temas Expectativas grupales Expectativas Individuales
Desarrollo humano
(formación, cambios
personales, aportes a
la comundad)
Aprendizajes técni-
cos en proyectos
Otros temas
• Observar cómo se complementan, cómo varias personas comparten ciertas
expectativas, cómo de varias ideas individuales salen algunas ideas colectivas.

23
Ejemplo 1
Expectativas formuladas en la 5ª Fábrica de Proyectos Juveniles:
Temas Expectativas grupales
Desarrollo humano
Aprendizajes técni-
cos en proyectos
Otros aprendizajes
Constituirunbuengrupodetrabajoparalaela-
boración, gestión y ejecución de proyectos.
Potenciar y sacar adelante la dinámica del
grupo.
Tenerunaestabilidad grupalycolectiva,para
mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Poder lograr los objetivos que le hacen falta
a mi grupo y a esparcirlos a otros lugares.
Constituirunbuengrupodetrabajoparalaela-
boración, gestión y ejecución de proyectos.
Aprender cómo realizar un proyecto y cómo
gestionarlo.
Adquirir experiencia, tanto metodológica
como práctica, para el desarrollo de pro-
yectos en el barrio.
Conocer una metodología para elaborar
proyectos.
Que el proyecto sea viable y real.
Que a nuestro grupo nos salgan muy bien
todos nuestros proyectos y que podamos
encontrar bastante apoyo.
Conocer otros grupos juveniles.
Generar una alternativa de desarrollo a los
jóvenes por medio de la música.
Mejorar la dotación de instrumentos musi-
cales para el grupo.
Ganar algunos recursos con el proyecto.
Mejorar la participación de los jóvenes en
nuestro municipio.
Seguir mi formación de líder y mos-
trarla a mi grupo.
Proyectarme de una manera más
positivahacialosdemáscomolíder.
Salir adelante como persona, con
la ayuda del grupo.
Aprender y promover con lo
aprendido.
Ser más organizado en mis activi-
dades.
Terminar mis estudios.
Lograr lo que a uno le gusta en el
teatro.
Expectativas
Individuales

24
Hacer el intercambio de los listados con los otros grupos. Si
se va a trabajar durante varias sesiones, se puede hacer di-
ferentes ejercicios de presentación en días diferentes, para
ahondar en el conocimiento de las otras personas:
Sobre la educación: Nivel de estudios, materias que
más y que menos les gustan, que es lo que más o lo
que menos les gusta del colegio, otras.
Sobre la vida privada: Comida que más y que menos les
gusta, cuál es nuestro mejor amigo o amiga, entre otras.
Estas expectativas permitirán comparar, al final del curso, los avances y los cam-
bios individuales y grupales.
Ejercicio 2:
Conformar el grupo y elaborar el mapa de integrantes
• Elaborar el listado de integrantes del grupo en el siguiente
formato:
Nombre y apellidos Teléfono Edad Meses en el grupo

25
Sobre la vida familiar: Cómo está conformada la familia, qué actividad tie-
nen los padres, cómo es la relación con los hermanos, otros.
Al final de la actividad, con seguridad, el ambiente será de respeto y mayor cor-
dialidad. Todo esto va a posibilitar acercamientos, que van a enriquecer la vida y
a permitir ser cómplices en el desarrollo de los proyectos de vida, tanto individua-
les como colectivos.
Mapa de grupos e integrantes
Si los grupos son de la misma región o municipio - que es lo más usual -, hacer un
mapa ubicando solamente los lugares principales: principales carreteras o veredas,
plaza principal, terminal de transportes, quebradas o ríos, entre otros. Y luego, con
una convención igual para todos, cada grupo, se ubica en el mapa y marca otra
señal por el lugar de vivienda de cada uno de los integrantes. Luego se unen el
lugar de vivienda con el lugar de reunión o de acción del grupo o la organización.
Reflexiones
¿Cómo sería si se trabajara de manera solidaria? ¿Qué se podría
hacer de manera conjunta? ¿En qué lugares se tendría influen-
cia? ¿Cuántas fortalezas y recursos se podían sumar entre todos?
Con el anterior ejercicio se determinaron el radio de acción del
grupo y las principales reflexiones que surgieron. También se
pueden considerar las dificultades para conformar una red y para
el trabajo conjunto o ideas que puedan ser útiles para actividades
conjuntas en el futuro.
La actividad pretende la sensibilización sobre la importancia de
trabajar colectivamente, partiendo de los alcances geográficos
de los grupos participantes en la Fábrica de Proyectos.

26
Por grupos u organizaciones elaborar un listado de los prin-
cipales acontecimientos que han ocurrido en el grupo desde
su fundación hasta hoy y ordenarlos cronológicamente.
Describir la historia del grupo determinando unos hitos o
momentos claves, de manera simultánea. Al igual que un río,
saber cuándo el río crece, cuando baja la creciente o cuan-
do se tienen momentos de estabilidad.
• Identificar las pérdidas que se han tenido - personas, re-
cursos, ideas - y también, quiénes llegan o qué se adquiere.
• Describir acontecimientos y personajes de esta historia,
individuos, grupos, instituciones, entre otros.; pero también
recursos y aprendizajes.
• Identificar en grupo:
Ejercicio 3:
Realizar la presentación y el reconocimiento del grupo

27
Quiénes son los portadores del saber y la historia del grupo.
Quiénes tienen menos información sobre el grupo.
Cuáles son los personajes - internos al grupo y externos - que más han
influido en esta historia.
Conclusiones y aprendizajes a partir del ejercicio.
Los anteriores ejercicios deben permitir que los grupos y sus integrantes se conoz-
can, reflexionen sobre sus vivencias, aprendan de las demás, hagan retrospectiva
de su experiencia grupal para que además, visualicen el punto de partida en este
proceso y puedan comparar y valorar los resultados obtenidos.
¿Qué se entiende
El proyecto es la expresión de una voluntad de trans-
formación. Los proyectos nacen como sueños. Es una he-
rramienta para construir sueños colectivos. Es una estrate-
gia de grupo que se basa en el trabajo constante y conjunto.
Existen muchas maneras de entender un proyecto y tam-
bién muchas clases de proyectos. Más que detenerse en
análisis teóricos y en clasificaciones, lo que se pretende es
por proyecto?

28
En grupo definir qué se entiende por proyecto.
Observar la gráfica que se presenta a continuación:
Ejercicio 4:
Identificar los saberes previos
que el grupo de jóvenes con quienes se trabaje, tenga una misma definición ge-
neral, con los elelmentos comunes y esencial y que esta definición sea flexible.

29
• El grupo, con base en el gráfico anterior, complementa el siguiente cuadro a
partir del proyecto que va a formular.
- Nombre del proyecto:
Realidad inicial(R1) Camino Realidad final(R2)
Características de la
realidad actual sobre la
que espera trabajar el
proyecto
Describa la manera
como se espera
pasar de R1 a R2
Característica de la
realidad deseada
• Visualizar y presentar a los grupos de jóvenes de otros proyectos.
• Efectuar a manera de reflexión la siguiente lectura:
El proyecto es un camino que recorren los integrantes del grupo o de la organiza-
ción, para cumplir unos objetivos comunes, resolver un problema importante, a
través de unas estrategias acordadas. Es el acuerdo claro y por escrito de qué se
va a realizar, cómo se va a realizar, para qué y por qué; con quiénes, cuándo y
dónde se va a desarrollar. El proyecto es, además, saber qué recursos humanos y
materiales se necesitan y cómo se va a conseguir; es diseñar de manera conjunta
unas formas de evaluar lo que se ha logrado, pero también lo que no se ha alcan-

30
zado, y saber por qué. Igualmente, el proyecto incluye, como
se verá más adelante, diferentes medios y maneras de co-
municarse, con las personas que se van a beneficiar del pro-
yecto y con la comunidad.
Un proyecto es una herramienta técnicamente diseñada que
ofrece un planteamiento siempre claro y concreto, como
quiera que organiza la acción de unos recursos humanos y
económicos en un tiempo determinado, de conformidad a
unos objetivos y para el logro de unas metas específicas1
.
Proyectar es crear. Es un verdadero acto de creación que
permite determinar cómo, cuándo, en cuánto tiempo, para
quién y con qué recursos, potencialidades y esfuerzos pue-
den conseguirse determinados objetivos o metas mediante
la combinación de los conocimientos e informaciones de una
realidad concreta2
.
La formulación del proyecto es el resultado de un proceso
de reflexión y trabajo grupal. En esta fase, se verán algunas
herramientas y consejos que pueden ser útiles para formular
proyectos o para mejorar los.
De la buena formulación dependen, en gran medida, las próxi-
mas fases, teniendo en cuenta que cuando la formulación
avanza, habrá que volver a precisar y a confrontar.
1
Jairo Chaparro Valde-
rrama. Metodologías
para la construcción
comunitaria, La Genera-
ción de Proyectos.
Unisur, 1997.
2
Laura González Gómez.
Revista Tecnología
Administrativa. Vol.XV,
Nº35, 2002, U. de A.
Medellín.
Desde la idea inicial
hasta el proyecto

31
• Leer y comentar el texto siguiente:
“Puede decirse que nuestro problema no consiste solamen-
te ni principalmente en que no seamos capaces de conquis-
tar lo que nos proponemos, sino en aquello que nos propo-
nemos; que nuestra desgracia no está tanto en la frustración
de nuestros deseos, como en la forma misma de desear.
Deseamos mal. En lugar de desear una relación humana in-
quietante, compleja y perdible, que estimule nuestra capaci-
dad de luchar y nos obligue a cambiar, deseamos un idilio sin
sombras y sin peligros, un nido de amor y por lo tanto, en
última instancia un retorno al huevo. En lugar de desear una
sociedad en la que sea realizable y necesario trabajar ardua-
mente para hacerse efectivas nuestras posibilidades, desea-
mos un mundo de la satisfacción, una monstruosa sala-cuna
de abundancia pasivamente recibida. En lugar de desear una
filosofía llena de incógnitas y preguntas abiertas, queremos
poseer una doctrina global, capaz de dar cuenta de todo,
revelada por espíritus que nunca han existido o por caudillos
que desgraciadamente sí han existido.”3
•¿De acuerdo con la lectura anterior, ¿por qué estas mane-
ras de pensar obstaculizan la construcción de un objetivo y
la realización de un proyecto?
Ejercicio 5:
Dificultades en la formulación de proyectos
3
ZULETA, Estanislao.
Ensayos selectos, Mede-
llín, Ediciones Autores
Antioqueños, Volumen
76, 1992. “Elogio de la
dificultad”, p.10..

