BMP EKMA4475 Pemasaran Strategik

MDDUL 1
Pemasaran St rat egis
PENDAHULUAN
emakin tinggi pohon, semakin kuat pula
Semakin besar sebuah perusahaan, semakin
lr. Bilson Smamora, M. M.
•
angtn yang menerpanya.
sulit juga tantangan yang
dihadapinya. Karena itu, perusahaan harus mengenali ancaman dan
kesempatan yang berasal dari lingkungan dengan tidak melupakan kekuatan
dan kelemahannya sendiri.
Semakin besar sebuah organisasi, maka koordinasi kegiatan semakin
penting. Perusahaan harus mengharmonisasi keputusan pada setiap
departemen. Perusahaan juga semakin peka terhadap perubahan lingkungan.
Dalam perusahaan yang digerakkan oleh pasar (market-driven),
pemenuhan kebutuhan konsumen adalah tanggung jawab setiap orang dan
setiap departemen. Kegiatan setiap orang dan departemen yang berbeda-beda
dirangkai dalam paduan yang harmonis yang berujung pada pemberian value
yang superior bagi pelanggan, sebagai sebuah syarat memenangkan
persaingan. Sebab, menurut definisi terbaru yang diberikan American
Marketing Association (AMA), pemasaran adalah fungsi organisasi dan
sejumlah proses untuk menciptakan, mengomunikasikan, dan
memberikan nilai kepada pelanggan dan mengelola relationship dengan
pelanggan dalam cara yang menguntungkan organisasi dan para
stakeholder (Marketing is an organizational function and a set ofprocesses
for creating, com1nunicating and delivering value to customers and for
managing customer relationships in ways that benefit the organization and
its stakeholders). Untuk itu, dibutuhkan panduan bersama agar setiap
keputusan setiap departemen berorientasi pada pasar (market oriented).
Dengan membaca modul ini diharapkan pembaca memahami strategi
pemasaran dan kedudukannya dalam strategi bisnis. Untuk itu, modul ini
dibagi ke dalam dua Kegiatan Belajar (KB), yaitu:
1. Strategi bisnis: konsep dan perkembangan manajemen.
2. Strategi pemasaran: konsep dan perkembangannya.

1.2 PEMASARAN STRATEGIK •
KEGIATAN BELA.JAR 1
Strategi Bisnis: Konsep dan
Perkembangan Manaj em en
A. PENGERTIAN PEMASARAN STRATEGIS
Pada saat ini, para pimpinan perusahaan menghadapi tantangan-
tantangan berat baik dari para pesaing yang ada, lingkungan pemasaran, dan
konsumen yang dinamis, sehingga memaksa mereka untuk menerapkan
strategi-strategi yang didorong atau berorientasi ke pasar (market-driven
strategies) yang didasarkan pada logika bahwa semua keputusan-keputusan
strategi bisnis harus dimulai dengan pemahaman yang jelas mengenai pasar
(terutama para pelanggan), para pesaing dan persaingan, dan lingkungan-
lingkungan pemasaran.
Cravens & Piercy (2006: 30) mengatakan bahwa pemasaran strategis
adalah sebuah proses pengembangan strategi yang didorong oleh pasar yang
memperhitungkan sebuah lingkungan bisnis yang selalu berubah dan
kebutuhan untuk menyampaikan nilai pelanggan yang superior. Jadi, pada
hakikatnya, pemasaran strategis membahas proses yang harus dilakukan
dalam menetapkan sebuah strategi yang didorong oleh pasar agar dapat
mencapai sasaran perusahaan yaitu menyampaikan nilai pelanggan yang
lebih unggul daripada nilai pelanggan yang disampaikan oleh para pesaing.
Penyampaian nilai pelanggan bukanlah sebuah proses jangka pendek
melainkan sebuah proses jangka panjang karena haruslah mencakup
penciptaan, penyampaian, perawatan dan pengembangan nilai pelanggan
sehingga selalu dapat lebih unggul dibandingkan dengan nilai yang
disampaikan oleh para pesaing.
Nilai pelanggan (customer value) adalah perbandingan antara manfaat-
manfaat yang didapat dari sebuah produk dengan pengorbanan-pengorbanan
yang harus dikeluarkan untuk memperoleh manfaat-manfaat tersebut. Dengan
pengertian yang sama, Kotler & Armstrong (2006: 13) menambahkan kata
'perceived' di antara 'customer' dan 'value'.
Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) didefinisikan oleh Kotler &
Armstrong (2006: 13) sebagai sejauh mana persepsi kinerja sebuah produk
dibandingkan dengan harapan-harapan seorang pembeli (the extent to which

e EKMA4475/MODUL 1 1.3
a product's perceived performance matches a buyer's expectations). Dengan
kata lain, seorang pembeli akan membandingkan antara nilai harapan
pelanggan (expected customer value) atas sebuah produk dengan persepsi
nilai pelanggan yang dirasakannya atau diperolehnya pada saat dan/atau
setelah ia menggunakan produk tersebut (actual customer value). Bila actual
customer value sama dengan atau lebih besar dari expected customer value,
maka pelanggan akan merasa puas, dan sebaliknya, bila actual customer
value lebih rendah daripada expected customer value, maka ia akan merasa
tidak puas. Semakin tinggi actual customer value dibandingkan dengan
expected customer value, maka pelanggan akan semakin merasa puas.
Segala sesuatu bersifat dinamis dan demikian juga dengan para
pelanggan. Dalam hal ini, yang dinamis dari para pelanggan adalah nilai-nilai
harapan pelanggan yang bisa berkembang ke atas (artinya, nilai harapan
pelanggan meningkat) atau ke bawah (artinya, nilai harapan pelanggan
menurun). Gejala perubahan nilai harapan pelanggan ini disebut migrasi nilai
(harapan pelanggan) atau customer value migration. Cravens & Piercy
(2006:73) mendefinisikan migrasi nilai pelanggan sebagai proses
perpindahan pembelian oleh para pelanggan menjauhi dari produk-produk
yang dihasilkan oleh desain-desain bisnis yang sudah tertinggal zaman
kepada produk-produk baru yang menawarkan nilai yang superior.
B. JENIS-JENIS STRATEGI ORGANISASI
Dengan mengacu kepada bentuk organisasi perusahaan besar yang
memiliki satu atau lebih anak perusahaan, Robbins & Coulter (2007: 246-56)
menyebutkan tiga jenis strategi organisasi yaitu strategi korporasi, strategi
bisnis (anak perusahaan), dan strategi fungsional. Mereka mendefinisikan
strategi sebagai keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja jangka
panjang sebuah organisasi (Robbins & Coulter, 2007, ha1.238). Strategi
korporasi adalah sebuah strategi organisasi yang menentukan pada bisnis
apa sebuah perusahaan beroperasi, harus beroperasi atau ingin beroperasi,
dan apa yang ingin dilakukan dalam bisnis-bisnis tersebut. Strategi bisnis
atau strategi bersaing adalah sebuah strategi organisasi yang fokus pada
bagaimana organisasi akan bersaing di setiap bisnis-bisnisnya. Sedangkan
strategi fungsional adalah strategi yang digunakan oleh berbagai departemen
fungsional dari sebuah organisasi untuk mendukung strategi bisnis atau

bersaingnya. Menurut penulis, pada hakikatnya, strategi adalah cara-cara
utama untuk mencapai sasaran.
1. Strategi Korporasi
Cravens & Piercy (2006: 24) mengutip definisi dari David J. Collis &
Cynthia A. Montgomery (1997) yang mengatakan bahwa strategi korporasi
adalah cara sebuah perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan
koordinasi kegiatan-kegiatan di pasar-pasamya (corporate strategy is the way
a company creates value through the configuration and coordination of its
multimarket activities). Namun Cravens & Piercy (2006: 20, 22) juga
mempunyai definisi mengenai strategi korporasi sebagai keputusan-
keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dan terdiri dari penentuan
cakupan dan tujuan bisnis, sasaran-sasarannya, dan inisiatif-inisiatif serta
sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran-sasaran
(corporate strategy consists of deciding the scope and purpose of the
business, its objectives, and the initiatives and resources necessary to achieve
the objectives). Sedangkan strategi pemasaran dipandu oleh keputusan-
keputusan manajemen puncak (dalam strategi korporasi- penulis) mengenai
bagaimana, kapan, dan di mana bersaing. Kedua jenis strategi tersebut saling
berhubungan secara dua arab yaitu strategi korporasi menentukan araban
strategis, alokasi sumber-sumber daya, serta hambatan-hambatan
(constraints) mengenai apa yang tidak boleh dilakukan, sedangkan para
pejabat (eksekutif) yang bertanggung jawab untuk pemasaran mempunyai
sebuah tanggung jawab untuk memberi tabu para penyusun strategi korporasi
(corporate strategists) mengenai perubahan eksternal di pasar baik berupa
peluang-peluang maupun ancaman-ancaman (Cravens & Piercy, 2006,
hal.20).
Dengan mengutip pendapat dari Orville C. Walker, et.al. (1992: 38),
Cravens & Piercy (2006: 23) menyebutkan komponen-komponen strategi
korporasi dan isu-isu kunci dari masing-masing komponen tersebut seperti
terlihat pada Tabel 1.1.
Selanjutnya, Robbins & Coulter (2007:246-51) menyebutkan ada tiga
tipe utama strategi korporasi yaitu strategi bertumbuh (growth strategy),
strategi stabilitas (stability strategy), dan strategi pembaharuan (renewal
strategy).
Strategi bertumbuh adalah sebuah strategi korporasi yang digunakan bila
sebuah organisasi ingin bertumbuh baik dengan cara menambah jumlah

