3. •QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
•ES IMPORTANTE LA PLANIFICACIÓN?
•ES NECESARIA?
•POR QUÉ?
4. Planificación
• Es la actividad destinada a definir
cómo, cuándo, por quién y de qué
forma se va a realizar el trabajo.
• Técnicas de planificación ayudan al
análisis del trabajo, organización de la
información y tienen una gran
importancia en la forma en que la
planificación es comunicada a los
miembros de la organización.
5. Objetivos de la planificación
• Análisis
• Anticipación
• Comparación futura
• Programación de recursos
• Coordinación y control
• Producción de datos
• Manejo de riesgos
7. Planificación: Tipos de Planificación
Según el alcance en tiempo dentro del Proyecto:
• Planificación de Largo Plazo
– Comprende a todo el ciclo del Proyecto
– Incluye a la Planificación Estratégica, Táctica y
Operacional de Nivel Superior o Estratégico
• Planificación de Mediano Plazo
– Comprende a una fase o parte de una fase del Proyecto
(entre 1 y 6 meses)
– Incluye a la Planificación Estratégica, Táctica y
Operacional de Nivel Intermedio o Táctico
• Planificación de Corto Plazo
– Comprende las actividades más inmediatas
(entre 1 día y 1 mes)
– Incluye a la Planificación Estratégica, Táctica y
Operacional de Nivel Base u Operacional
8. Planificación: Tipos de Planificación
Según el impacto que tiene en el Proyecto:
• Planificación Estratégica
– Tiene efectos en todo o gran parte del alcance del
proyecto
– Tiene efectos durante todo o gran parte del desarrollo del
proyecto.
– Es determinante para el éxito del proyecto
• Planificación Táctica
– Define los pasos para lograr los objetivos
– Ordena, coordina y conduce el desarrollo del proyecto
• Planificación Operacional
– Define como desarrollar cada paso o tarea.
9. PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
PLANIFICACION ESTRATEGICA
PLANIFICACION
CONTROL
PLANIFICACION TACTICA
PLANIFICACION
CONTROL
PLANIFICACION OPERACIONAL
10. Planificación: Ejemplos
• Planificación Estratégica
• Definición de objetivos y soluciones técnicas fundamentales
• Organización y obtención de personal clave
• Fórmulas de financiamiento
• Formas de obtención de recursos claves, selección de contratistas y
proveedores principales, formas de contratos.
• Relaciones con los clientes, servidores, sindicatos, autoridades,
organismos fiscalizadores y comunidad.
• Planificación Táctica
• Planos, especificaciones técnicas, presupuestos
• Programas de actividades y control de alcance, costos, tiempo,
recursos, calidad y riesgos.
• Programas de contrataciones de suministros, servicios y personal.
• Programa de financiamiento
• Planificación Operacional
• El alcance, naturaleza, calidad, cantidad o resultado a lograr en la
tarea
• Los métodos de trabajo, recursos humanos, equipos y materiales
necesarios
11. Actividades de la planificación
PROYECTO
ACTIVIDADES
SECUENCIA
ORDENAMIENTO PLAN
ESP
OBJETIVOS
RESTRICCIONES
INFORMACION DURACIONES PROGRAMA
RECURSOS
COSTOS PRESUPUESTO
12. METODOLOGÍA BÁSICA DE PLANIFICACIÓN
DESGLOSE ESTABLECER
ASIGNAR DEFINIR
DE SECUENCIAS
DURACIÓN RECORRIDOS
ACTIVIDADES DESFASAJES
SIMULTANEIDAD
13. PROGRAMA MAESTRO
• Se refiere principalmente a las variables
de alcance, plazo y costo.
•Es la base para la realización de
programas más detallados.
•Contempla el proyecto en su totalidad,
mostrando el objetivo o producto final del
mismo y los pasos intermedios para
lograrlo.
•Generalmente se presenta como un
programa de hitos o acontecimientos clave
del proyecto.