32
Los elementos
básicos del proyecto
Ejercicio 6:
Identificar los conceptos y definiciones básicas para la formulación
de proyectos
Una dificultad que se encuentra a la hora de trazar objetivos es de naturaleza cultural.
Se trata de la forma como se desea y de la dificultad de hacernos cargo de nosotros
mismos, es decir, la dificultad para entender que la fuerza necesaria para el cambio
está también en nosotros, y no sólo afuera. Se evidencia en:
La queja permanente: Muchos problemas sin solución.
El pesimismo exagerado: Muchísimos problemas y soluciones muy difíciles.
La ensoñación irresponsable: Muchísimas soluciones, pero irrealizables.
El optimismo exagerado: Pocos problemas, muchísimas soluciones y
posibilidades.
El optimismo realista: Problemas verificados y transformación e incidencia
en lo que está a nuestro alcance.

33
• De acuerdo con la siguiente plantilla, identificar los elementos básicos para la
formulación del proyecto:
Plantilla básica del proyecto
Nombre del proyecto:
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Para qué se va a hacer? OBJETIVO:
¿Por qué se va a hacer? JUSTIFICACIÓN:
Porque
Porque
Porque

34
En la Plantilla básica del proyecto se encuentran los elemen-
tos fundamentales que indican, claramente, a cualquier per-
sona la información esencial.
Ejemplo 2
Los elementos básicos se presentan como una redacción en
un solo párrafo. Veamos un ejemplo:
Redacción final
de los elementos básicos del proyecto
¿Para quiénes se va a hacer? DESTINATARIOS:
a)
b)
¿Dónde se va a hacer? LUGAR:
Barrio/Vereda:
Municipio:
Departamento:
¿Cuánto tiempo DURACIÓN (en días, semanas o meses):
se requiere? FECHAS: (inicio-terminación):
¿Cómo se va a hacer? METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS:
(Breve descripción)

35
Qué Capacitar,
Cuándo de julio a diciembre del 2005,
Cómo a través de cursos y jornadas de intercambio,
Con quiénes a 60 jóvenes, de 6 grupos juveniles que trabajan con niños
Para dónde de los barrios Nochebuena y Agua Clara,
Para qué para que incorporen elementos de promoción y defensa de los derechos
humanos en sus prácticas recreativas, artísticas y deportivas,
“A diciembre del 2005, 60 jóvenes, de 6 grupos juveniles que trabajan con niños,
de los barrios Nochebuena y Agua Clara, Departamento de La Paz – Colombia ,
han incorporado elementos de promoción y defensa de los derechos humanos en
sus prácticas recreativas, artísticas y deportivas, a través de un curso y jornadas
de capacitación e intercambio”.
Esta manera de formular los elementos básicos, como alcanzado, permite re-
flexionar sobre la posibilidad real de alcanzarlo, y también entonces de medirlo
y de demostrar que se ha alcanzado.
Pasar los elementos básicos del proyecto a cualquier formato es un formalismo. Lo
importante es que el grupo o la organización tenga una comprensión clara de sus
objetivos, es decir, de cada uno de sus componentes, sea apropiado, y se esté en
la capacidad de hacérselo saber, por escrito, a cualquier persona interesada.
Niveles de objetivos
En la definición de los elelmentos básicos de un proyecto es importante tener en
cuenta que existen diversoso niveles de objetivos, los objetivos de corto plzo y
los objetivos de desarrollo a más largo plazo. Así:
Objetivos específicos o secundarios: Expresan logros en el corto pla-
zo del proyecto. Constituyen cambios en la realidad inicial a través de la
ejeución del proyecto explícitamente.
A partir d el ejemplo, se formulan esta clase de objetivos específicos:

36
Todos salen
ganando
“Integrar a los jóvenes y grupos juveniles de estos barrios, para que
intercambien sus experiencias y promuevan acciones conjuntas”.
“La comunidda se ha apropiado de la importancia de la difusión y el respeto
a los derechos humanos”.
“La organización juvenil tiene mayor reconocimiento por parte de la comu-
nidad, en particular de las personas adultas”.
Objetivo superior: Es de largo plazo y se expresa como la realidad de
llegada o final a la que se quiere contribuir con el desarrollo del proyecto. Además de
un buen desarrollo, el proyecto requiere que las condiciones del entorno sean favo-
rables, que los destinatarios desarrollen o logren lo que se busca. Es uncambio
esperado que está más allá de lo que se puede garantizar exclusivamentecon el
proyecto, que permite desarrollar en el futuro el proyecto actual, y que es útil como
orientador de otras acciones. En muchos proyectos sociales, el objetivo superior
sirve para identificar los impactos en términos de desarrollo a un nivel más amplio.
Un objetivo superior para el ejemplo 2, sería:
“Los derechos humanos se convierten en una ética y una moral que rige la
convivencia entre las personas de la comunidad.”
Una reflexión sobre los destinatarios en los
proyectos con jóvenes
Los proyectos, por lo general, tienen establecido de manera
clara unos destinatarios externos al grupo, que son aquellos
que recibirán directamente las acciones realizadas por el pro-

37
yecto. Pero esto no quiere decir que los integrantes del grupo no van a ganar nada
con la realización del proyecto, o que algunos proyectos, por ejemplo de fortaleci-
miento grupal o fortalecimiento institucional, no tienen también destinatarios.
Cuando se trata de proyectos de jóvenes es muy importante considerar los bene-
ficios que los mismos integrantes del grupo pueden lograr, en la medida en que se
trata también de una población que está en formación, en crecimiento, que está
haciendo sus propias búsquedas. Es decir, y para este caso en particular, un pro-
yecto de jóvenes debe tener claro los beneficios del mismo grupo y de cada uno
de sus integrantes.
• Complementar el cuadro siguiente:
Ejercicio 7:
Identificar quiénes salen beneficiados
Beneficios Para el grupo
Para los
destinatarios
Para otras
personas o grupos
en el barrio o
comunidad
En el conocimiento
En las relaciones
En los valores éticos y morales
En los recursos materiales
Otros

38
El proyecto depende de las ganas, de las necesidades y de los sueños. No de-
pende de la coyuntura por un recurso que se ofrece.
Valorar los beneficios que el proyecto deja para cada uno de los participantes, es
una forma de vigilar la motivación de los mismos, garantizando así compromiso
con el proyecto.

40
La idea del proyecto confrontándola con la realidad.
Los prejuicios existentes acerca de la elaboración del diagnóstico.
Las propias fortalezas y aptitudes de la organización para contribuir en la trans-
formación de la localidad.
CONTENIDOS
Logros
Al finalizar el estudio de esta Unidad usted identificará:

Unidad2:Eldiagnóstico
41
Un buen proyecto es una creación, una creación única e
irrepetible.
Tampoco existe una solución idéntica a dos problemas se-
mejantes porque las personas que formulan dicha solución
son diferentes. El proyecto se parece tanto a la realidad a la
que se intenta responder, como a los individuos que em-
prenden el camino para transformarla. Y ambos, realidad es-
pecífica y sujetos son únicos e irrepetibles. Lo que no quiere
decir que no se pueda aprender de otras realidades y de otros
proyectos, o que no se puedan “aplicar” elementos de una
experiencia en otra.
Muchas veces las ideas iniciales de un proyecto o sus ob-
jetivos son muy semejantes, incluso los mismos a los de
otro proyecto - “mejorar los niveles de convivencia pacífi-
ca”, “disminuir los niveles de violencia intrafamiliar en la
vereda”, “mejorar la calidad de la educación”, “mejorar el
nivel de ingresos económicos”-. Pero como la realidad no
es exactamente la misma, y los individuos que la intentan
transformar no se repiten, la formulación y el desarrollo
de los proyectos se van haciendo particulares, únicos. Es
Esta Unidad se inicia a partir de una definición sencilla que ha sido útil: El diagnós-
tico es contrastar, confrontar, comparar la idea que se tiene, con la realidad, es
decir, con datos empíricos, con la opinión de los destinatarios y otras personas
que han tenido experiencias similares.
Confrontar nuestra idea
con la realidad

42
• Reflexionar sobre las siguientes preguntas:
¿Qué hace que un proyecto tenga mayor acogida en
unos destinatarios que en otros?
¿Qué hace que la solución a un problema semejante
no sea la misma en un barrio que en otro?
¿Por qué en los proyectos que provienen de una mis-
ma idea general se diferencian las estrategias, los desti-
natarios, los tiempos y los resultados?
• ¿Cómo influyen en el proyecto:
El contexto cultural, social, económico y político es-
pecífico.
Las personas a las que está destinado.
El equipo de trabajo que lo realiza.
Tomar nota sobre las ideas más importantes, los acuerdos y
los desacuerdos.
Con este ejercicio se ha avanzado en la identificación de los
asuntos específicos que afectan y se ven afectados por el
proyecto.
decir, los proyectos se parecen a su territorio, a las personas que los diseñan,
gestionan y ejecutan, y a quienes están dirigidos.Además el proyecto es un pro-
ceso vivo que va tomando su propia configuración en la medida en que avanza.
Ejercicio 8:
Identificar los aspectos que determinan el proyecto