produk yang ditawarkannya atau memperluas pasar yang dilayaninya, baik
melalui bisnis atau bisnis-bisnisnya yang ada sekarang ataupun melalui bisnis
atau bisnis-bisnis baru. Sebuah organisasi dapat bertumbuh melalui
konsentrasi (concentration) bila sebuah organisasi berkonsentrasi pada
penambahan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar yang dilayaninya
sesuai dengan lini bisnis utama organisasi, atau melalui integrasi baik secara
vertikal maupun horizontal, maupun melalui diversifikasi baik yang terkait
ataupun yang tidak terkait dengan industri yang sedang digelutinya.
Komponen
Strate i
Cakupan, misi,
dan intent
Sasaran-sasaran
Strategi
Pengembangan
Alokasi Sumber
Daya
Sumber-sumber
• •
s1nerg1
Tabel1.1.
Komponen S:rategi Korporasi dan lsu-lsu
lsu-lsu Kunci
>- Pada bisnis atau bisnis-bisnis apa perusahaan harus berada?
>- Perusahaan harus fokus pada kebutuhan-kebutuhan apa, segmen-
segmen pasar yang mana, dan/atau teknologi-teknologi apa?
>- Apa tujuan atau intent strategis perusahaan yang abadi?
>- Para anak perusahaan (business units) dan karyawan harus fokus pada
dimensi-dimensi kinerja apa?
>- Apa tingkat sasaran kinerja yang harus dicapai pada masing-masing
dimensi?
>- Jangka waktu untuk pencapaian target tersebut?
>- Bagaimana perusahaan dapat mencapai sebuah tingkat pertumbuhan?
>- Dapatkah pertumbuhan yang dikehendaki dicapai dengan memperluas
bisnis perusahaan sekarang ini?
>- Apakah perusahaan harus diversifikasi ke bisnis-bisnis baru atau pasar-
pasar-produk untuk mencapai sasaran-sasaran pertumbuhannya di
masa depan?
>- Bagaimana keterbatasan sumber daya keuangan perusahaan
dialokasikan kepada bisnis-bisnisnya untuk menghasilkan
pengembalian tertinggi?
>- Dari pilihan strategi-strategi yang harus diikuti, pilihan strategi yang
manakah yang menghasilkan pengembalian tertinggi?
>- Kompetensi-kompetensi, pengetahuan-pengetahuan, dan aset-aset tak
berwujud berbasis pelanggan (customer-based intangibles- seperti
pengenalan merek, reputasi) apa yang dapat dikembangkan dan dibagi
kepada bisnis-bisnis perusahaan.
>- Sumber-sumber daya operasional, fasilitas-fasilitas, atau fungsi-fungsi
(misalnya pabrik, litbang,tenaga penjual) apa yang harus dibagi kepada
bisnis-bisnis perusahaan untuk meningkatkan efisiensi mereka?
SJmber: Qavens & Piercy (2006:23)

Strategi stabilitas adalah sebuah strategi korporasi yang bercirikan tidak
adanya perubahan yang berarti dalam hal-hal yang sedang dikerjakan oleh
organisasi pada saat ini.
Sedangkan strategi pembaharuan adalah sebuah strategi korporasi yang
didisain untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan organisasi yang
menyebabkan kinerjanya menurun. Menurut mereka, ada dua pilihan strategi
pembaharuan yaitu strategi pengurangan (retrenchment strategy) yang
bersifat jangka pendek dan strategi berbalik arah (turnaround strategy) untuk
masalah-masalah kinerja organisasi yang lebih serius.
Dengan mengacu kepada strategi bersaing generik dari Porter, Robbins
& Coulter (2007: 253-5) menyebutkan tiga strategi bersaing yaitu strategi
kepemimpinan biaya (cost leadership strategy), strategi diferensiasi, dan
strategi fokus.
Strategi kepemimpinan biaya adalah strategi yang menjadikan efisiensi
sebagai sumber keunggulan dibanding pesaing. Dalam strategi ini, yang
unggul adalah perusahaan yang berproduksi paling efisien.
Strategi diferensiasi menjadikan faktor keunikan produk sebagai sumber
keunggulan bersaing. Dengan strategi ini, perusahaan dapat mencapai sasaran
dengan menawarkan produk yang berbeda dari produk pesaing.
Strategi fokus menjadikan skop pasar yang sempit sebagai sumber
keunggulan bersaing. Dengan mempersempit segmen yang dilayani,
dibanding pesaing, sebuah perusahaan lebih mampu memahami dan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan yang unik.
Aaker (2001: 8-12) mengemukakan bahwa berbagai konsep telah
digunakan untuk menamai proses pengembangan dan implementasi strategi,
seperti misalnya penganggaran (budgeting) dimulai pada awal tahun 1900,
perencanaan jangka panjang (long-range planning) dimulai pada tahun 1950-
an, perencanaan strategis (strategic planning) dimulai pada tahun 1970-an,
dan kemudian manajemen pasar strategis (strategic market management)
mulai tahun 1990-an. Penekanan dari budgeting adalah pengawasan atas
penyimpangan-penyimpangan dan mengelola kerumitan (complexity) dan
asumsi dasamya adalah masa lalu akan berulang kembali.
Fokus dari long-range planning terletak pada antisipasi pertumbuhan
dan pengelolaan turbulensi lingkungan. Asumsi dasar yang digunakan adalah
kecenderungan masa lalu akan terus berlanjut di masa depan. Perencanaan
strategis memperhatikan perubahan arah atau dorongan-dorongan (thrusts)
dan kemampuan-kemampuan (capabilities), dan asumsi dasar yang

e EKMA4475/MODUL 1 1. 7
digunakan adalah ekstrapolasi masa lalu tidaklah memadai dan ketidak-
sinambungan-ketidaksinambungan (discontinuities) dari proyeksi masa lalu
dan kecenderungan-kecenderungan baru akan memerlukan penyesuaian-
penyesuaian strategis. Sedangkan manajemen pasar strategis atau disebut
juga dengan manajemen strategis, dimotivasi oleh asumsi bahwa siklus
perencanaan tidaklah cukup untuk menangani perubahan yang cepat yang
dapat timbul pada lingkungan ekstemal sebuah perusahaan. Untuk mengatasi
kejutan-kejutan strategis dan ancaman-ancaman serta peluang-peluang yang
berkembang cepat, keputusan-keputusan strategis perlu dipercepat dan dibuat
di luar siklus perencanaan.
Aaker (2001) menyebut keempat istilah tersebut sebagai sistern
manajemen. Ia juga mendefinisikan strategic market management sebagai
sebuah sistem yang didisain untuk membantu manajemen baik dalam
membuat keputusan-keputusan yang cepat maupun yang strategis, dan juga
menciptakan visi-visi strategis.
Pada bagian lain, ia mengatakan bahwa penyisipan kata pasar (market)
ke dalam istilah "manajemen strategis" (strategic management) menekankan
bahwa pengembangan strategi harus didorong oleh pasar (driven by the
market) dan lingkungannya daripada oleh sebuah orientasi internal. Dan lagi,
proses strategi harus bersifat proaktif daripada reaktif dan tugasnya harus
mencoba untuk mempengaruhi lingkungan dan juga meresponsnya (Aaker,
2001, 12).
2. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis disebut juga strategi bisnis atau strategi bersaing.
Seperti telah dikemukakan di muka, Robbins & Coulter (2007: 251)
mendefinisikan strategi bisnis adalah sebuah strategi yang difokuskan kepada
bagaimana sebuah organisasi akan bersaing di setiap bisnis-bisnisnya.
Selanjutnya mereka mengatakan bahwa untuk sebuah organisasi kecil yang
hanya mempunyai satu lini bisnis atau sebuah organisasi besar yang belum
melakukan diversifikasi ke produk-produk atau pasar-pasar yang berbeda,
strategi bisnis semata-mata menggambarkan bagaimana perusahaan akan
bersaing di pasar utamanya. Sedangkan untuk organisasi-organisasi yang
bergerak di berbagai bisnis, setiap bisnis akan memiliki strategi bisnisnya
sendiri-sendiri yang menggambarkan keunggulan bersaing, produk-produk
atau jasa-jasa yang akan ditawarkan, para pelanggan yang akan dilayani, dan
sebagainya.