14. PLA N D E H ITO S O PLA N M A ESTR O
R E S P O N S A B IL ID A D E S
fechas C LIE N TE IN G E N IE R ÍA A D Q U IS IC IO N E S C O N S TR U C C IÓ N H ITO O E V E N TO C R ÍTIC O
30-11-1999 D efinición del proyecto, alcance
30-04-2000 D iseño com pleto
15-06-2000 O rdenes de fabricación em itidas
30-03-2001 O bra civil term inada para m ontaje
15. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
•ESP
•DESCOMPOSICIÓN
•CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES
•DURACIÓN ESTIMADA
•FECHAS DE INICIO Y TÉRMINO
•COSTO ESTIMADO
•RECURSOS
•NOMBRE
•DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE
•CALENDARIO DE TRABAJO ASOCIADO
16. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
•Actividades de desarrollo continuo
•Actividades de desarrollo discontinuo
•Actividades periódicas
•Actividades mutuamente excluyentes
•Según su estado:
· Programada
· En proceso
· Paralizada o detenida
· Terminada
17. Determinación de secuencia de las
actividades
• Restricciones técnicas
• Restricciones de recursos
• Restricciones ambientales
• Restricciones de la administración
• Restricciones de oportunidad de
inversión
• Restricciones de seguridad
• Otras restricciones
18. Estimación de duración de las
actividades
• Análisis de requerimientos y nivel de recursos
• Experiencia
• Simulación
• Factores a considerar
– Requerimientos del cliente u objetivos propios
– Restricciones de recursos
– Curva de aprendizaje y rendimientos realistas
– Restricciones ambientales
– Calendario asociado
– Buscar alternativa más económica y eficiente
19. Estimación del costo de las
actividades
• Según la información disponible
– Estimación paramétrica
– Estimación por factores
– Estimación de precios unitarios
20. Desarrollo del programa de
trabajo
• Ubicación del plan en el tiempo
• Requiere la siguiente información básica:
– Ordenamiento de las actividades
– Duración de las actividades
– Requerimientos de recursos
– Calendarios de trabajo
– Restricciones
– Supuestos
– Desfases entre actividades
21. TÉCNICAS BÁSICAS DE PLANIFICACIÓN
•Carta Gantt o carta de barras
•Linea de balance
•Métodos de mallas o redes
•Método del camino crítico o CPM
•Otras ?
22. CARTA GANTT O CARTA DE BARRAS
•Alta utilización en la construcción
•Visualización adecuada de las actividades
a realizar
•Aplicación en planes generales de un
proyecto en su inicio
•Permite destacar objetivos y metas de un
proyecto a través del concepto de
eventos críticos o hitos
•Permite el seguimiento y control
relativamente fácil y directo
dependiendo de la complejidad de la
carta
23. Carta de Barras o Gantt
UNIDADES DE TIEMPO
Actividades Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 1
B 2 Responsable del trabajo
C 4
D 3
E 2
F 2
G 1
H 1
I 2
J 4
K 1
L 3
24. VENTAJAS DE LAS CARTAS DE BARRAS
•Fáciles y rápidas de dibujar
•Representación simplificada del plan
•Buena herramienta de comunicación
•Fáciles de usar para seguimiento y control
•Indican claramente las actividades que
están fuera de su programa
•Apropiadas para planificación de largo plazo y
para los aspectos operativos de corto plazo
•Ampliamente aceptadas en la práctica
25. DESVENTAJAS DE LA CARTA DE BARRAS
•Fácilmente manipuladas, aceptan
movimientos en cualquier sentido
•Poco precisas si no se basan en un método
de mallas
•Poco eficientes para proyectos de muchas
actividades
•Difícil redibujar la carta cada vez que hay
cambios
•Las actividades críticas no son obvias
generalmente
26. Carta de Barras Ligadas
• Una de las principales desventajas de las cartas
de barras es que no muestran en forma efectiva,
las dependencias entre actividades. Esta
limitación puede eliminarse con la utilización de
cartas de barras ligadas.