43
En nuestro medio está muy difundida la creencia de que el
diagnóstico viene antes que la idea o que el problema, es
decir, que el punto de partida de un proyecto es el diagnós-
tico. Desde nuestro punto de vista, esta comprensión del
diagnóstico trae muchas dificultades. Algunas de ellas son:
Creer que es posible hacer un diagnóstico sobre todo.
Entonces, cuando se comienza a delimitar una pobla-
ción, un territorio, unos temas, es porque ya se tenía
una idea implícita de qué era lo que se quería, pero no
se es consciente de ello.
Olvidarse que el diagnóstico es una indagación, que
busca precisar las causas de cierto problema, para con-
frontar la idea con la realidad y para tomar decisio-
nes. Esto lleva a prolongar las indagaciones, a tener
mucha información, y también a posponer la toma
de decisiones y avanzar en la formulación y el desa-
rrollo del proyecto.
Otra idea muy difundida en nuestro medio, es considerar que
no se necesita hacer diagnóstico o que en una reunión de
unas cuantas horas y de unas cuantas personas se puede
realizar. Esto no quiere decir que, a veces, ya se tenga un
diagnóstico amplio, y que sólo se requiera socializar y orde-
nar. Sin embargo, esta idea trae riesgos como los siguientes:
Partir de la información que se recuerda en ese mo-
mento, y no considerar la que se tiene a disposición,
así no se tenga a la mano.
Prejuicios
sobre el diagnóstico

44
Considerar que la experiencia y la memoria propias son suficientes, sin con-
siderar que también se tienen prejuicios propios o que no siempre se tiene la dis-
posición de reconocer los propios errores.
Valorar demasiado nuestro saber, quizá sobre el saber de otras personas,
tanto expertas como destinatarias.
Insistir en mantener las propias metodologías, criterios de trabajo y percep-
ción de la realidad, cerrando la posibilidad al conocimiento de otras experiencias,
de otros proyectos, de otros grupos.
Partir de las propias
fortalezas y aptitudes
Un autodiagnóstico, una mirada hacia uno mismo, puede ser
muy importante y dar muchas ideas en la formulación del
proyecto.
¿Cuáles fueron las actividades exitosas del grupo u organi-
zación realizadas en el último año, y por qué lo fueron?
Ejercicio 9:
Enunciar las actividades exitosas y temas nuevos a incluir

45
¿Qué actividades o temas nuevos se quisieran trabajar en los próximos meses
y por qué?
¿Cuáles fueron las tres principales dificultades en el último año y qué medidas
se tomaron para superarlas?
En esta actividad el grupo ha hecho visibles fortalezas y dificultades, al mismo
tiempo que potencialidades para superar las segundas, de manera que cuenta
con esta información como insumo para ser aprovechado en el proyecto a llevar
a cabo y ha identificado también nuevos retos.
Las preguntas
en el diagnóstico
Se pregunta por lo que no se sabe, por aquello en lo que se
tiene dudas, por todo lo que se considera hace falta saber
para que el proyecto pueda ser formulado de una manera
clara, precisa y coherente.
Y si el diagnóstico es la confrontación de la idea de proyec-
to con la realidad, se podría concluir que es imposible ha-

46
cerlo sin una idea, es decir, sin la intuición o el pálpito de por qué hacerlo o qué se
quiere lograr.
Ejercicio 10:
Aclarar la idea de proyecto
La Realidad Inicial. ¿Cuál es la situación actual de barrio,
vereda, comunidad o municipio en torno al tema de interés
de la organización? ¿Cuáles son las principales problemas?
¿Cuáles son los principales aspectos positivos?
¿Por qué los problemas persisten?
¿Qué se sabe sobre la situaciónactual? ¿Cómo se obtuvo este
conocimiento?
¿Cuáles preguntas se tienen en la organización acerca de la
situación inicial?

47
¿Qué se sabe acerca de los posibles destinatarios del proyecto?
Los destinatarios. ¿Para quién se hará el proyecto? ¿Cuántos son?; ¿En qué
situación económica viven?, ¿Cómo son sus familias?, ¿A qué dedican su tiempo
libre?, ¿Qué nivel de estudios tienen?
¿Qué preguntas se tienen acerca de los posibles destinatarios?
Socializar el trabajo anterior, para complementarlo. Luego realizar el siguiente plan:
Te m a ¿Cuáles
peguntas
se tienen?
¿ C ó m o
averiguarlas?
Búsqueda biblio-gráfica,
entrevistas a expertos,
visita a proyectos
similares , recorridos por
el lugar, conversatorios o
talleres, (otros)
¿Quién y
cuándo lo
averigua?
Sobre la reali-
dad inicial
Sobre los des-
tinatarios
Propuestas
para la acción
Recursos
requeridos y
fuentes de
financiación

48
Es preciso realizar las tareas de diagnóstico para poder continuar. Avanzar, así sea
lentamente, es más importante que terminar de formular un proyecto que no es
realizable porque no se consultó la realidad.
Con la nueva información qué se tiene, volver a la plantilla básica del objetivo,
para mejorarla:
OBJETIVO MEJORADO:
¿Para qué?
JUSTIFICACIÓN MEJORADA:
¿Por qué?
DESTINATARIOS MEJOR CARACTERIZADOS:
METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS MEJORADAS:
Descripción más amplia
Si antes se tenía como destinatarios las familias del barrio y sus hijos entre los 5 y
los 12 años, después del diagnóstico se debe estar en condiciones de decir cuán-
tos niños y familias hay en el sector, y a cuántos se estaría en condiciones de
atender; o se debería tener una información más clara y más técnica sobre las
metodologías que se van a implementar en el proyecto.
¿Por qué
“idea de proyecto”?
En muchas ocasiones se confunde “idea de un proyecto” con
“proyecto”. Cuántas veces se escucha que alguien tiene un
proyecto, pero aún no sabe a cuántas personas está dirigido,

49
o cuánto tiempo duraría, o a cuántas personas necesitaría para realizar el traba-
jo, o qué recursos necesitaría ni cuánto les costaría o dónde los iría a conseguir.
Un proyecto sin estas claridades, sin esta confrontación con la realidad, no deja
de ser una idea.
Lo que se ha tratado de hacer hasta ahora es aterrizar la idea para redactar un
objetivo, es decir, redactarlo por escrito, con todas sus partes.
La idea de un proyecto dice más o menos qué se piensa hacer, pero no con toda
seguridad. Se tiene claro más o menos en qué barrio o con qué tipo de población,
pero aún no se sabe cuántas personas son y si estarían dispuestas a participar. Se
intuye su importancia, pero no tiene aún elementos claros para comunicarla y
convencer a otros de su importancia. Se sabe a veces qué se puede necesitar
para realizarlo, pero no aún dónde se encuentra ni cuánto cuesta.
Aterrizar la idea es pasar a la escritura.
La escritura obliga a comunicar la idea, es decir, a sacarla del cerebro de otra
manera que no sea a través de las palabras. Sin la escritura no se va más allá del
monólogo, es decir, del diálogo interno con nosotros mismos. La escritura libera la
idea del dominio exclusivo de la mente y la pone a circular, a crecer en considera-
ción de los demás y con nosotros mismos, la hace viva.
Otra ventaja de escribir las ideas y sus modificaciones, luego de que éstas son
acordadas por el grupo, es que nadie las puede cambiar cuando lo desee sin antes
justificar y argumentar estos cambios, o sin ser aceptados por el grupo.
La escritura es también muy importante para dejar consignada la historia del gru-
po, para dejar constancia del proceso de la construcción, la redacción, la gestión
y la ejecución del proyecto. Es una herramienta de gran importancia para que el
proyecto deje de ser individual, y se vuelva grupal.
Por último, la escritura permite que el proyecto viaje, que circule a través del
papel, del internet o de los correos sin la necesidad de la presencia física. Así, el

50
proyecto escrito se defiende por sí mismo, puede llegar a las manos de diversos
funcionarios y diversas personas; puede ser consignado en un banco de proyec-
tos y facilitar la evaluación posterior, cuando se tengan pruebas de lo que se decía
y pensaba hace varios meses o años, cuando apenas comenzaba la idea. La escri-
tura y el registro material hacen que el proyecto se convierta en un patrimonio de
la comunidad.