Cravens & Piercy (2006: 29) mengutip Rochelle O'Connor (1985)
mengemukakan contoh dari sebuah rencana bisnis seperti dapat dilihat pada
Tabel1.2.
Tabel 1.2.
Rencana Bisnis -sebuah contoh dari perusahaan produsen
produk-produk berteknol ogi t inggi
I. Ringkasan (management summary)
II. Batasan Bisnis
Misi
Maksud (purpose)
Peranan (role)
Ill. Laporan Perkembangan (progress report)
Perbandingan indikator-indikator utama mengenai keuangan dan pasar
Perkembangan yang dibuat atas strategi-strategi utama (major strategies)
IV. Analisis Pasar dan Pelanggan
Pasar potensial Vs pasar yang dilayani
Segmentasi pasar
V. Analisis Pesaing
Gambaran dari tiga pesaing utama (major competitors)
Analisis strategi-strategi pesaing
VI. Sasaran, Strategi-strategi, dan Program-program
Sasaran-sasaran kunci (key objectives)
Strategi-strategi utama untuk mencapai sasaran-sasaran
Program-program kegiatan untuk melaksanakan strategi-strategi
Asumsi-asumsi utama dan program-program cadangan (contingency
programs)
Matriks pangsa pasar (market share)
VII. Proyeksi-proyeksi Keuangan
Proyeksi-proyeksi laporan keuangan
Proyeksi-proyeksi personil
C. PERKEMBANGAN TEORI-TEORI MANAJEMEN
Robbins & Coulter (2007: 56-70) mengemukakan bahwa teori-teori
manajemen utama (major management theories) berkembang dari scientific
management. Dari sana muncullah general administrative theories,
quantitative approach, organizational behavior, systems approach, dan
terakhir adalah contingency approach.

Scientific Management Theory membahas mengenai penggunaan
metode-metode ilmiah untuk menggambarkan "sebuah cara yang terbaik"
untuk mengerjakan sebuah pekerjaan. Penyumbang utama dari scientific
management adalah Frederick W. Taylor dengan 'Empat Prinsip-prinsip
Manajemen' (Four Principles of Management) serta Frank dan Lilian
Gilbreth dengan 'Time-And-Motion Study'-nya.
General Administrative Theory membahas manajemen dari sudut
pandang organisasi secara keseluruhan serta menggambarkan apa yang
dikerjakan oleh para manajer dan apa yang merupakan praktek manajemen
yang baik. Penyumbang utama dari general administrative theories adalah
Henry Fayol dengan '14 Prinsip-prinsip Manajemen' (14 Principles of
Management) dan Max Weber dengan teori 'Struktur-struktur dan
Hubungan-hubungan Wewenang (theory of authority structures and
relations').
Quantitative Approach to Management membahas mengenai
penggunaan teknik-teknik kuantitatif, berupa penggunaan statistik, model-
model optimalisasi, model-model informasi, dan simulasi-simulasi komputer,
untuk memperbaiki pembuatan keputusan. Pendekatan ini disebut juga
operations research atau management science. Penyumbang utamanya
adalah Robert McNamara (yang kemudian menjadi President dari Ford,
menteri pertahanan Amerika Serikat, dan pimpinan World Bank) dan Charles
"Tex" Thornton (pendiri Litton Industries).
Organizational Behavior membahas tindakan atau perilaku orang-orang
dalam bekerja. Teori manajemen inilah yang mendasari manajemen sumber
daya manusia, motivasi, kepemimpinan, kelompok kerja, kepercayaan (trust),
dan manajemen konflik. Penyumbang utama disiplin adalah: (1) Chester
Barnard yang berpendapat bahwa organisasi merupakan sebuah sistem
terbuka (open system), (2) Robert Owen yang membahas kondisi tempat
kerja (workplace), (3) Hugo Munsterberg yang merupakan pelopor psikologi
industri, (4) Mary Parker Pollet yang pertama kali menyadari bahwa
organsasi harus dilihat dari sudut pandang perilaku individu dan kelompok,
dan (5) penelitian-penelitian yang dilakukan oleh perusahaan Western
Electric Company Works yang dikenal dengan penelitian-penelitian
Hawthorne. Sumber kelima ini menyimpulkan bahwa norma-norma sosial
atau standar-standar kelompok merupakan penentu-penentu utama dari
perilaku bekerja individu.

1. 10 PEMASARAN STRATEGIK •
Systems Approach menganalisis organisasi dari sebuah sudut pandang
sistem-sistem yang berpendapat bahwa organisasi merupakan sebuah sistem
terbuka. Salah satu penyumbang teori ini adalah DeGreene dengan bukunya
berjudul 'Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design, and
Management'.
Contingency Approach lahir dari penelitian-penelitian manajemen atas
teori-teori manajemen yang ada dan menemukan bahwa pada situasi-situasi
yang berbeda dan berubah-ubah, para manajer perlu menggunakan
pendekatan-pendekatan dan teknik-teknik yang berbeda karena manajemen
tidak dapat didasarkan kepada prinsip-prinsip yang disederhanakan yang
diterapkan di seluruh situasi. Oleh karena itu, organisasi-organisasi adalah
berbeda, menghadapi situasi-situasi yang berbeda, dan memerlukan cara-cara
mengelola yang berbeda.
D. KECENDERUNGAN PERKEMBANGAN KONSEP-KONSEP
DAN PRAKTEK-PRAKTEK MANAJEMEN SEKARANG
Robbins & Coulter (2007: 70-81) mengemukakan beberapa
kecenderungan-kecenderungan yang terjadi akhir-akhir ini seperti
manajemen pelayanan pelanggan (customer service management), inovasi,
globalisasi, etika dalam berbisnis, diversifikasi tenaga kerja, kewirausahaan,
e-business, manajemen pengetahuan (knowledge management) dan
organisasi-organisasi pembelajar (learning organizations) serta manajemen
mutu (quality management).
E. KEUNGGULAN BERSAING (COMPETITIVE ADVANTAGE)
Robbins & Coulter (2007: 70-81) mendefinisikan keunggulan bersaing
sebagai faktor-faktor yang membedakan atau sisi (edge) yang berbeda dari
sebuah perusahaan. Aaker (2001) menggunakan istilah keunggulan bersaing
yang dapat bertahan (sustainable competitive advantage), sedangkan Cravens
& Piercy (2006) menggunakan istilah kemampuan-kemampuan berbeda
(distinctive capabilities).
Menurut Fahy & Smithee (1999), jarang ada definisi yang jelas
mengenai konsep sustainable competitive advantage. Istilah keunggulan
bersaing seringkali saling dipertukarkan dengan konsep-konsep lain, seperti
distinctive competence yang didefinisikan sebagai keunggulan yang dimiliki

oleh sebuah perusahaan atas pesaingnya atau sekelompok pesaing pada pasar
tertentu. Mereka juga mengutip Kay (1993) yang menyatakan bahwa lebih
dari satu perusahaan pada sebuah pasar dapat memiliki keunggulan
bersaing. Misalnya, perusahaan A memiliki keunggulan atas perusahaan B,
perusahaan B memiliki keunggulan atas perusahaan C.
Selanjutnya, dengan mengutip pendapat McGrath, MacMillan, dan
Venkataraman (1995), mereka menyatakan bahwa kemampuan bertahan
(sustainability) tidaklah mengacu kepada suatu periode tertentu dalam
kalender, tidak pula pada keunggulan yang bertahan tanpa batas waktu,
tetapi lebih tergantung kepada kemungkinan dan tingkat atau luas (extent)
dari duplikasi keunggulan.
Cravens & Piercy (2006: 6) mendefinisikan kemampuan (capabilities)
sebagai proses organisasi yang memungkinkan perusahaan mengoordinasi
kegiatan-kegiatannya dan memanfaatkan aset-aset dengan menggunakan
keterampilan dan pengetahuan yang telah terakumulasi. Mereka juga
menyatakan bahwa proses organisasi terdiri dari proses dari dalam keluar
(inside-out), dari luar ke dalam (outside-in), dan merentang (spanning).
Kemampuan yang membedakan (distinctive capability) memiliki ciri-ciri:
lebih unggul dalam persaingan, sulit ditiru, dan dapat digunakan pada
berbagai situasi persaingan.
Robbins & Coulter (2007: 252) mengaitkan keunggulan bersaing dengan
kompetensi-kompetensi inti (core competencies). Fahy & Smithee (1999)
membahas sumber-sumber sustainable competitive advantage dan
mengatakan bahwa salah satu prinsip pandangan berdasarkan sumber daya
(resource-based view) menyatakan bahwa tidak semua sumber daya memiliki
tingkat kepentingan yang sama. Tidak juga memiliki potensi yang sama
untuk menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable
competitive advantage).
Pertanyaannya, sumber daya bagaimana yang menghasilkan keunggulan
bersaing? Fay dan Smithee (1999) mengutip berbagai pendapat seperti
berikut ini. Barney (1991) menyatakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sumber daya, yaitu nilai (value), kejarangan (rareness), tidak mudah ditiru
(inimitability), dan tidak tergantikan (nonsubstitutibility). Grant (1991)
menyatakan bahwa tingkat lama dipakai (durability), transparansi
(transparency), kemungkinan untuk ditransfer (transferability), dan
kemungkinan untuk direplikasi (replicability), merupakan determinan-
determinan penting sumber daya yang memiliki keunggulan bersaing. Collis