• Este tipo de representación muestra las
relaciones de dependencia entre las actividades
de forma que los usuarios de ellas, puedan
seguir visualmente, el flujo lógico de trabajo, con
el grado de dependencia o de desfase indicado
por líneas orientadas que conectan las
actividades.
28. Diagramas Lógicos (Análisis de Mallas)
• Es el nombre común que se le da a un grupo de técnicas gráficas
de planificación, que muestran el proyecto como una malla de sus
actividades relacionadas entre ellas, para mostrar sus
interrelaciones y dar una secuencia de su ejecución.
• Dentro de estos métodos se encuentran el CPM (Critical Path
Method) o método del camino crítico, el PM (Precedence Method)
o método de precedencia y el PERT (Program Evaluation
Technique).
• Todos los métodos de mallas o redes usados para representar el
ordenamiento de las actividades, se basan en la preparación de
diagramas lógicos.
• Un diagrama lógico es una representación gráfica de un proyecto.
Las actividades que componen un proyecto y las relaciones
lógicas que existen entre ellas, son representadas por símbolos.
29. Tipos básicos de diagramas lógicos:
• Diagramas Flecha-actividad: Nodo i Nodo j
– Flechas representan 1
Actividad A
2
actividades.
– Nodos representan eventos
(inicio de la actividad, fin de
la actividad, hitos de control,
etc.).
• Diagramas Nodo-actividad:
– Nodos representan
Actividad Actividad
actividades A B
Relaciónlógica
– Flechas representan
relaciones
– Eventos son representados
por lados verticales del
nodo
30. Análisis de Mallas y Camino Crítico
• Una vez que el diagrama lógico (malla) ha sido realizada es
necesario realizar el análisis de malla.
• La información de cada actividad y la relación entre éstas, es
analizada para determinar el camino crítico a través de la malla.
• El camino formado por todas las actividades que no
tienen holgura, medido en tiempo, que se puede trazar a
lo largo de la malla (de principio a fin) se denomina
camino crítico.
• Las actividades que se encuentran en la ruta crítica se
denominan actividades críticas.
• Si una actividad crítica no se termina en el lapso de tiempo que
se le asignó, retrasará la finalización del proyecto; en cambio
una actividad no crítica, si se atrasa, no retrasará al proyecto
mientras no se transforme en una actividad crítica (concepto de
holguras de las actividades).
32. Método de redes - precedencia
z(q)
B
-w A debe haber completado una parte
A D
x%
C
y(t)
D debe terminar después de y días que comenzó C
33. Métodos Probabilísticos
El uso de las técnicas de programación tradicionales
como el CPM o el PDM no considera en forma
explícita los riesgos asociados a las duraciones
estimadas para cada actividad, las que se asumen
como ciertas. Este enfoque, que parece ser
apropiado para los proyectos tradicionales, no sería
aplicable en situaciones en que existe una gran
incertidumbre en relación e las duraciones de las
diferentes actividades, situaciones tales como:
• Proyectos de gran envergadura (super
proyectos).
• Proyectos con tecnología avanzada.
• Proyectos de extrema complejidad.
• Proyectos en entornos complejos o
inestables.
34. Sistema PERT
• A mayor incertidumbre, mayor es el rango de variación entre la
duración optimista y la pesimista (tp - to).
• PERT asume que la tp y to están separados por seis desviaciones
estándar y además, supone que las estimaciones extremas (optimista
y pesimista) pueden ser excedidas en un 5% de los casos. Con estas
consideraciones se define la desviación estándar como:
tp − to
σ=
3,2
2
tp − to
σ2 =
3,2
tp + 4 ⋅ tm + to
te =
5%
6
5%
to tm tp
35. Método de Simulación, ¿Cuándo?
• La simulación es utilizada en casos en que existe una gran incertidumbre,
junto con la existencia de múltiples caminos críticos en el plan de un
proyecto.
• Este método es esencialmente probabilístico y computacional.