52
Identificar y construir las fases de un proyecto.
Identificar y seleccionar las tareas correspondientes a cada una de las fases
del proyecto.
Identificar y construir la ruta crítica del proyecto.
Identificar los elementos básicos y construir el cronograma del proyecto.
Reconocer la importancia de una buena selección, en talento y disponibili-
dad de tiempo, del equipo de trabajo.
CONTENIDOS
Logros
Al finalizar el estudio de esta Unidad usted identificará:
Logros

Unidad3:Laplaneacióndelproyecto
53
Por ser la planeación la columna vertebral del proyecto, muchas veces se le ha
considerado como el proyecto mismo, confundiendo la parte con el todo. Los
principales elementos de la planeación son los momentos metodológicos, el
cronograma y el presupuesto. En esta Unidad se trabajarán los dos primeros,
y en la siguiente el presupuesto.
Como se describió en las unidades anteriores, antes de la planeación es preciso
saber dónde se está y a dónde se quiere llegar. Se necesitan unos acuerdos bási-
cos sobre el objetivo y haber confrontado la idea con la realidad.
A continuación, se presentan los elementos para diseñar el camino y sus etapas -
los momentos metodológicos - y su organización en el tiempo - el cronograma -
Un breve ejercicio de la ruta crítica, será una herramienta que sirve para poner a
prueba la lógica del camino, y para prevenir posibles inconvenientes en el futuro.
Actividades
Las etapas son los grandes tramos que se han recorrer.
Este ejercicio permite mayor claridad de los conceptos y un
mejor acuerdo sobre lo más concreto del proyecto,
constituído por la metodología y las acciones.
• En subgrupos completar la siguiente matriz con activi-
dad sencillas y cotidianas.
y sub-actividades
Ejercicio 11:
Buscar un lenguaje común para la planeación

54
Como ejemplo del proyecto, se propone realizar una celebración de cumpleaños
de un amigo.
Actividades Sub-actividades
Cotizar los materiales, según número de invitados
Conseguir los materiales de la torta, e incluir velas, servilletas,
platos y otros.
Buscar dónde y quién hace la torta.
Confirmar la realización de la torta.
Transportar el pastel y las velas al lugar de la fiesta.
Buscar y adecuar el lugar donde se colocará
Definir quiénes y cómo la repartirán
Convocar
Preparar la comida
Preparar el pastel y las velas
Recibir a los invitados
Realizar baile inicial
Realizar baile general
Partir el pastel y
cantar el cumpleaños
Cenar
Otras actividades

55
• Qué es una etapa; cuáles son las diferencias con las tareas específicas o sub -
actividades.
• Ahora, realizar una lluvia de ideas sobre las actividades del proyecto, compar
tirlas y complementarlas con el grupo.
• Distribuir las actividades en subgrupos, una por persona, para que cada uno
proponga cuáles sub-actividades requiere.
• Presentar al grupo en pleno, ajustar y complementar.
El siguiente formato puede apoyar en la realización del ejercicio:
Actividades Sub-actividad
COMUNICAR
GESTIONAR
HACER SEGUIMIENTO
EVALUAR

56
Como se puede observar, cada una de las actividades contiene una buena canti-
dad de sub-actividades, precisar y concretar el proyecto, que llevará además a
definir los recursos humanos, técnicos y materiales que se necesitan.
Si las actividades permiten tener una comprensión general y resumida del camino del
proyecto, las sub - actividades permiten un mayor nivel de realidad, donde aparecen
más claramente los tiempos reales, las personas reales y los recursos concretos.
Rutacrítica
La ruta crítica es un diagrama o una visualización gráfica de
los momentos metodológicos, de tal manera que queden
ordenados en orden lógico, a partir de la idea de anteceden-
te-consecuente de las grandes actividades. Es decir, ordenar
las actividades de tal manera que queden graficadas las rela-
ciones de qué actividad es, necesariamente, antes o poste-
rior a la otra. Algunas actividades pueden realizarse de ma-
nera simultánea.
Esquema general de Ruta Crítica
Tomando el ejemplo del ejercicio 14, se puede observar la
visualización de una ruta crítica.

57
Ejercicio 12:
Elabporar la ruta crítica del proyecto
• Diseñar, en grupo, el esquema general de la ruta crítica del
proyecto que se está formulando o ajustando. Guiarse por
las siguientes preguntas, a partir de la lista de actividades del
ejercicio anterior:
¿Cuál es la secuencia lógica de las actividades?
¿A cuáles actividades gruesas les llegan más flechas, o
tienen más antecedentes? Éstas son las actividades
críticas del proyecto.
¿Cuáles tienen más actividades que las siguen?
¿Cuáles actividadespueden hacerse de manera si-
multánea?

58
¿En cuáles momentos de la ejecución del proyecto es más convenien-
te fijar actividades de seguimiento y evaluación?
• Escribir cada fase o actividad gruesa del proyecto en una tarjeta.
• Ordenar las tarjetas como fichas de un dominó sobre una mesa, en la lógica
horizontal – primero -, y en la lógica vertical – segundo -.
• Luego, trazar una flecha de derecha a izquierda, en cualquier ángulo, entre
las fases o actividades gruesas que tienen dependencia.
• Cuando se esté de acuerdo con el diagrama fijar las tarjetas en una hoja,
preferiblemente con cinta, de tal modo que se puedan hacer correcciones y
reordenamientos posteriores.
Se llama Ruta Crítica fundamentalmente porque permite ubicar lugares o momen-
tos críticos, es decir, actividades, fases o momentos a los que hay que ponerles
especial atención; porque son decisivos, porque si fallan, el proyecto se viene al
piso; porque muchas otras fases o actividades dependen de él. Por último, es
importante considerar que:
LaRutaCríticaesútildemanerapermanente,duranteeldesarrolloeimplementación
del proyecto en los momentos de seguimiento, evaluación y ajustes.
La Ruta Crítica permite visualizar los elelmentos centrales del rpoyecto.
Cronograma
Un cronograma es un cuadro, compuesto de columnas y
filas horizontales, donde se organizan y presentan en el tiem-
po las actividades y las sub - actividades del proyecto.

59
Esquema general de un Cronograma
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Sub-actividaes Línea del tiempo
(en días, semanas o meses)
Actividades
1.1
1.2
1.3
....
2.1
2.2
....
3.1
3.2
....
•Completar el siguiente cronograma con base en el proyecto
que está planeando la organización:
Ejercicio 13:
Identificar los elementos básicos de un cronograma
Se podría decir de manera general, que el cronograma es la organización gráfica
del proyecto en la línea del tiempo; y que es un elemento fundamental del docu-
mento final, con su respectivo título y el nombre del proyecto.

60
• Después de elaborado el cronograma, analizar la disponibi-
lidad de tiempo que tienen las personas que van a participar
de la ejecución del proyecto.
• Decidir el tiempo disponible para el proyecto:
Elaborar por cada participante un listado de otros compromisos
durante el período del proyecto - estudio, trabajo, trabajo do-
méstico, compromisos con otros proyectos y grupos, otros -.
Responsables
Ejercicio 14:
Identificar el tiempo disponible del equipo de trabajo
El Cronograma
Nombre del proyecto:
Período de tiempo: De a
Feb Mar Abril May Jun Jul Agt Sep Oct Nov
MESES Y SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividad Sub-Actividad Responsables

61
• Colocar sobre el calendario las iniciales o elegir un color que indique el tiempo
disponible. Observar el siguiente ejemplo:
Mes Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25(festivo) 26 27 28 1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
3 4 5 6 7 8 9
JC
JC
JC
JC
MARZOFEBRERO
• Analizar la disponibilidad colectiva y de cada uno, a partir de las siguientes
preguntas:
¿Qué días y en qué horarios está la mayoría disponible?
¿Qué días y en qué horarios tienen más ocupaciones todos?
¿Cuántas horas disponibles tiene cada uno y entre todos?
¿Qué fechas especiales se deben considerar, que afecten : cosecha de...,
cambio de horarios de estudio, celebraciones sociales, días festivos.
• Compromisos grupales:
¿Qué días se van a reservar para dedicarle al proyecto, individualmente
y en grupo: para evaluar, hacer seguimiento, realizar algunas activida-
des especiales.

62
• ¿Cuáles son los tiempos más críticos y los más tranquilos?.
• Leer y discutir sobre las responsabilidades, a partir del si-
guiente cuestionario:
¿Quiénes asumieron menos actividades o sub-activi-
dades según el ejercicio anterior?
¿Quiénes asumieron la mayor cantidad de responsabi-
lidades?
¿Quiénes son las personas que asumen las activida-
des más críticas?
¿Es necesario distribuir mejor las responsabilidades?
¿Es realista el cronograma y la distribución de respon-
sabilidades?
¿Qué modificaciones se puede hacer a la planeación
para quesea más realista?
Volver al cuadro de la planeación, y al objetivo:
Si es necesario hacer cambios, hay que efectuarlos. Si hay
que recortar actividades, sin afectar el logro de los objeti-
vos, recortarlas. Si, en última instancia, hay que recortar el
objetivo y ajustarlo a sus capacidades y condiciones, ajus-
tarlo. Y si hay que llamar a otras personas y contar con ellas,
hacerlo.
Ejercicio 15:
Hacer un camino agradable, no un mar de lágrimas

63
Los recursos son la materia prima,los medios que se consi-
guen e intercambian, para ordenarlos y disponerlos al servi-
cio del proyecto, para el logro de los objetivos. Son además
las potencialidades de los seres humanos: su trabajo, su ener-
gía, su inteligencia, sus saberes a los que se denomina recur-
so humano.
• Pensar en todo lo que se sabe de recursos y presupuestos.
• ¿Qué conocimientos tienen las perosnas de la organización
acerca de recursos y propuestas?
• Leer la siguiente historia:
Un grupo de jóvenes estaba empeñado en desarrollar un
proyecto para conseguir empleo. Vivían en unas condiciones
de pobreza extrema, hambre, malas condiciones de vivienda
y de educación. Sus padres trabajaban informalmente, y
apenas sí conseguían para medio comer. Vivían en ranchos
por fuera del perímetro urbano, donde la mayoría de las ve-
ces no pagaban arriendo. Tampoco tenían agua potable, ni
servicios de electricidad, ni teléfono. Vivían, además, en un
ambiente de mucha violencia intrafamiliar y barrial.
Cuando comenzaron a formular su objetivo, éste no se com-
padecía en nada con su Realidad Inicial. Obviamente, necesi-
taban mucho más que empleo, porque el que podían conse-
guir por su nivel educativo, sólo podría mantenerlos en el
mismo círculo de pobreza.
Los recursos
y el presupuesto
Ejercicio16:
Partir de lo que se sabe de presupuestos

64
Una de las principales reflexiones, comparando su Realidad Inicial y la alternativa
que buscaban para cambiarla, fue:
¿Ustedes necesitan mejorar su calidad de vida, o necesitan empleo? ¿Creen
que con lo que se pueden llegar a ganar, de acuerdo con sus conocimientos y
aptitudes, es suficiente para mejorar su condición de vida? La mayoría de los
integrantes de su grupo tienen bachillerato incompleto. Otros apenas sí cursa-
ron hasta 2º ó 3er grado. Y por más que trabajen, pueden no cambiar las
situaciones de violencia.
A partir de esta reflexión, el grupo reorientó su proyecto. Comenzaron a incor-
porar actividades de capacitación - formación en áreas técnicas, completar estu-
dios de primaria y bachillerato, intercambiar saberes,entre otras - y actividades
de sensibilización y capacitación en reconocimiento y resolución de conflictos
cotidianos.
• Reflexionar sobre cada una de las siguientes preguntas:
¿Siempre se necesita dinero para llevar a cabo los proyectos?
¿Existen recursos que no se puedan comprar? ¿Cuáles?
¿Qué recursos son los que se gastan y cuáles los que se invierten?
Trabajar en grupo si es posible.
• Existen diversos tipos de recursos. ¿Cuáles?
1.
2.
3.
4.
5.