1. 12 PEMASARAN STRATEGIK e
dan Montgomery (1995) menyatakan bahwa agar memiliki posisi demikian,
sumber daya harus memenuhi lima kriteria, yaitu tidak mudah ditiru
(inimitability), tingkat lama dipakai (durability), kecocokan (appropriability),
ketergantian (substitutability), dan superioritas kompetitif (competitive
superiority). Amit & Schoemaker (1993) mengusulkan delapan kriteria, yaitu
kemungkinan sumber daya ditandemkan dengan sumber daya lain
(complementarity), keterbatasan (scarcity), sulit diperoleh dari perdagangan
(low tradability), sulit ditiru (inimitability), lama dipakai (durability), sulit
digantikan (limited substitutability), kecocokan (appropriability), dan
kecocokan (overlap) dengan faktor-faktor strategis industri. Pada akhirnya,
Fahy & Smithee (1999) berpendapat bahwa semua kriteria dapat
dikelompokkan menjadi tiga konsep, yaitu nilai (value), hambatan-hambatan
duplikasi (barriers to duplication), dan kecocokan (appropriability).
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian pemasaran strategik!
2) Jelaskan pengertian nilai pelanggan!
3) Jelaskan strategi bersaing!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Lihat kembali awal uraian pada modul ini!
2) Baca kembali uraian tentang nilai pelanggan menurut Kotler!
3) Hendaknya mengacu pada pendapat Porter!
RANGKUMAN------------------------------------
Cravens & Piercy (2006: 30) mengatakan bahwa pemasaran
strategis adalah sebuah proses pengembangan strategi yang didorong
oleh pasar yang memperhitungkan sebuah lingkungan bisnis yang selalu
berubah dan kebutuhan untuk menyampaikan nilai pelanggan yang
superior. Jadi, pada hakikatnya, pemasaran strategis membahas proses

yang harus dilakukan dalam menetapkan sebuah strategi yang didorong
oleh pasar agar dapat mencapai sasaran perusahaan yaitu menyampaikan
nilai pelanggan yang lebih unggul daripada nilai pelanggan yang
disampaikan oleh para pesaing.
Nilai pelanggan (customer value) adalah perbandingan antara
manfaat-manfaat yang didapat dari sebuah produk dengan pengorbanan-
pengorbanan yang harus dikeluarkan untuk memperoleh manfaat-
manfaat tersebut.
T E S F 0 R MAT IF 1________________
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Perbandingan antara manfaat-manfaat yang didapat dari sebuah produk
dengan pengorbanan-pengorbanan yang harus dikeluarkan untuk
memperoleh manfaat-manfaat tersebut disebut ...
A. nilai
B. nilai pelanggan
C. cost-benefit ratio
D. benefit ratio
2) Persepsi kinerja sebuah produk dibandingkan dengan harapan-harapan
seorang pembeli disebut ....
A. nilai
B. nilai pelanggan
C. kepuasan pelanggan
D. kualitas
3) Strategi organisasi yang menentukan pada bisnis apa sebuah perusahaan
beroperasi, harus beroperasi atau ingin beroperasi, dan apa yang ingin
dilakukan dalam bisnis-bisnis tersebut disebut strategi ....
A. fungsional
B. bersaing
C. bisnis
D. korporasi
4) Strategi yang digunakan oleh berbagai departemen fungsional dari
sebuah organisasi untuk mendukung strategi bisnis atau bersaingnya
disebut ....
A. fungsional
B. bersaing

C. bisnis
D. korporasi
5) Tiga tipe utama strategi korporasi yaitu strategi ....
A. korporat, bisnis dan fungsional
B. bertumbuh, stabilitas dan strategi pembaharuan
C. kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus
D. tidak adajawaban yang benar
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = ----------- x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% =cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

KEGIATAN BELA.JAR 2
St rat egi Pemasaran: Konsep dan
Perkembangannya
A. KONSEP STRATEGI PEMASARAN DAN
PERKEMBANGANNYA
Kotler & Armstrong (2004: 59) mendefinisikan strategi pemasaran
sebagai logika pemasaran dengan mana unit bisnis berharap untuk mencapai
sasaran pemasarannya. Keduanya juga menggagas strategi pemasaran
kompetitif (competitive marketing strategy) sebagai strategi yang
memosisikan perusahaan secara kuat terhadap para pesaing dan
memungkinkan penciptaan keunggulan strategis perusahaan yang paling kuat
(Kotler & Armstrong, 2004, 567).
Konsep strategi pemasaran tidak dapat dilepaskan dari konsep orientasi
manajemen pemasaran yang lahir di Amerika Serikat. Konsep ini didasarkan
pada pemahaman-pemahaman para pakar maupun praktisi pemasaran
terhadap kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan para konsumen dari
masa ke masa. Oleh karena itu, konsep ini dapat dipahami sebagai
perkembangan orientasi manajemen pemasaran dari masa ke masa.
Kotler & Armstrong (2004: 12-5) mengemukakan 5 (lima) jenis orientasi
manajemen pemasaran yaitu:
1. Konsep produksi (production concept) berpendapat bahwa para
konsumen akan menyukai produk-produk yang tersedia luas dan sangat
terjangkau harganya.
2. Konsep produk (product concept) berpendapat bahwa para konsumen
menyukai produk-produk yang menawarkan mutu, kinerja, serta fitur-
fitur inovatif yang terbaik. Dengan kata lain, faktor utama yang
menyokong keberhasilan pemasaran adalah kualitas produk.
3. Konsep penjualan (selling concept) berpendapat bahwa para konsumen
tidak akan membeli produk-produk perusahaan dalam jumlah yang
cukup jika tidak dilakukan upaya promosi dalam skala besar.
4. Konsep pemasaran (marketing concept) berpendapat bahwa
pencapaian sasaran organisasi tergantung kepada pemahaman akan
kebutuhan dan keinginan pasar sasaran dan seberapa mampu perusahaan

memenuhinya dengan cara yang lebih efektif dan efisien dibanding para
•
pesa1ng.
5. Konsep pemasaran bernuansa sosial (societal marketing concept)
berpendapat bahwa organisasi harus mengetahui kebutuhan-kebutuhan,
keinginan-keinginan, dan minat-minat pasar-pasar sasaran, serta
menyampaikan kepuasan yang diinginkan oleh mereka secara lebih
efektif dan efisien daripada para pesaing dengan cara yang
mempertahankan atau memperbaiki kesejahteraan konsumen dan
masyarakat.
Kotler & Armstrong (2004:16) juga mengemukakan orientasi yang lebih
mutakhir yaitu manajemen hubungan pelanggan (customer relationship
management - CRM) yang didefinisikan sebagai proses menyeluruh dalam
membangun dan mempertahankan hubungan-hubungan yang menguntungkan
dengan pelanggan dengan cara menyampaikan nilai dan kepuasan pelanggan
yang lebih tinggi dari yang disampaikan oleh para pesaing.
Yang menjadi pertanyaan adalah apakah jenis-jenis orientasi manajemen
pemasaran tersebut di atas hanyalah dalam konteks sejarah perkembangan
orientasi ataukah semua orientasi tersebut masih digunakan oleh perusahaan-
perusahaan pada saat ini? Mengingat orientasi tersebut bukan suatu paham,
melainkan kesimpulan tentang praktek-praktek pemasaran yang dilakukan
berbagai perusahaan, sangat mungkin bahwa orientasi pemasaran tersebut,
bahkan yang terkesan ketinggalan jaman, masih dilakukan hingga saat ini.
Lagi pula, kelima orientasi pemasaran di atas, merupakan kategorisasi
(pengelompokan) terhadap cara berpikir perusahaan, yang dinyatakan
maupun tidak, tentang bagaimana mencapai keberhasilan organisasi dari sisi
pemasaran. Cara berpikir merupakan respon terhadap situasi. Misalnya,
perusahaan yang memasarkan komoditas tentu lebih cocok menggunakan
orientasi produksi. Sedangkan bagi perusahaan yang bergerak di bidang
perdagangan, misalnya importir, konsep penjualan tentu lebih cocok. Untuk
segmen yang peka lingkungan, tentu konsep pemasaran sosiallebih sesuai.
Strategi pemasaran berkaitan dengan perencanaan strategis. Perencanaan
strategis dapat dilakukan pada tingkat korporasi, bisnis, dan fungsi.
Pelakunya adalah karyawan-karyawan dari level manajerial. Manajer
pemasaran hanya salah satu di antaranya. Rencana strategis (strategic plan)
korporasi dijabarkan ke dalam rencana strategis UBS, kemudian rencana
strategis UBS ini dijabarkan ke dalam rencana strategis bagian fungsional.