• El sistema más utilizado para estudios de simulación en planificación es el
método de Monte Carlo. Este método se basa en la utilización de datos
estadísticos que son aplicados para describir la probabilidad de ocurrencia de
un evento o acontecimiento dado.
• La aplicación del método de simulación incluye lo siguiente:
• Desarrollo del modelo del sistema a ser simulado (plan y programa)
• Crear programa computacional para ejercitar el modelo
• Utilizar números aleatorios los que son transformados en valores de
los parámetros del modelo usando las distribuciones cumulativas
asociadas a dichos parámetros
• Calcular los resultados deseados usando los valores determinados en
forma aleatoria para los parámetros
• Repetir el proceso un número de veces lo suficientemente grande como para
obtener una distribución de los resultados
37. Seguimiento y control
• Seguimiento: corresponde a la obtención y análisis
de la información sobre el desempeño hasta el
momento en que se realiza el control, usando como
base de referencia y comparación a la planificación:
– Identificar variaciones
– Proyectar desempeño hacia el futuro
• Control: corresponde a tomar acciones en base a la
información entregada por el seguimiento:
– Actuar sobre factores que están produciendo
variaciones
38. Seguimiento y Control de Proyectos
• En el control es conveniente utilizar el enfoque de la ley de
Pareto , que indica que el 80 % del resultado de un proyecto
es determinado por tan solo el 20 % de sus elementos.
• Por lo tanto, al establecer un sistema de control, la idea es
aislar y controlar en detalle aquellos elementos con el
mayor impacto potencial en el costo y plazo final del
proyecto, con sólo un nivel resumido de control para el resto
de los elementos.
• En definitiva, la principal variable en el costo final de un
proyecto es generalmente el costo de la mano de obra. El costo
asociado a los otros recursos puede, por lo general,
determinarse con mediana precisión. ...DEPENDE DEL
PROYECTO
39. Tipos de control
Dentro de los distintos tipos de control se puede implementar:
· Control formal o control informal
· Control automático vs. Control mediante la observación,
análisis y decisiones.
· Control en tiempo real vs. Control posterior sobre resultados.
· Control y uso de instrumentos específicos (control de calidad),
vs. Control general y global (de gestión).
· Control operacional, ejecución de actividades y tareas.
· Control del desempeño, metas por unidad de negocios y
áreas funcionales y de apoyo.
· Control estratégico, objetivos y metas globales.
· Control basado en el mercado, precio de acciones y transferencias.
· Control burocrático, basado en reglas y procedimientos,
estandarización de productos.
40. Tipos de control
· Control preliminar
Prevenir posibles desvíos.
Establecer qué parámetros controlar.
Establecer el sistema de medición y cómo medir.
· Control concurrente
Seguimiento periódico de las operaciones en curso
para asegurar que se procura alcanzar los objetivos.
· Control de retroalimentación
Análisis de resultados finales.
Analizar datos para obtener información.
Evaluación de los Indicadores de desempeño
utilizados.
41. Control de gestión
• El control de gestión tiene como objetivo analizar,
evaluar y actuar sobre todos los aspectos que tienen
relación con el cumplimiento de los objetivos
establecidos para un proyecto.
– Medición del desempeño
– Plan o estándar de desempeño
– Generación de informes de control
• Los sistemas computacionales son de gran ayuda
para llevar a cabo el control de gestión,
particularmente para el almacenamiento y
procesamiento de datos.
42. Ciclo del control de gestión
Modificaciones
Variables
Plan PROYECTO
de control
Evaluación Medición
Criterio de
Objetivos
decisión
43. Medición del avance del proyecto (1)
• Unidades completadas: aplicable a tareas que
involucran producción de unidades de trabajo fáciles
de medir y similares en contenido de trabajo. El
avance se mide como la relación entre el número de
unidades ejecutado vs. el número total de unidades.
Unidades ejecutadas
Avance (%) = × 100
Unidades totales
44. Medición del avance del proyecto (2)
• Hitos incrementales: aplicable a cualquier grupo de
tareas que se deben desarrollar en forma secuencial.