65En muchos casos, es importante valorar todos los recursos en dinero, incluidos
los recursos propios, con el fin de poder enseñar a otros el aporte cuantificado
del que dispone el grupo para llevar a cabo el proyecto.
Es de gran importancia definir el presupuesto:
En orden cronológico - por etapas o fases -.
Según rubros - separando cada uno de los recursos –.
De manera extendida - pormenorizando recurso por recurso - y
Clases
de recursos
Según la naturaleza, el origen y sus características, los recur-
sos se pueden clasificar de la siguiente manera:
RECURSOS CUANTIFICACIÓN
Recursos humanos: Las personas que se requiere
para realizar las actividades, incluidas las de coordi-
nación, seguimiento, evaluación, otros.
Recursos técnicos: Recursos especializados que
requiere el proyecto. Incluye equipos y operarios,
por tiempos, o sólo los equipos, siempre y cuando
las personas estén en condiciones de operarlos (cá-
maras y camarógrafos, computador y digitador, di-
seño y publicación, decorador, locución, otros.)
Recursos materiales: Suministros, cosas y ele-
mentos que se requieren para desarrollar ciertas
actividades.
Recursos locativos: Espacios requeridos para las
diversas actividades y las reuniones ordinarias del
equipo de trabajo.
Costo del trabajo según calidad y tiempo en hora/
medio tiempo/ tiempo completo/ mes.
Costo del trabajo en hora/ medio tiempo/ tiempo
completo/ mes.
Calidad y cantidad
Calidad de espacio (oficina, salón, auditorio, can-
cha de fútbol, teatro...) y tiempo de uso en horas/
días/ semanas/ meses.

66
Presupuesto por actividades
Descripción $ Descripción $ Descripción $ Descripción $
TOTAL
Rubro
Actividad
Recurso humano Recurso técnico Materiales Recurso locativo Total
Presupuesto por rubros
RUBRO: RECURSO PROPIO $ RECURSO SOLICITADO $ TOTAL $
Recurso humano
Recurso técnico
Materiales
Recurso locativo
Transporte
Alimentación
TOTAL
De manera resumida - totales de cada rubro -.
A continuación, a manera de ejemplo, se presentan dos cuadros que pueden
orientar la organización de presupuestos por actividades y por rubros.

68
CONTENIDOS
Logros
Al finalizar el estudio de esta Unidad usted identificará y estará en capacidad de
construir agendas y directorios de gestión, mapas de aliados, tareas para la ges-
tión del proyecto, y un mapa de comunicación interna y externa.

Unidad4:Gestiónycomunicacióndelproyecto
69
El objetivo de esta Unidad es comprender de manera independiente y articulada
la gestión y la comunicación: la gestión desde una estrategia y un enfoque
comunicacional, y la comunicación como una herramienta básica de la gestión.
De manera general, se entiende por gestión las acciones emprendidas para man-
tener coherencia en todo el ciclo del proyecto, es decir, mantener relación con el
entorno, actuación acorde con el contexto, los objetivos y los recursos, capaci-
dad para la consecución de recursos y la toma de decisiones que favorezcan el
desarrollo del proyecto.
La comunicación no avanza sin la gestión, y la gestión no avanza sin comunica-
ción. Y ambas, en el fondo, parten de una misma lógica: la capacidad de cons-
truir, fortalecer e intercambiar en redes: de apoyo, de amigos, de intercambio de
información, recursos, conocimientos y alianzas.
Gestionar
Gestionar implica organizarse, buscar, administrar y hacer. Se
gestionan el conocimiento, la información, las relaciones, los re-
cursos. Hablar de gestión significa priorizar, tomar decisiones
y ejecutar acciones de manera permanente.
Garantizar la gestión le exige al equipo ubicarse en un entor-
no, en un territorio específico. El éxito de la gestión depen-
de en gran medida de la relación que se tenga con el entor-
no y por eso es necesario reconocerlo, es preciso identificar
qué tipo de relaciones se tienen con los actores, organiza-
ciones e instituciones que hay alrededor, y diseñar estrate-
gias para convertir el entorno en una oportunidad para la
acción y la transformación.

70
Ejercicio 17:
Realizar el mapa de actores para la gestión y la comunicación
Comunicar
Es la capacidad que tiene un individuo o grupo, tanto
para transmitir como para recibir ideas y conocimientos
de otros. Es la capacidad para hacer común lo que sa-
ben o viven determinadas personas, posibilitando la
interacción entre los componentes de los sistemas so-
ciales. La comunicación permite un intercambio cultural
y de información recíproca, donde los individuos logran
el entendimiento y pueden llegar a un acuerdo entre in-
tereses y aspectos que vinculan al grupo.4
Este ejercicio pretende:
• Hacer planes colectivos de gestión con los actores sociales
de una comunidad determinada, en función del proyecto.
• Construir términos claros de la gestión alrededor de una
iniciativa concreta con intereses concretos.
• Dar al equipo del proyecto pistas claves que le ayuden a
reconocer su entorno para el empoderamiento y la gestión.
Para lo cual, se deben realizar las siguientes actividades:
Definir con los participantes el radio de acción del pro-
yecto, para la construcción del mapa.
Trazar unos puntos de referencia para ubicación, como
quebradas, principales calles, iglesia, centros deporti-
vos o culturales, norte y sur, oriente y occidente. No
4 Diccionario especia-
lizado de Trabajo Social,
Gloria Montoya Cuervo,
Cecilia Zapata, Bertha
Cardona. Universidad de
Antioquia, Medellín, 2002.

71
se debe invertir mucho tiempo en la elaboración del mapa, pues el objetivo
es la ubicación de los actores, lo que completa el mapa.
Definir colectivamente lo que es un actor social. La idea es que los partici-
pantes conceptúen y definan al actor según sus propias palabras.
Definir clases de actores sociales - económicos, culturales, políticos, reli-
giosos, juveniles, armados, otros - y unas convenciones – colores - para
cada uno.
Realizar una lluvia de ideas sobre los actores sociales existentes en el entor-
no del proyecto, de acuerdo con el mapa, y clasificarlos según su tipo.
Valorar, cada uno, lo positivo - qué favorece o puede favorecer el proyecto
-, lo negativo - qué va a obstaculizar el proyecto o que éste lo afecta - o lo
neutro - qué no está ni a favor ni en contra, o qué no se sabe sobre el papel

72
que puede jugar -, y asignarle un símbolo a cada uno de estos - círculo,
triángulo y cuadrado, respectivamente -.
Pegar en el mapa los símbolos, según su ubicación.
Es importante hacer de manera simultánea el mapa y los listados (Ver ejemplo de
gráfico en la siguiente página). Uno complementa al otro y viceversa.
Este trabajo produce los siguientes resultados:
Un mapa de incidencia de los actores sociales, alrededor del proyecto.
Un directorio de actores - que habrá que complementar y mantener actua-
lizado y a la mano -.
Una agenda de gestión - plan de visitas, momentos para la presentación del
proyecto, invitación a actividades para la gestión, entre otras -.
Se recomienda tener en cuenta que:
Un actor social es generalmente colectivo, tiene intereses más o menos cla-
ros, es reconocible, tiene o busca un lugar en la sociedad. En algunos casos
el actor es un individuo, que tiene características de figura, es representati-
vo, tiene poder de convicción o reconocimiento en la comunidad, o su sola
opinión puede ser decisiva.
Es importante recurrir a elementos gráficos, signos y dibujos para la reali-
zación del mapa, y consignar todo lo que se diga. La construcción del
mapa ayuda a activar la memoria de los participantes, y ayuda a motivar
las personas con más dificultades para expresarse o con limitaciones de
lecto-escritura.