Pada level manapun, rencana strategis berisikan keputusan-keputusan
strategis yang berkaitan dengan (McDonald 1992):
1. Arah jangka panjang organisasi. Keputusan strategis tidak terkait dengan
isu-isu manajemen yang dihadapi dari hari-hari.
2. Pendefinisian ruang lingkup kegiatan-kegiatan organisasi dalam mana
yang termasuk dan yang tidak termasuk.
3. Mengklopkan (matching) kegiatan-kegiatan organisasi dengan
lingkungan di mana ia berada, sehingga organisasi dapat
mengoptimalkan kesempatan dan meminimalkan ancaman.
4. Mengklopkan (matching) kegiatan-kegiatan organisasi dengan kapasitas
sumber daya organisasi, seperti keuangan, sumber daya manusia,
teknologi, atau dan keahlian.
Keputusan jangka panjang organisasi (poin pertama di atas)
membutuhkan kajian tentang perubahan-perubahan lingkungan mikro dan
makro apa yang berpengaruh pada bisnis kita di masa depan. Lingkungan
mikro terdiri dari perilaku-perilaku (actors) atau kekuatan-kekuatan (forces)
yang berpengaruh langsung pada perusahaan, seperti pasar, pesaing,
pemasok, dan mitra bisnis. Lingkungan makro adalah kekuatan-kekuatan
yang selain berpengaruh pada perusahaan, juga berpengaruh pada pesaing
dan masyarakat secara luas. Termasuk di antaranya adalah ekonomi, politik,
teknologi, dan sosial budaya.
Apa tugas pemasaran dalam perencanaan strategis? Pertama, bersama
pimpinan bagian-bagian fungsional lainnya, manajer pemasaran ikut dalam
perumusan perencanaan strategis organisasi. Kedua, membuat rencana
pemasaran strategis yang berdasarkan rencana strategis bisnis dan terintegrasi
dengan rencana strategis fungsi-fungsi lainnya.
Dalam perumusan ini pemasaran memiliki peran lebih besar dibanding
fungsi-fungsi lain karena bagian ini lebih banyak berinteraksi dengan
lingkungan (Webster 1992). Karena itu, Drucker (1974) mengusulkan agar
rencana pemasaran strategis dijadikan sebagai rencana strategis UBS karena
peran sentralnya dalam organisasi.
Strategi pemasaran berisikan analisis, pengembangan strategi, dan
implementasi kegiatan-kegiatan yang menyangkut: (1) segmentasi,
(2) pemilihan pasar sasaran, dan (3) pengimplementasian dan pengelolaan
strategi-strategi pemosisian (positioning strategies) yang didesain untuk

memberikan nilai (value) bagi setiap segmen yang dipilih (Craven dan Piercy
2006).
Pemasaran strategis merupakan proses pengembangan strategi yang
digerakkan pasar (market-driven), dengan mempertimbangkan perubahan
lingkungan bisnis dan keperluan memberikan nilai superior bagi pelanggan.
B. PENTINGNYA STRATEGI BAGI PARA MANAGER
PEMASARAN
Pada hakikatnya, strategi adalah cara-cara utama untuk mencapai sebuah
sasaran. Robbins & Coulter (2007: 238) mendefinisikan strategi sebagai
keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja jangka panjang sebuah
organisasi. Mereka juga menggambarkan pentingnya strategi bagi para
manajer pemasaran dengan mengatakan bahwa melalui pemasaran strategis,
para manajer menetapkan rencana permainan atau peta perjalanan - yaitu
strategi-strategi - tentang bagaimana organisasi melakukan bisnis, bagaimana
organisasi akan berhasil dalam bersaing, dan bagaimana organisasi menarik
dan memuaskan para pelanggannya agar sasaran-sasaran organisasi dapat
dicapai.
Terlepas dari manfaatnya untuk mengantisipasi turbulensi lingkungan,
kompleksitas lingkungan, tekanan persaingan yang lebih intensif, perubahan
teknologi yang cepat, rencana pemasaran secara umum dianggap bermanfaat
bagi organisasi, para manajer, termasuk untuk fungsi bukan pemasaran dalam
hal (McDonald 1992):
1. Membantu mengidentifikasi sumber-sumber keunggulan bersaing.
2. Membantu pengembangan bisnis melalui pendekatan terorganisasi.
3. Mengembangkan spesialisasi (specificity).
4. Menjelaskan peranan-peranan dan meningkatkan koordinasi.
5. Memastikan relationship yang konsisten.
6. Menginformasikan.
7. Memberikan konteks untuk kontribusi mereka.
8. Memonitor kemajuan-kemajuan.
9. Memperoleh sumber daya.
10. Menetapkan sasaran dan strategi.
11. Memperoleh komitmen.

e EKMA4475/ MODUL 1 1. 19
C. PROSES STRATEGI PEMASARAN
Sebelum kita membahas proses strategi pemasaran, baiklah kita
meninjau garis besar dari sebuah rencana pemasaran. Pada dasarnya, sebuah
rencana pemasaran berisikan:
GARIS BESAR SEBUAH RENCANA PEMASARAN
I. Ringkasan untuk Para Eksekutif (executive summary)
II. Analisis Situasi (tahun berjalan)
A. Internal
1. Pencapaian Target Pemasaran &Faktor-faktor Penyebabnya
2. Bauran Pemasaran
B. Eksternal
1. Pelanggan/Konsumen
2. Pesaing
3. Pemasok
4. Lingkungan Makro (ekonomi, politik, budaya, demografi)
Ill. Kesimpulan (Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman- KEKEPAN atau
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats - SWOT)
IV. Asumsi-asumsi untuk Periode Mendatang
V. Sasaran-sasaran Pemasaran (volume penjualan, pangsa pasar atau market share,
dan lain-lain)
VI. Strategi-strategi Pemasaran
VII. Program-program Pemasaran
VIII. Anggaran pemasaran
IX. Jadwal dan Penanggung jawab
Bandingkan dengan garis besar sebuah rencana pemasaran tahunan yang
digambarkan oleh Cravens & Piercy (2006:41) seperti berikut ini:

Garis besar untuk Persiapan sebuah Rencana Pemasaran Tahunan
I. Ringkasan Situasi Strategis
Sebuah ringkasan dari situasi strategis untuk perencanaan unit (unit bisnis, segmen pasar, lini
produk, dan sebagainya
II. Uraian Target Pasar
Tetapkan dan gambarkan setiap target segmen, termasuk profil-profil pelanggan, preferensi-
preferensi pelanggan, dan kebiasaan-kebiasaan pembelian, perkiraan ukuran dan
pertumbuhannya, saluran-saluran distribusi, analisis para pesaing kunci (key competitors), dan
pedoman-pedoman untuk strategi positioning.
Ill. Sasaran-sasaran untuk Target-target Pasar
Tetapkan sasaran-sasaran untuk target pasar (seperti posisi pasar, penjualan dan laba). Juga
nyatakan sasaran-sasaran untuk setiap komponen program pemasaran. lndikasikan
bagaimana setiap sasaran akan diukur.
IV. Program Pemasaran Strategi Positioning
Nyatakan bagaimana manajemen menginginkan perusahaan diposisikan relatif terhadap
persaingan di mata dan pikiran pembeli.
A. Strategi Produk
Tetapkan strategi untuk produk-produk baru, perbaikan-perbaikan produk dan
penghapusan-penghapusan produk.
B. Strategi Distribusi
lndikasikan strategi yang digunakan untuk setiap saluran distribusi, termasuk peranan
para pedagang perantara, asistensi dan dukungan yang disediakan serta kegiatan-
kegiatan spesifik yang direncanakan.
C. Strategi Harga
Spesifikkan peranan harga dalam strategi pemasaran dan tindakan-tindakan yang
direncanakan berkaitan dengan harga.
D. Strategi Promosi
lndikasikan strategi dan tindakan-tindakan yang direncanakan untuk periklanan,
publisitas, internet, penjualan melalui tenaga penjual (personal selling) dan promosi
penjualan.