El término de cualquier proyecto/actividad/tarea, se
considera como cumplimiento de un hito, que
representa un porcentaje de avance del total del
programa.
– Módulo 1 25%
– Módulo 2 40%
– Cambio cultural 65%
– Etc.... 100%
45. Medición de avance del proyecto (3)
• Razón de costo: aplicable a tareas que involucran un
largo período de tiempo y son estimadas en función
de presupuestos globales.
Costo real o hh a la fecha
Porcentaje de avance =
Costo total al término
46. Medición de avance del proyecto (4)
• Unidades equivalentes o ponderado: aplicable cuando los
proyectos que se controlan involucran un período considerable
de tiempo y están compuestas de una o más actividades que se
superponen, cada una con diferentes unidades de medición de
avance.
Actividad HH Ponderación Unidad de Avance Avance
totales medición Ponderado
A 10.000 0.10 unidades 100 10.0
B 5.000 0.05 costo 60 3.0
C 35.000 0.35 % 30 10.5
D 50.000 0.50 unidades 0 0.0
Totales 100.000 1.00 23.5
47. Medición del avance del proyecto (5)
• Comienzo/término: aplicable a proyectos o
actividades de difícil medición. Por ello, una vez
comenzada la actividad, se le asigna arbitrariamente
un avance (ej.: 20 -30%) y al término se completa a
100%.
• Opinión subjetiva: cuando no hay mecanismos claros
de medición objetiva del avance del proyecto o
actividad.
48. ¿Cómo Controlo el Avance?
Fecha de Control
Tiempo - Calendario en unidades de tiempo
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Movilización
Limpieza de terreno
Fundaciones
Muros
Pisos
Techumbre
Ventanas
Equipos
Fecha de Control
% Tiempo - Calendario en unidades de tiempo
ACTIVIDAD completado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Movilización
Limpieza de terreno
Fundaciones
Muros
Pisos
Techumbre
Ventanas
Equipos
49. Informes de proyecto
• Estado: al término de etapas específicas en relación
a logro de progresos técnicos.
• Informe de avance: semanal o mensual preparado
por cada líder de proyecto o actividad.
• Informes de problemas que requieren atención
particular (conveniente generar un formulario).
• Informes de cambios al alcance del proyecto
(formulario).
• Informe final.
50. Curvas' S ' y Valor Ganado
$ - % de Avance
2,8456
% de Avance
2,3456
Curva "S" prog
o Costo Curva "S" real
La curva S 1,8456
100%
representa el 1,3456
FECHA MÁS TEMPRANA
avance 0,8456
acumulado del 0,3456
FECHA MÁS TARDÍA
trabajo que debe -0,1544
ser realizado en -0,6544
un proyecto a lo -1,1544
largo del tiempo -1,6544
También los -2,1544
-10 -5 0 5 10
Tiempo
requerimientos Fecha Fecha de
de Control Plazo t
control original
de dinero o
disponibilidad de
Activ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
fondos A
B
C
D
E
F
51. Cálculo del valor ganado
• Se basa en el presupuesto establecido para un
proyecto.
Valor ganado = % de avance × presupuesto del proyecto
Valor ganado total
% avance total =
Presupuesto total
52. INDICADO RES D DE ESEMPEÑO- RESULTADO S
Plazo
- Desviación de Plazo: Duración Real vs. Presupuestada
- %del ProyectoRetrasado
- Desviación de Plazo por Proyecto
Costo
- Desviación del Costo: Costo Real vs. Presupuestado
- Desviación del Costo por Proyecto
Mano de Obra
- Eficiencia de M ($): Costo Real M vs. Costo Presupuestado M
.O. .O. .O.
Calidad
- CostoReclam del Cliente vs. Costo Total del Proyecto
os
- Nº de reclam os
A lcance
- Cam del M del Contrato
bio onto
- Precio de venta del Contrato Final vs. Precio de Contrato Inicial
53. INDICADO RES DE DESEMPEÑO- PRO CESOS
- Construcción
- Productividad – Rendim iento (M.O.)