73
Mapa de incidencia de los actores sociales
Color Actor Social Nombre Positiva Negativa Neutra
VERDE
AMARILLO
ROJO
AZUL OSCURO
MORADO
CAFÉ
ROSADO
NEGRO
BLANCO
AZUL CLARO
ANARANJADO
GRANATE
Políticos
Religiosos
Gremios
económicos
Juveniles
Deportivos
Culturales
Artísticos
Institucionales
Sociales
Educativos
Ambientales
De salud
Otros..
Puede ayudar la realización de un recorrido físico y real por el sector del
proyecto , siempre y cuando antes se tenga claro el objetivo - el mapa de
actores sociales -.
El siguiente cuadro sirve como referencia de la incidencia de los actores sociales,
alrededor del proyecto.
Incidencia en el proyecto

74
Guía de preguntas para la discusión del mapa:
¿Qué colores predominan más? ¿Por qué?
¿Cuál es el color que menos predomina? ¿Por qué?
¿Qué figuras aparecen más, círculos, cuadrados o triángulos? ¿Por qué?
¿Qué figuras aparecen menos? ¿Por qué?
¿Qué predomina, lo positivo o lo negativo?
¿Por qué algunos actores se clasifican como neutros?
Directorio de actores
Actor
De igual manera se puede organizar la comunicación con aquellos actores estra-
tégicos para la gestión del proyecto, y es muy importante recordar que es un
proceso recíproco. El siguiente instrumento sirve como guía para organizar una
agenda de comunicaciones:
¿Qué
ofrece?
¿Qué
requiere?
¿Qué se
sabe de él?
¿Cómo
averiguarlo?
¿Cuándo?¿Qué no se
sabe?
¿Quién?

75
Toda actividad de gestión y de comunicación se hace
en presente, orientadas al mediano y el largo plazo. A
los actores que no asistan a las convocatorias hay que
mantenerlos informados del proceso.
Más que para obtener recursos financieros e inmedia-
tos, se comunica y gestiona para mejorar las relacio-
Agenda de comunicación
¿A quién se
debe informar?
(ACTOR)
Teléfono,
dirección, correo
¿Para qué se le
va a informar?
¿Qué se le va a
informar?, ¿qué
necesita saber?
Cómo se le va a
decir?
(estrategias)
¿Quién
comunica?
Reflexiones

76
nes con el entorno, para atraer nuevos destinatarios, socios futuros que
puedan contribuir con sus comentarios y aportes.
Es de gran utilidad para la gestión, tener bien informados a los destinatarios
del proyecto. Que defiendan el proyecto, que ejerzan presión, que respal-
den, que propaguen una buena imagen, que hablen bien de lo que se hace
y que legitimen el proyecto.
Es decisivo mantener buenas relaciones, realizar intercambios y conocer lo
que hacen otros grupos y organizaciones juveniles vecinos. Esto facilita
alianzas, colaboraciones y complementariedad de acciones y recursos.
Es necesario pensar en estrategias distintas según los destinatarios del
mensaje: No es lo mismo comunicarle un mensaje a jóvenes, que a adul-
tos, o funcionarios de ONG, o a funcionarios públicos, o a ganaderos, o a
madres y padres de familia. Igual diferencia tenemos con actores sociales
de otras ciudades o países.
Ejercicio 18:
Definir las características que debe tener un proyecto, para que
sea comprensible
• Imaginar que el proyecto llega a las manos de un funciona-
rio de una agencia de cooperación internacional.
A partir del proyecto que se le ha entregado; el funcionario:
¿Sabe dónde queda el barrio, vereda o municipio don-
de se realiza el proyecto?

77
¿Conoce, en términos generales, cuáles son las condiciones de vida de la
población en la que se vive o se desarrolla el proyecto?
¿Sabe cuáles son las historia, la misión y las actividades que realiza la or-
ganización?
¿Tiene claro el objetivo, las actividades y los tiempos de ejecución del
proyecto?
¿Conoce las metas totales del proyecto y los aportes a lña organización
juvenil para su organización?
Pensar en otras posibles preguntas que se le ocurrirían a esta persona.
Una vez realizado el ejercicio, reflexionar sobre aquellos asuntos que se quisiera
llamaran la atención en dicho proyecto y hacer un listado, para compartir con el
grupo, sobre aquellos asuntos que le restan claridad al proyecto.

78

80
Identifque los insumos básicos que permiten verificar periódicamente que las
acciones realizadas, son el camino correcto hacia el logro del objetivo propues-
to, o que sino lo son, se tomen las medidas oportunas para encaminar el proce-
so hacia las metas trazadas.
Conozca y diferencie los conceptos de evaluación y seguimiento.
CONTENIDOS
Logros
Al finalizar el estudio de esta Unidad se espera que usted:

81
Unidad5:Seguimientoyevaluación
Seguimiento es la revisión de los procesos, y diferentes recursos que intervienen
en ellos, en períodos de tiempo relativamente cortos. El seguimiento da cuenta
oportuna de los aciertos y desaciertos que se presenten, con el fin de potenciar
oportunidades o aplicar correctivos necesarios.
La evaluación tiene el propósito de comparar lo planeado con lo alcanzado, se
realiza en períodos de tiempo más amplios que el seguimiento y constata qué
tanto se ha modificado la situación inicial del proyecto.
La periodicidad de las evaluaciones varía según criterios establecidos por los par-
ticipantes del proyecto. Criterios que preferiblemente deben estar acordados desde
la misma formulación del proyecto. La evaluación indaga por el cumplimiento de
expectativas, por resultados, objetivos, recursos, beneficio generado por el pro-
yecto, efectos de las acciones en los participantes, incluido equipo responsable
del proyecto. Entre otros aspectos.
¿Qué
A la hora de evaluar el proyecto, lo importante es definir qué
aspectos del proyecto se van a evaluar, para qué, quiénes,
cuándo y cómo. Es importante además definir qué se espera
mediante la evaluación:
¿Mejorar algunas acciones en la marcha?
¿Recoger aprendizajes?
¿Conocer la percepción de los destinatarios y la comu-
nidad sobre el proyecto?
¿Recoger pruebas para mostrar a otros los resultados
del proyecto?
evaluar?

82
¿Aprender de la experiencia de un proyecto para expandirlo o transferirlo?
¿Comparar la carta del proyecto con los cambios obtenidos?
Estas son algunas entre las muchas razones por las que un grupo decide, qué
evaluar.
Ejercicio 19:
Definir los elementos centrales para la evaluación
• ¿En cuáles fases o momentos del proyecto se realizarán el
seguimiento y la evaluación?
¿Para qué se evaluará el proyecto?
¿Qué se quiere saber a partir de la evaluación?

83
¿Cómo se va a medir el objeto y las estrategias del proyecto?
¿Quiénes participarán en la evaluación?
¿Cómo se vigilarán los recursos?
¿Cómo averiguar los cambios que genera el proyecto?
¿Qué aprendizajes tienen para similares proyectos, para la satisfacción de
los destinatarios con lo que ellos recibieron del proyecto?

84
Matriz de evaluación
QUÉ EVALUAR CUÁNDO QUIÉNES PARTICIPAN Y PARA QUÉ
El objetivo
Las estrategias
Las actividades, los momentos
metodológicos
La calidad
El cuerpo del proyecto
Semestral / anual / varios años,
no más de 3
Todo el equipo, para aprender, formu-
lar otro proyecto y mejorar la gestión.
El cómo
Diario, mensual, trimestral,
semestral.
Trimestral, semestral y anual.
Los responsables, para mejorar su
trabajo y aprender.
Todoelequipo,paraaprender,paraajus-
tar nuevas propuestas de proyectos.
El cómo
En esta parte se analizar la importancia de involucrar a otros
en los diferentes momentos del proyecto, y con especial énfasis
en los momentos de seguimiento y evaluación. Una vez se han
definido los asuntos a evaluar, se debe consignar en una matriz
los asuntos a los que se hará seguimiento y evaluación.
La matriz de evaluación es un instrumento que permite tener
de manera organizada y sistemática todo el proceso de
monitoreo y evaluación, que se llevará a cabo para velar por el
buen desarrollo del proyecto y el logro de los objetivos.
A continuación se presenta la siguiente matriz de evaluación
que servirá como base para diseñar la del proyecto.
Matriz
de evaluación

85
DESTINATARIOS:
Asistencia
Satisfacción
Sugerencias
Logros
El equipo de trabajo
Las instituciones que colaboran
Con quiénes
Después de cada actividad
realizada con destinatarios.
realizada con destinatarios.
Cada mes o, máximo, cada 3
meses.
Cada 3 ó 6 meses, y cada año.
Los responsables, para estar seguro
de lo que hace, mejorar lo que se si-
gue, informar a los demás y satisfa-
cer mejor a los destinatarios.
Todo el equipo, para hacer ajustes de
fondo,continuarconelproyecto,tomar
decisiones, realizar otros proyectos.
Todo el equipo. A veces se recurre a
personas externas.
Todo el equipo, para mejorar planes
de gestión y comunicación, para rea-
lizar posibles alianzas e intercambios,
para formular nuevos proyectos.
El dónde
Lugares de trabajo
El contexto
realizada
Cada 6 meses
Los responsables, para asegurar el
buen desarrollo de las actividades.
Todo el equipo de trabajo: para ha-
cer ajustes o cambios, para tomar
medidas sobre la continuidad del
proyecto.
Los recursos
Recursos humanos, técnicos,
financieros, logísticos
El presupuesto general
Mensualmente
Mensualmente
Todo el equipo para potenciar recursos
desaprovechados, iniciar gestión de
recursos necesarios y tomar medidas
para la continuidad del proyecto.
Todo el equipo de trabajo: para hacer
ajustes o cambios, ampliar, mantener
o recortar las actividades menos esen-
ciales, mejorar o realizar otras activi-
dades de gestión, pasar informes.