E. Penelitian Pasar
ldentifikasi kebutuhan-kebutuhan informasi dan proyek-proyek, sasaran-sasaran,
perkiraan-perkiraan biaya dan jadwal yang direncanakan.
F. Koordinasi dengan Fungsi-fungsi Bisnis Lainnya
Spesifikasikan tanggung jawab dan kegiatan-kegiatan setiap departemen yang memiliki
pengaruh terhadap strategi pemasaran yang direncanakan.
Peramalan-peramalan (forecasts) dan Anggaran-anggaran
Ramalkan penjualan dan laba untuk rencana pemasaran dan siapkan anggaran untuk
mencapai ramalan tersebut
Sedangkan Kotler & Keller (2006, 59-65) menggambarkan sebuah
contoh rencana pemasaran dari Pegasus Sports International dengan garis
besamya sebagai berikut:
1.0 Executive Summary
2.0 Analisis Situasi
Rencana Pemasaran
2.1 Ringkasan Pasar (Market Summary)
2.2 SWOTAnalysis
2.3 Persaingan
2.4 Penawaran Produk (Product Offering)
2.5 Kunci-kunci Sukses (Keys to Success)
2.6 lsu-isu Kritis (Critical Issues)
3.0 Strategi Pemasaran
3.1 Misi
3.2 Sasaran-sasaran Pemasaran
3.3 Sasaran-sasaran Keuangan
3.4 Pasar-pasar Sasaran
3.5 Positioning
3.6 Strategi-strategi
3.7 Bauran Pemasaran
3.8 Penelitian Pemasaran
4.0 Aspek-aspek Keuangan
4.1 Analisis Titik lmpas (Break-even Analysis)
4.2 Peramalan Penjualan (Sales Forecast)

1.22
4.3 Peramalan Biaya (Expense Forecast)
5.0 Pengawasan-pengawasan (Controls)
5.1 Pelaksanaan (implementation)
5.2 Organisasi Pemasaran
5.3 Perencanaan Kontingensi
PEMASARAN STRATEGIK •
Cravens & Piercy (2006) mengatakan bahwa proses strategi pemasaran
merupakan sebuah proses yang berbentuk lingkaran yang terdiri dari 4
(empat) tahapan proses yaitu (1) analisis situasi strategis, (2) menetapkan
strategi pemasaran, (3) pengembangan program pemasaran, dan
(4) pelaksanaan serta mengelola strategi pemasaran, seperti terlihat pada
Gambar 1.1.
Pelaksanaan dan Pengelolaan
Strategi Pemasaran
Analisis Situasi Strategis
Pengembangan Program
Pemasaran
SJmber: Qavens dan Piercy. (2006)
Gambar 1. 1.
Proses S:rategi Pemasaran
Penetapan Strategi
Pemasaran
Dengan diagram tersebut di atas, mereka ingin menekankan bahwa
proses strategi pemasaran tidak hanya sampai kepada tahap penetapan
strategi pemasaran, tetapi juga meliputi pengembangan program pemasaran
serta pelaksanaan dan pengelolaan strategi pemasaran yang telah ditetapkan.
Namun, sebelum menetapkan strategi pemasaran, kita harus menetapkan
dahulu sasaran-sasaran pemasaran yang akan kita capai berdasarkan basil
analisis situasi dan asumsi-asumsi kita mengenai masa depan. Sebab, strategi
pada dasamya adalah cara-cara utama dalam mencapai sebuah sasaran, yang
kemudian dijabarkan lebih rinci dalam program-program kegiatan.

Proses yang dibuat melingkar memberi dua pengertian. Pertama,
perumusan strategi pemasaran merupakan proses yang dinamis. Proses ini
tidak dilakukan secara terputus, di mana setiap tahap dilakukan sendiri-
sendiri. Sebaliknya, pada saat sebuah tahap dirumuskan, pada saat yang
sama manajer sudah mempertimbangkan tahap sebelum atau sesudahnya.
Kedua, perumusan strategi pemasaran sangat fleksibel karena situasi yang
dihadapi perusahaan berbeda-beda.
1. Analisis Situasi Strategis
Manajemen pemasaran menggunakan informasi yang dihasilkan oleh
analisis situasi sebagai pedoman untuk menentukan sebuah strategi baru atau
mengubah strategi yang sudah ada. Analisis situasi ini harus dilakukan secara
teratur setelah sebuah strategi yang telah ditetapkan dijalankan sehingga
dapat diketahui hasil pencapaiannya serta identifikasi bila strategi tersebut
harus diubah. Analisis situasi strategis berarti analisis situasi ini harus
bersifat strategis dalam arti situasi yang dianalisis tidak hanya situasi internal
perusahaan tetapi juga eksternal perusahaan serta harus berorientasi ke
jangka panjang.
a. Faktor-faktor internal perusahaan yang harus dianalisis adalah:
perkembangan hasil pencapaian penjualan per produk, per area dan per
kategori pelanggan; perkembangan pangsa pasar; proses dan hasil
pelaksanaan program-program bauran pemasaran; serta sumber-sumber
daya produksi, keuangan, manusia serta manajemen perusahaan.
b. Faktor-faktor eksternal yang harus dianalisis meliputi pasar, pesaing,
pemasok, perekonomian, sosial budaya, situasi politik beserta produk-
produknya (misalnya kebijakan fiskal dan moneter), serta hukum
(perundang-undangan serta peraturan-peraturan yang berlaku).
Pasar adalah sekumpulan orang-orang yang mempunyai kebutuhan serta
keinginan dan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan tersebut atau kalau
mengacu kepada Kotler & Armstrong (2006: 7), pasar adalah sejumlah
pembeli-pembeli aktual dan potensial dari sebuah produk atau jasa (a set of
actual and potential buyers of a product or service). Kemudian, Cravens &
Piercy (2006: 74) mengemukakan istilah pasar-produk (product-market)
yaitu sejumlah produk yang diduga menjadi pengganti di dalam situasi-
situasi penggunaan di mana pola-pola manfaat yang serupa dicari oleh target
segmen pasar (a set ofproducts judged to be substitutes within those usage

situations in which similar patterns of benefits are sought by groups of
customers).
Memang kalau dilihat dari definisi tersebut, pengertian pasar-produk
adalah sejumlah produk. Namun, kalau kita menyimak pendapat mereka pada
alinea sebelumnya pada halaman yang sama, mereka mengatakan bahwa
istilah pasar-produk menyadari bahwa pasar hanya ada jika ada para pembeli
dengan kebutuhan-kebutuhan yang memiliki kemampuan untuk membeli
barang-barang dan jasa-jasa (produk), dan produk-produk tersedia untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Maka, sesuai dengan arti kata
product-market atau pasar-produk, maka kita dapat artikan sebagai pasar
produk tertentu, misalnya pasar televisi, pasar tenaga kerja, dan seterusnya.
Dengan menggunakan istilah pasar-produk dalam analisis situasi
strategis yang kita lakukan, maka kita membatasi hanya pada pasar produk
tertentu sehingga analisis kita menjadi lebih fokus dan tajam baik dalam hal
potensi dan karakter pasar, persaingan dan para pesaing serta faktor-faktor
lain yang mempengaruhinya. Kemudian pasar-produk tersebut kita lakukan
segmentasi sehingga kita dapat memilah-milah pasar-produk tersebut ke
dalam segmen-segmen pasar yang dapat meningkatkan pemahaman kita atas
karakter-karakter pasar-produk yang kita layani.
Dengan konsep pasar-produk, maka kita dapat membatasi analisis
pesaing dan persaingan hanya pada para pesaing yang juga melayani pasar-
produk yang kita layani. Sebagai contoh: Sony melayani pasar-produk
pesawat televisi, maka para pesaing Sony adalah Sharp, Toshiba, LG, dan
sebagainya.
Namun demikian, ada satu hal yang harus kita tentukan dalam
penggunaan konsep pasar-produk, yaitu batasan pasar-produk. Dalam kita
menentukan batasan pasar-produk yang kita layani atau akan layani, kita
dapat memilih apakah pasar-produk yang kita layani adalah pasar-produk
generik, kategori produk, ataukah varian produk. Untuk jelasnya, mari kita
lihat pada ilustrasi berikut ini.
Batasan pasar-produk
Pasar-produk generik
Pasar-produk kategori produk
Pasar-produk varian produk I
Contoh
Pasar-produk transportasi
Pasar-produk transportasi darat
Pasar-produk transportasi barang
melalui darat

e EKMA4475/MODUL 1
Pasar-produk varian produk II
Pasar-produk varian produk III
Pasar-produk truk, pick-up, kereta
api,dll.
Pasar-produk truk engkel, double,
trailer, dll.
1.25
Dari ilustrasi di atas, kita melihat bahwa penentuan batasan sebuah
pasar-produk akan menentukan potensi dan karakter-karakter pasar-produk
tersebut, segmentasinya, persaingan yang terjadi, serta faktor-faktor lain yang
mempengaruhi pasar-produk tersebut seperti misalnya perundang-undangan
dan peraturan yang berlaku.
Hasil analisis situasi strategis dapat kita simpulkan dalam tabel
'kekepan' yaitu kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan kita relatif
dibandingkan para pesaing, serta peluang-peluang dan ancaman-ancaman
yang muncul dari lingkungan-lingkungan eksternal perusahaan kita.
2. Penetapan Strategi Pemasaran
Menurut Cravens & Piercy (2006: 32-4), tahapan ini meliputi penetapan
strategi target pasar (market targeting strategy), strategi positioning
(positioning strategy), strategi-strategi hubungan pemasaran (marketing
relationship strategies), dan perencanaan untuk produk-produk baru
(planning new products).
Adapun tujuan penetapan strategi pasar sasaran adalah untuk memilih
satu atau beberapa atau bahkan mungkin seluruh segmen pasar untuk dilayani
dalam sebuah pasar-produk. Dalam pemilihan target segmen pasar yang akan
kita layani, kita harus memperhitungkan potensi pasar serta
kecenderungannya dari masing-masing segmen pasar, persaingan yang terjadi
di masing-masing segmen pasar tersebut, dan sumber daya perusahaan untuk
melayani segmen-segmen pasar serta keunggulan bersaing yang dimiliki
untuk bersaing di segmen-segmen pasar tersebut.
Menurut Cravens & Piercy (2006: 33), strategi targeting dipengaruhi
oleh tingkat kematangan pasar, diversifikasi kebutuhan-kebutuhan dan
preferensi-preferensi para pembeli, ukuran perusahaan dibandingkan dengan
para pesaing, sumber-sumber daya dan prioritas perusahaan, serta volume
penjualan yang dibutuhkan untuk dapat mencapai hasil-hasil keuangan yang
menguntungkan. Dari pendapat mereka tersebut, ada hal yang menarik untuk
didiskusikan yaitu: memang benar target segmen pasar yang kita pilih akan
menentukan besarnya volume penjualan yang akan dapat kita raih. Namun