- Abastecim ientos
Diseño
- Nº de Planos con Cambio vs. Nº de Planos Originales
- HH por plano
Planificación y Control
- Efectividad de la Planificación: Nº Actividades Programadas y Ejecutadas vs.
Nº Actividades Programadas (para un período)
- Rendim iento de la Mano de Obra
- Rentabilidad Final del Proyecto
- Efectividad de Subcontratistas
Subcontratos
- %del Monto de Subcontratos vs. Monto de Contrato
- %de Obra Subcontratos vs. Volumen Total de Obra
Máquinas
- Eficiencia Uso de Equipos: Horas Máquina Reales / Horas Máquinas
Presupuestadas * 100
54. Situación de Gasto o Costo
INFORMES GENERALMENTE UTILIZADOS:
Resumen de costo para cada cuenta.
• Presupuesto original (Inicial)
• Presupuesto actualizado.
• Gasto del periodo.
• Gasto a la fecha.
• Gasto remanente.
• Predicción de costo final.
• Varianza.
Mano de Obra
• Presupuesto originales: $, HH u HM
• Rendimiento del periodo y a la fecha.
• Gasto del periodo y a la fecha.
• Predicción al término.
• Varianzas.
Cantidades y HH u HM.
• Cantidades de control originales.
• HH u HM estimados por unidad de trabajo.
• Información Actual:
• Periodo
• A la fecha, Al término.
55. Problemas en el desarrollo de un
proyecto
• Errores serios de estimación.
• Trabajo rehecho por problemas de calidad.
• Trabajo rehecho por introducción de cambios.
• Demoras externas.
• Matriz de responsabilidades no es aplicada.
• Problemas de capacidad del recurso humano.
• Problemas de motivación y credibilidad.
• Falta de apoyo de la gerencia.
• Errores serios de planificación.
57. Mantenimiento y Actualización de
Programas
• Los programas obtenidos durante la planificación de un
proyecto, generalmente sufren modificaciones durante la
realización de las actividades.
• Normalmente las duraciones reales van a ser distintas de las
estimadas.
• Pueden existir cambios en la definición del proyecto, o
aumentos de obra, que producen modificaciones considerables
en el plan y programa de un proyecto de construcción.
• Por lo tanto, el basarse en el plan y programa original de un
proyecto, a lo largo de toda su ejecución, y sin incluir la
información que se va generando, hace inoperante a la
planificación. La planificación es un proceso dinámico.
58. Mantenimiento y Actualización de
Programas
• En un proyecto, tanto el contratista como el cliente, tienen
interés en saber el grado de avance general del proyecto y una
proyección realista de lo que queda por hacer:
• Presentación de estados de pago periódicos.
• Nivel de retención sobre los estados de pago.
• Acciones correctivas y planificación hacia el futuro.
• Mantenimiento de los planes y programas como
herramientas útiles de la administración.
• Uso de los planes y programas como herramientas de
evaluación de procedimientos, rendimientos y causas
de atrasos.
• Información para reclamos y compensación por
daños.
59. Técnicas o ideas para la compresión
de un programa de trabajo
•Evitar interrupciones
•Asignar eficientemente al personal
•Utilizar incentivos
•Subcontratar algunas actividades
•Utilizar sistemas modernos de gestión
•Saber priorizar
•Usar una gestión participativa
•Planificar bien y en forma efectiva
•Reducir el alcance de las actividades
•Utilizar un buen programa de prevención de riesgos
•Tener una buena estructura organizacional
60. Técnicas o ideas para la compresión
de un programa de trabajo (cont.)
• Adaptar el programa a las condiciones climáticas
• Usar un programa realista
• Aprovechar la repetitividad
• Usar tecnologías modernas de construcción
• Programar en base a las fechas pedidas por el cliente
• Usar adecuadamente las holguras de las actividades
• Asegurar una gestión eficiente y efectiva del proyecto
en todas sus etapas y áreas