86
Se refiere al papel que el proyecto puede jugar ante los pro-
blemas que han detectado en el diagnóstico.
¿En qué puede contribuir el desarrollo del proyecto para me-
jorar las condiciones de la población destinataria en los as-
pectos priorizados?
La comunicación
Los medios de comunicación
utilizados con los distintos
involucrados.
Periodicidad y pertinencia
Actualidad de la información
Mensualmente
Mensualmente
Mensualmente
Los responsables, para hacer ajus-
tes e informar al resto del equipo.
Para mantener una comunicación flui-
da que genere confianza y credibili-
dad en el proyecto.
Orientación a
impactos
Tener una orientación a impactos significa planear y evaluar
en la perspectiva de prever y analizar los cambios esperados
en los destinatarios y beneficiarios del proyecto.
Para profundizar en esta orientación, se recomienda tener
en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivo general del proyecto

87
Impacto Temprano
Son los cambios o transformaciones concretas que el proyec-
to plantea generar en una situación diagnosticada, son tam-
bién los usos que los beneficiarios dan a los servicios recibidos.
Los impactos (cambios) se manifiestan desde el inicio de la
intervención del proyecto y durante su ejecución. Se pro-
ducen en los ámbitos más diversos, pueden ser intenciona-
dos o involuntarios, esperados o inesperados, positivos o
negativos.
El cambio de una situación problema está inmersa en un sin
número de relaciones. Esta situación está articulada a la acción
de varios actores, que se entrecruzan en la dinámica social pro-
pia, constituyen así una red de relaciones. Los procesos no son
lineales, por el contrario afrontan circunstancias favorables o
desfavorables propiciadas de forma planeada o no planeada por
los actores del proyecto u otros. Los proyectos nunca se en-
cuentran de forma aislada, por el contrario están
interrelacionados con su entorno y a su vez afrontan múlti-
ples dinámicas internas y en ellos actúan elementos de causa
y efecto, que pueden contribuir en el intrincado mundo de
las relaciones a cambios o impactos directos o indirectos.
Una cadena de impactos se entiende como un conjunto de
correlaciones de causa y efecto y de interdependencias.
Cadena de Impactos
Debe ser definido en términos de IMPACTO ALCAZABLE
Y LOGRABLE.

88
Pasos en el
Aspectos clave para iniciar el monitoreo
1. Presentar los objetivos del monitoreo, en donde se desta-
can sus ventajas y limitaciones.
2. Realizar los ajustes necesarios al proyecto, de acuerdo al
tiempo y los recursos potenciales con que se cuenta.
3. Conformación del equipo básico de monitoreo, cuyo pro-
pósito coincide con el fomento de los procesos de participa-
ción. En esta tarea es imprescindible, la definición de funcio-
nes y la responsabilidad asignada a cada persona del equipo
de monitoreo y a los grupos de trabajo.
proceso de monitoreo
Monitoreo de Impacto Temprano
El monitoreo es una estrategia metodológica específica que
garantiza el seguimiento sistemático del proceso realizado en
el proyecto.
El monitoreo de impacto temprano busca propiciar elemen-
tos de aprendizaje, es decir se constituye en una herra-
mienta pedagógica que visibiliza los avances logrados y re-
salta las dificultades y aquellos elementos que obstaculizan
el logro del objetivo propuesto, además permite la defini-
ción de ajustes durante el desarrollo del proyecto.

89
Ejercicio 20:
Construcción del cuadro básico de monitoreo
Objetivo: Construir colectivamente el cuadro de elementos
básicos de monitoreo, es decir colocar las bases, “cimien-
tos”, sobre las cuales se desarrollará la tarea del monitoreo.
Desarrollo del Tema: Para facilitar el desarrollo de este ta-
ller se presentan el esquema y los elementos que conforman
el cuadro básico.
Cuadro básico de Monitoreo
Instrumentos
de Recolección
de Información
Impactos
Deseados
Hipótesis de
Impacto
Campos de
observación
Línea Base Indicadores

90
Formulación de la
Como lo puede observar la formulación de la Hipótesis de
Impacto, es simplemente el describir los impactos desea-
dos en términos de probabilidad y de causalidad.
Es sencillamente
Si se hace esto Logro esto
La hipótesis es siempre una construcción relacional referida
en primera instancia a una acción que se desarrolla en un
proyecto, la cual determina un cambio en la situación pro-
blema. Una Hipótesis de Impacto, implica la verificación
del cómo, cuándo y dónde, se han producido los cambios
en relación con la ejecución del proceso.
Una hipótesis es una formulación causal que requiere su ve-
rificación, por lo tanto una Hipótesis de Impacto, es una
formulación del logro del impacto (cambio) deseado que se
genera a partir de la ejecución del proyecto.
La Hipótesis de Impacto, define el cambio deseado y se
construye de forma intencionada y positiva.
En la ejecución de un proyecto, tradicionalmente se espera
que una vez finalizado se produzca un cambio o transforma-
ción; en este modelo, se plantea que durante el desarrollo
del proyecto se generen los cambios, los cuales son obser-
vables y cuantificables.
hipótesis de impacto
Recordar que...

91
Lo ideal es lograr que los participantes del proyecto y del pro-
ceso de monitoreo formulen sus hipótesis de impacto como
una Cadena de Impactos, lo que permite observar las vi-
siones que tiene la gente de los mecanismos del cambio.
Dentro del proceso de planificación de un proyecto se busca
generar impactos positivos. Sin embargo, la experiencia nos
muestra que algunas veces se manifiestan impactos negati-
vos (no esperados). La fase de planificación debe asumir de
una manera reflexiva y autocrítica el conjunto de impactos
(positivos y negativos), pues esto constituye un avance en la
gestión del proyecto.
Un proyecto está diseñado para intervenir directamente en
campos o áreas específicas.
En desarrollo del proyecto muchos elementos del entorno de-
terminan nuevos campos o áreas. Como no todos los aspec-
tos de este conjunto de relaciones pueden ser monitoreados,
es necesario priorizar algunos donde se requiere hacer énfa-
sis, para mirar los que determinan el cambio.
La tarea de identificación de los Campos de Observación,
es el ejercicio de priorización de las áreas, campos o temas
Tener en cuenta que:
Campos de
observación
En resumen...

92
La Línea Base es la que permite conocer cuáles son las con-
diciones iniciales en las que se encuentran el contexto y los
actores que participarán en el desarrollo del proyecto. Se
convierte también, en un punto de referencia para realizar
observaciones de los impactos a mediano y largo plazo.
Contar con esta información, permitirá al equipo encargado
del monitoreo, realizar un seguimiento de los cambios de las
condiciones iniciales que se presentan durante la ejecución
del proyecto.
La Línea Base permite visualizar y registrar información re-
ferente a los actores que intervienen en el desarrollo del pro-
yecto y su contexto, de acuerdo al problema formulado.
Línea Base
incluidos en el proyecto que van a ser monitoreados. Estos se deben seleccionar
de acuerdo a los impactos deseados y teniendo como criterio primordial la selec-
ción de aquellas áreas donde realmente sea posible determinar los factores que
conducen al cambio.
Un pequeño proyecto debe definir máximo tres Campos de Observación.
Los campos de observación se construyen a partir de las Hipótesis de Impacto.
Cada hipótesis tiene por lo menos dos campos de observación desde los cuales
podemos apreciar:
La ACCIÓN que genera el CAMBIO (proyecto).
El MOMENTO del cambio y calidad del mismo en la situación problema.

93
Los indicadores son herramientas muy útiles para valorar
cuantitativa y cualitativamente aquellos cambios en los cam-
pos de observación.
A través de los indicadores es posible medir el cumplimiento
de lo propuesto, pues concretan, materializan y explicitan
las pruebas necesarias para establecer en que medida fueron
alcanzados los impactos (cambios) propuestos.
Un indicador ilumina tan sólo una parte específica de la reali-
dad, por ende, cualquier proceso de monitoreo requiere la
formulación de más de un indicador, sin dejar de lado que no
deben ser demasiados pues el monitoreo sólo hace el segui-
miento a unos aspectos concretos de la ejecución.
1. Ser una herramienta que permita visualizar los cam-
bios y las transformaciones (tener sensibilidad).
2. Debe poseer cierta simplicidad que permita que todos
los beneficiarios entiendan e interpreten que quiere
medir el indicador (tener simplicidad).
3. Que mida de manera directa la relación causa y efecto
en el aspecto para el cual fue definido (tener validez).
Los indicadores deben mostrarnos:
La Cantidad Cuánto
La Calidad Cuán Positivo
Indicadores
Atributos de los Indicadores

94
Indicadores de Impacto
Es una medida para describir un cambio específico. Los
indicadores deberían facilitar o ayudar a medir y evaluar las
finalidades deseadas o no deseadas en el desarrollo del pro-
yecto. Con el apoyo de indicadores se puede determinar
que tanto y que tan pronto un impacto formulado ha sido
alcanzado o no.
El monitoreo exige un ejercicio sistemático de las acciones
que se desarrollan y de los cambios que se producen, para
El Tiempo Cuándo
La Región Dónde
Género Definición de equidad de los beneficios de aprovechamiento
o participación según sexo, edad, rol,grupo social,grupo
etáreo
Indicadores de Actividad
Estos indicadores están referidos a señalar el tipo, el cómo,
la calidad y en general, los atributos y coberturas de las in-
tervenciones directas que el proyecto genera con el ánimo
de transformar una situación.
Instrumentos de
recolección de información

95
esto se hace necesario contar con algunas herramientas que permitan recolectar
los datos que soporten las acciones y los cambios producidos.
De acuerdo al tipo de indicadores se deben elaborar los instrumentos co-
rrespondientes:
Instrumentos que recogen la información para los indicadores de activi-
dades, entre los que podemos mencionar: listado de asistencia a talleres,
encuentros, evaluaciones que hacen los participantes de los capacitadores,
diarios de campos, registros fotográficos, entre otros.
Instrumentos que recogen la información de los indicadores de impacto,
entre estos tenemos: entrevistas, análisis de contenidos, seguimiento al
uso de los servicios de capacitación, mapas parlantes, encuestas de opi-
nión, informes de gestión, alianzas, redes...entre otros.
Ejercicio 21:
Construcción del cuadro básico de monitoreo
El producto primordial del siguiente ejercicio es el Cuadro
Básico de Monitoreo.
Objetivo: Realizar una reflexión colectiva sobre los resulta-
dos obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos
de monitoreo y análisis del logro de los impactos.
Seguimiento y
ajustes del proyecto

96
Impacto Deseado
SEGUIMIENTO AL ENTORNO
Objetivo: Realizar una reflexión colectiva sobre los resulta-
dos obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos
y que busca mirar los cambios o impactos producidos.
Desarrollo del Tema.
Recuerde que: Al igual que el taller anterior, el ejercicio
No. 22 tiene como punto de partida los insumos y ajustes
Actividades y Estrategias
del Proyecto
Cambios que el proceso a
determinado frente al
problema planteado
Valoración de los ImpactosValoración de la Ejecución
Ejercicio 22:
Segundo taller de seguimiento y ajustes del proyecto
Los insumos iniciales con que cuenta el Ejercicio No. 21, son el conjunto de la
información recolectada a través de la aplicación de los instrumentos diseñados
en el Ejercicio No. 1, durante el tiempo comprendido entre estos dos.
Desarrollo del Tema: El desarrollo de este taller depende de las especificidades de
cada proyecto pero se puede enunciar un paso indispensable para su desarrollo.
Retornar al Cuadro Básico de Monitoreo observando el comportamiento y las
dinámicas generadas en cada uno de los niveles.