pertanyaannya adalah apakah strategi target pasar kita tetapkan sebelum kita
menentukan sasaran-sasaran pemasaran (marketing objectives) ataukah
sesudahnya yaitu dalam penentuan strategi pemasaran? Menurut pendapat
penulis, analisis situasi strategis yang kita lakukan, dalam hal ini adalah
segmentasi pasar-produk, analisis pesaing dan persaingan, perkembangan
yang terjadi serta faktor-faktor yang mempengaruhinya, kita akan
mendapatkan, salah satunya adalah, peluang-peluang pasar.
3. Pengembangan Program Pemasaran
Seperti pada strategi pemasaran, yang berorientasi kepada pasar,
demikian juga dalam penyusunan program-program pemasaran, hendaklah
juga berorientasi kepada pasar. Pada pemasaran strategis, program-program
pemasaran ini meliputi program-program pengembangan produk-produk
yang sudah ada, pengembangan produk-produk baru, program-program
penciptaan dan pengembangan ekuitas merek, program-program penetapan
harga, program-program pengembangan saluran distribusi dan logistik serta
hubungan-hubungan dengan para pelanggan (customer relationships),
program-program komunikasi pemasaran yang terintegrasi (integrated
marketing communication programs), serta program-program penelitian dan
pengembangan pemasaran.
Adapun perbedaan yang mendasar antara program-program pemasaran
pada rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) dengan rencana
pemasaran tahunan (annual marketing plan) terletak pada jangka waktu dan
penjabaran yang rinci. Program pemasaran pada rencana pemasaran strategis
memiliki jangka waktu, biasanya, minimal 3 (tiga) atau 5 (lima) tahun
(sedangkan pada rencana pemasaran tahunan hanya berkisar mingguan,
bulanan atau paling lama satu tahun), dan penjabaran program-programnya
tidak serinci pada rencana pemasaran tahunan. Program-program pemasaran
pada rencana pemasaran strategis hanyalah berfungsi sebagai penjabaran
yang lebih rinci dari strategi pemasaran yang strategis dan sebagai acuan
dalam penyusunan program-program pemasaran dalam rencana pemasaran
tahunan.
4. Pelaksanaan dan Pengelolaan Strategi Pemasaran
Cravens & Piercy (2006: 37) mengatakan bahwa strategi pemasaran
adalah sebuah proses yang terus menerus (ongoing process) dari pembuatan
keputusan-keputusan, melaksanakan keputusan-keputusan tersebut, dan

mengukur efektivitas pelaksanaan keputusan-keputusan tersebut sepanjang
waktu. Mereka mengatakan juga bahwa pelaksanaan dan pengawasan strategi
pemasaran terdiri dari: (1) menyusun reneana pemasaran serta anggaran;
(2) pelaksanaan rencana tersebut; dan, (3) menggunakan rencana tersebut
dalam mengelola serta mengawasi strategi atas dasar yang berkesinambungan
(ongoing basis). Dalam melakukan evaluasi pelaksanaan strategi pemasaran,
kita juga harus melihat peluang-peluang baru dan ancaman-ancaman
potensial di masa depan.
Untuk melaksanakan dan mengelola strategi pemasaran yang
berorientasi kepada pasar, diperlukan sebuah organisasi perusahaan yang
juga berorientasi kepada pasar. Adapun ciri-ciri sebuah organisasi yang
berorientasi kepada pasar adalah: (1) fokus kepada pelanggan, (2) memiliki
competitor intelligence, dan (3) adanya kerja sama serta keterlibatan lintas
fungsional (Cravens & Piercy: 3-5). Ciri pertama dan ketiga hanya
dimungkinkan bila organisasi tersebut memiliki budaya organisasi yang
memungkinkan seluruh anggota organisasi bersepakat untuk secara sistematis
bersama-sama menciptakan secara terus menerus nilai pelanggan yang lebih
unggul dibandingkan dengan nilai pelanggan yang disampaikan oleh para
pesaing. Sedangkan ciri kedua diperlukan agar perusahaan dapat memiliki
informasi mengenai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan para
pesaing, sehingga perusahaan dapat menciptakan serta penyampaian nilai-
nilai pelanggan yang lebih unggul dibandingkan dengan para pesaing
tersebut.
D. PERSPEKTIF ORIENTASI PASAR
Dalam dunia pemasaran, segala sesuatu bersifat dinamis: pasar,
persaingan serta lingkungan-lingkungan pemasaran. Perkembangan teknologi
yang demikian pesat dewasa ini, menyebabkan pasar, persaingan dan
lingkungan-lingkungan pemasaran lainnya, selain teknologi, berubah sangat
cepat. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan yang hanya melihat dan
berpusat ke dalam (inside-out) dan apalagi statis, akan semakin tersisih
dalam persaingan karena tidak mampu melihat bahwa pasar, persaingan dan
lingkungan-lingkungan yang mempengaruhi bisnis, dan khususnya
pemasaran, sudah berubah dengan cepat. Berbagai hal sebelumnya mungkin
merupakan keunggulan mereka, namun dengan cepat menghilang akibat
perubahan.

Pada hakikatnya, pemasaran adalah suatu proses terkait segala kegiatan
yang bertujuan memenuhi permintaan pasar. Jadi, fokus perhatian pemasaran
adalah permintaan pasar. Pemasaran yang paling efektif adalah yang dapat
menciptakan kepuasan pelanggan yang paling tinggi dibanding dengan yang
diberikan oleh para pemasar lainnya.
Pada hakikatnya, kepuasan pelanggan adalah perbandingan antara nilai-
nilai yang diharapkan oleh pelanggan dari sebuah produk atau jasa yang
dibeli untuk digunakan atau dikonsumsi sendiri atau oleh orang lain, dengan
nilai-nilai sesungguhnya yang ia rasakan ketika dan setelah memakai atau
mengonsumsinya atau yang dirasakan oleh pengguna lain Gika produk atau
jasa yang dibelinya untuk digunakan oleh pengguna tersebut - bukan untuk
dirinya sendiri).
Nilai pelanggan adalah perbandingan antara manfaat-manfaat yang dapat
diperoleh dari sebuah produk atau jasa dengan pengorbanan-pengorbanan
yang harus dikeluarkannya untuk memperoleh manfaat-manfaat tersebut.
Seseorang akan merasa puas jika nilai sesungguhnya yang ia rasakan dari
sebuah produk atau jasa ketika dan/atau setelah ia konsumsi produk atau jasa
tersebut minimal sama dengan nilai yang ia harapkan ketika ia memutuskan
untuk mengonsumsi produk atau jasa tersebut.
Segala sesuatu bersifat dinamis, demikian juga dengan individu
konsumen dan pasar yang dianggap sebagai sekelompok individu-individu
konsumen. Dalam diri individu konsumen, nilai-nilai yang diharapkan juga
dinamis. Pada pembahasan mengenai pengertian mengenai pemasaran
strategis, kita telah dikenalkan dengan konsep migrasi nilai (value migration)
pelanggan. Dalam konsep ini, yang berpindah atau bermigrasi adalah nilai
harapan pelanggan. Tiga faktor-faktor penyebab dari timbulnya migrasi nilai
adalah perubahan tingkat perekonomian yang menyebabkan perubahan daya
beli pelanggan, perubahan teknologi, dan perubahan sosial-budaya.
Nilai harapan pelanggan dapat bermigrasi ke atas (positif) atau ke bawah
(negatif) sehingga ia dapat berfluktuasi ke atas dan ke bawah mengikuti
perubahan daya beli pelanggan. Namun, dalam jangka panjang, nilai harapan
pelanggan selalu bermigrasi dengan kecenderungan bergerak ke atas
(Gambar 1-3) karena faktor-faktor penyebab migrasi nilai selalu memiliki
kecenderungan bergerak positif. Pada Gambar 1-3 kita melihat bahwa nilai
harapan pelanggan cenderung bergerak ke atas.
Bila produk perusahaan bersifat statis atau menawarkan nilai pelanggan
yang statis, maka pada mulanya, nilai yang dapat dinikmati oleh para