97
realizados en al proyecto en el ejercicio No. 22, que se complementan con toda la
información recogida a través de la aplicación de los instrumentos en e período
de tiempo comprendido entre estos dos talleres.
Se debe retomar nuevamente el Cuadro Básico de Monitoreo observando el
comportamiento y las dinámicas generadas en cada uno de los niveles.
Como producto de este ejercicio, los ajustes necesarios para el logro de los im-
pactos del proyecto.
Impacto Deseado
SEGUIMIENTO AL ENTORNO
Actividades y Estrategias
del Proyecto
Cambios que el proceso a
determinado frente al
problema planteado
Valoración de los ImpactosValoración de la Ejecución
Ejercicio 23:
Finalización y sostenibilidad
Objetivo. Realizar una mirada retrospectiva al proyecto,
verificar el tipo y la calidad de los impactos logrados.
Desarrollo del Tema. Se debe partir del análisis del proce-
so, mirando cuales fueron los impactos (cambios) que sobre
la situación inicial se lograron, determinando las fortalezas y
debilidades del momento de finalización.

98
El ejercicio parte de toda la información recolectada en los anteriores talleres, y
aquella recogida en la última fase.
Este Taller es el punto final del proceso de monitoreo, y se constituye como el
punto de partida en la sostenibilidad del proceso.
Los productos de este ejercicio son:
Sistematización del proceso.
Nuevos aprendizajes sociales
Lecciones aprendidas
Alianzas estratégicas – Redes Temáticas
Capital Social
Plan de sostenibilidad.
Que el equipo que formula el proyecto participe de la ejecución
del mismo, garantiza sentido de pertenencia, conocimiento, apro-
piación y afecto por el mismo, determinando un gran porcen-
taje de éxito al proyecto. Sin embargo, esto no dice que no
requiera ser ajustado o que es perfecto.
La responsabilidad de llevar a cabo el proyecto, de recorrer el
camino de una realidad actual a una futura, de mejorar las con-
diciones de vida de otros y las propias también, de crecer como
Equipo de
trabajo

99
personas, son del mismo equipo. Por ello la importancia de la participación. Y si un
buen número de integrantes del grupo no puede o no se compromete con su realiza-
ción, es porque se ha estado diciendo mentiras desde el principio. Pero como uno se
puede equivocar, es un buen momento o para hacerle al proyecto los cambios nece-
sarios, de tal manera que guste y se puede hacer; o de comenzar de nuevo y diseñar
otro nuevo proyecto, a la medida de gustos, necesidades y condiciones.
Hasta el momento el grupo ha tenido discusiones, ha aprendido en el proceso y tiene
elementos para juzgar el proyecto por tal razón, es recomendable repasarlo, valorarlo,
expresar los componentes con los que se siente más seguro, se tienen dudas o temores,
y si es posible, integrar en la revisión una representación de los destinatarios. Después de
esa revisión, ajustarlo hasta lograr el producto que mayor satisfacción genere al grupo.
Sacar el proceso de la Fábrica de proyectos implica para el equipo responsable unos
aprendizajes de superar diferencias, construir consensos, hacer concesiones, adoptar
nuevas conductas, entre otros. Entre muchos de esos aprendizajes hay algunos que
fortalecen, especialmente, el trabajo en equipo:
Decir lo que se piensa: La sociedad no educa para decir lo que se piensa, sino para
repetir lo que dicen las autoridades - maestros, libros, profesionales, padres, adultos
en general -. Es difícil hacerse a un criterio propio, y si lo hace, da dificultad expresarlo,
y si lo expresa, da lidia hacerlo en buenos términos. Pero todo este proceso es un
aprendizaje que no se puede seguir aplazando. El trabajo en equipo lo facilita, y lo
necesita. Sin opinión, sin punto de vista, sin experiencia y sin participación, el trabajo
en equipo y el proyecto no son posibles.
Escuchar a los demás y aceptar sus críticas: Un segundo aprendizaje es escu-
char a los demás. Sin esta actitud, no se puede comprender al otro. Dejar que diga lo
que piensa, darle tiempo y animarlo a la argumentación. Así, encontrar entre dos
razones una tercera, completa y construida conjuntamente. Y si se escucha y com-
prende al otro, y se espera que deje expresar la opinión al respecto, se avanza en un
tercer aprendizaje: Aceptar las críticas del otro, sus otros puntos de vista.
Estos aprendizajes no son posibles sin los otros, a quienes se respeta y quiere, con
quienes se comparten necesidades, sueños y deseos, y con quienes se construyen
nuevos objetivos. ¡Es agradable crecer en conocimientos, experiencias y capacidad
de acción con los otros!

100
MIRAD LOS GANSOS
Mientras estudiaba en Canadá, uno de mis profesores leyó un cuen-
to, que tiene que ver con nuestro equipo. Dice así:
«El próximo otoño cuando veas los gansos dirigiéndose hacia el sur
para el invierno. Fíjate que vuelan formando una V. Tal vez te intere-
se saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del por qué vuelan
de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus
alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va
detrás de él. Volando en V la bandada completa aumenta por lo me-
nos un 71% más de su poder que si cada pájaro volara sólo.»
Primera conclusión: Las personas que comparten una dirección común y tienen
sentido de comunidad, pueden llegar a donde sea, más fácil y rápido porque van
apoyándose mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formación siente inmediatamente la resistencia
del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo sólo y rápidamente regresa a su
formación para beneficiarse de su compañero que va delante.
Segunda conclusión: Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, volaría-
mos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Cuando el líder de los
gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso ocupa su lugar.
Tercera conclusión: Obtendremos mejores resultados si tomamos turnos para
hacer los trabajos más difíciles. Los gansos que van detrás, graznan para alentar a los
que van adelante a mantener la velocidad.
Cuarta conclusión: Una palabra de aliento produce grandes beneficios. Finalmen-
te, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se
salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompa-
ñándolo hasta que esta nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere, y
Lectura para la reflexión:
100

101
8. Reproduce: Taller de
Producción de Cine-
Corporación REGIÓN,
Medellín, julio de 1999.
sólo entonces los dos acompañantes vuelven a su bandada o
se unen a otro grupo.
Quinta conclusión: Si nosotros tuviéramos la inteligencia de
un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro apoyándo-
nos y acompañándonos. En el equipo entendimos que pensan-
do y actuando con la lógica del comportamiento de los gansos,
somos mejores como personas y como grupo. Después de
varios años aún conservo esta enseñanza y la comparto con
los nuevos grupos en los que participo. Así, todas las metas
están a nuestro alcance8
.

102
Banguero, Harold y Quintero, Víctor Manuel. “Los Proyectos Sociales 1”. Instituto
Fes de Liderazgo, Cali, Colombia, 1991. 117 págs.
Banguero, Harold y Quintero. Víctor Manual. “Los Proyectos Sociales 2”. Instituto
Fes de Liderazgo. Cali, Colombia, 1995, 175 págs.
CHAPARRO VALDERRAMA, Jairo. Metodologías para la construcción comunitaria,
La Generación de Proyectos. Bogotá: Unisur, 1997.
Colección JUNTOS ES MEJOR, Módulos de Metodologías Participativas para la ges-
tión en organizaciones sociales. Corporación PAISAJOVEN – GTZ, Fundación Co-
rona, Alcaldía de Medellín, edición 1, Diciembre de 1999.
Domínguez, Gerardo. Formulación y Evaluación de proyectos sociales. Biblioteca
Jurídica Diké. Junio de 2002.
El Enfoque del Marco Lógico: Manual de planificación de proyectos orientada a
objetivos. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación. Madrid. 1997
Giraldo, Fabio. Evaluación de Impacto social. Hacia una nueva visión evaluativa.
Sistema de evaluación y seguimiento. Futuro para la Niñez. 1993.
GONZÁLEZ GÓMEZ, Laura. “La elaboración de proyectos”. En: Revista Tecnología
Administrativa. Vol.XV, Nº35, 2002, U. de A. Medellín.
NIERENBERG, Olga y otros. Evaluar para la Transformación: Innovaciones en la
evaluación de programas y proyectos sociales. Ed.Paidós. Argentina, 2000. 224
Págs.
BIBLIOGRAFÍA

"Iniciativas juveniles por proyectos" con jóvenes Medellín Políticas Públicas

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