pelanggannya lebih tinggi dibandingkan dengan nilai harapan, sehingga
mereka merasa puas. Namun, tingkat kepuasan pelanggan semakin menurun
karena selisih antara nilai yang didapat para pelanggan dengan nilai harapan
mereka semakin mengecil sampai titik di mana nilai aktual sama dengan
nilai harapan mereka. Pada titik ini para pelanggan masih merasa puas.
Sebelum mencapai titik ini, sebagian pelanggan sudah berpindah pada
produk-produk pengganti lainnya yang memberikan nilai pelanggan yang
lebih tinggi. Inilah dampak negatif dari migrasi nilai terhadap produk-produk
yang tidak menyesuaikan nilai pelanggan yang ditawarkan dengan migrasi
nilai pelanggan. Kejadian ini mengingatkan para pemasar untuk senantiasa
waspada akan tanda-tanda munculnya migrasi nilai. Jadi, mereka harus
mampu beradaptasi dengan migrasi nilai pelanggan yang terjadi.
Pada Gambar I-2 juga terlihat bahwa seorang pemasar yang waspada
akan menyesuaikan nilai yang ditawarkannya kepada para pelanggan
mengikuti perkembangan nilai-nilai harapan para pelanggannya. Hal ini
terlihat pada garis nilai aktual pelanggan yang dinamis.
Nilai Pelanggan
aktual dinamis
harapan
puas
tidak puas
aktual statis
Waktu
Gambar 1.2.
Mgrasi Nilai: Dampak dan Cara rvlengatasinya
Akhirnya kita dapat menyimpulkan bahwa seorang manajer pemasaran
haruslah berorientasi pada pasar karena kalau tidak, ia tidak akan dapat
memahami permintaan-permintaan dan karakter-karakter para konsumennya
serta dinamikanya. Cravens & Piercy (2006: 3) mengatakan bahwa orientasi
pasar adalah sebuah sudut pandang bisnis yang membuat pelanggan sebagai
titik fokus dari operasional perusahaan secara menyeluruh. Bisnis dikatakan
berorientasi pasar apabila budayanya secara sistematis dan menyeluruh

1.30 PEMASARAN STRATEGIK e
bersepakat untuk penciptaan nilai pelanggan yang superior secara
berkesinambungan.
Dikatakan juga bahwa keunggulan kunci (key advantage) orientasi
pasar (market-oriented) adalah kesempatan memperoleh pemahaman tentang
pasar serta perubahannya di masa depan. Pengembangan visi tentang pasar
memerlukan informasi mengenai para pelanggan, pesaing dan pasar.
Informasi tersebut dilihat dari sebuah sudut pandang bisnis secara
menyeluruh. Berdasarkan informasi tersebut, perusahaan memutuskan
bagaimana menyampaikan nilai pelanggan yang superior. Lebih lanjut
mereka mengatakan bahwa pemahaman ini merupakan landasan untuk
mendesain strategi-strategi yang market-driven (Cravens & Piercy. 2006,
hal. 2).
LATIHAN
1) Jelaskanjenis orientasi manajemen pemasaran!
2) Jelaskan manfaat rencana pemasaran!
3) Jelaskan garis besar perencanaan pemasaran!
1) Ada 5 orientasi manajemen pemasaran. Lihat kembali uraian pada modul
ini!
2) Paling tidak sebutkan 11 manfaat!
3) Ada 9 unsur, baca kembali modul!
RANGKUMAN
Apa tugas pemasaran dalam perencanaan strategis? Pertama,
bersama pimpinan bagian-bagian fungsionallainnya, manajer pemasaran
ikut dalam perumusan perencanaan strategis organisasi. Kedua,
membuat rencana pemasaran strategis yang berdasarkan rencana
strategis bisnis dan terintegrasi dengan rencana strategis fungsi-fungsi
lainnya.

Strategi pemasaran berisikan analisis, pengembangan strategi, dan
implementasi kegiatan-kegiatan yang menyangkut: (1) segmentasi,
(2) pemilihan pasar sasaran, dan (3) pengimplementasian dan
pengelolaan strategi-strategi pemosisian (positioning strategies) yang
didesain untuk memberikan nilai (value) bagi setiap segmen yang dipilih
(Craven dan Piercy 2006).
TES FORMATIF 2
-------------------------------
1) Rencana pemasaran strategis bermanfaat untuk ....
A. membantu mengidentifikasi sumber-sumber keunggulan bersaing
B. membantu pengembangan bisnis melalui pendekatan terorganisasi
C. mengembangkan spesialisasi (specificity)
D. jawaban A, B, dan C benar
2) Menurut Craven dan Piercy (2006), pada dasamya proses strategi
pemasaran berisikan: (1) analisis situasi strategis, (2) menetapkan
strategi pemasaran, (3) pengembangan program pemasaran, dan
(4) pelaksanaan serta mengelola strategi pemasaran. Keempat proses
tersebut ....
A. apabila sudah sampai pada suatu tahap (misalnya tahap ke-4),
perusahaan tidak bisa melakukan koreksi pada tahap sebelumnya
(misalnya tahap ke-3) karena tindakan demikian merupakan
pemborosan. Karena itu, setiap tahap harus melalui pengkajian
cermat agar perusahaan terhindar dari kesalahan
B. keempatnya dilakukan secara bersamaan. Pada saat memasuki tahap
awal (tahap ke-1), perusahaan sudah membayangkan tahap ke-2, ke-
3, dan ke-4. Pada saat merumuskan tahap ke-4, misalnya,
perusahaan dapat melakukan koreksi pada tahap sebelumnya
(misalnya tahap ke-1, ke-2, dan ke-3)
C. agar efisien, masing-masing tahapan dapat diserahkan kepada tim
terpisah. Kemudian, hasil setiap tim digabungkan menjadi strategi
pemasaran perusahaan
D. hams dilakukan secepat mungkin sebab dalam persaingan, faktor
waktu sangat menentukan (siapa cepat dia dapat). Oleh karena itu,
boleh saja tahapan kurang penting dilewatkan

3) Manajemen pemasaran menggunakan informasi yang dihasilkan oleh
analisis situasi sebagai pedoman untuk menentukan sebuah strategi baru
atau mengubah strategi yang sudah ada. Terkait dengan itu ....
A. analisis situasi strategis dilakukan setiap kali perusahaan bermaksud
merumuskan strategi pemasaran
B. analisis situasi ini harus dilakukan secara teratur setelah sebuah
strategi yang telah ditetapkan dijalankan sehingga dapat diketahui
basil pencapaiannya serta identifikasi bila strategi tersebut harus
diubah
C. analisis situasi ini harus dilakukan secara teratur karena perubahan
lingkungan terjadi secara teratur (terus-menerus). Perusahaan perlu
merumuskan strategi pemasaran baru setiap kali lingkungan berubah
D. analisis situasi dapat dilakukan atau tidak tergantung pada tingkat
persaingan. Apabila persaingan semakin ketat, perusahaan perlu
melakukan analisis situasi untuk menentukan strategi bersaing yang
tepat
4) Analisis situasi disebut strategis karena ....
A. situasi yang dianalisis tidak hanya situasi internal perusahaan tetapi
juga ekstemal perusahaan serta harus berorientasi ke jangka panjang
B. yang dianalisis adalah komponen-komponen lingkungan eksternal
yang berpengaruh pada perumusan strategi pemasaran
C. merupakan dasar perumusan strategi pemasaran, sehingga situasi
yang dianalisis adalah yang bersifat strategis. Artinya, berisikan
komponen-komponen strategi pemasaran
D. berisikan situasi yang dihadapi perusahaan dalam aktivitas
hariannya
5) Tujuan penetapan pasar sasaran adalah ....
A. menetapkan sasaran penjualan, pertumbuhan, laba, maupun sasaran-
sasaran pemasaran lainnya
B. menggolong-golongkan pembeli berdasarkan karakteristik mereka,
seperti jenis kelamin, usia, pendapatan, pendidikan, dan lain-lain
C. memilih satu atau beberapa atau bahkan mungkin seluruh segmen
pasar untuk dilayani dalam sebuah pasar-produk
D. memilih tempat-tempat (seperti pasar tradisional, warung, toko,
supermarket, hypermarket, dan lain-lain) di mana perusahaan
menjual produknya

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% =cukup
< 70% =kurang
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.

Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif1
1) B
2) c
3) D
4) A
5) B
Tes Formatif2
1) D
2) B
3) B
4) A
5) c

e EKMA4475/MODUL 1
Contingency approach, 11
Distinctive competence, 11
General administrative theory, 10
Kepuasan pelanggan, 3
Keunggulan bersaing, 11
Market-driven strategies, 3
Migrasi nilai pelanggan, 4, 24
Nilai pelanggan, 3
Organizational behavior, 10
Quantitative approach to management, 10
Scientific management, 9
Strategi bersaing, 4
Strategi bertumbuh, 5
Strategi bisnis, 4
Strategi diferensiasi, 7
Strategi fokus, 7
Strategi fungsional, 4
Strategi kepemimpinan biaya, 7
Strategi korporasi, 4, 5
Strategi pembaharuan, 5
Strategi stabilitas, 5
Strategi unit bisnis, 8
Strategi, 4
Sustainable competitive advantage, 11
System approach, 10
1.35
Glosarium

Daft ar Pust aka
Aaker, D.A. 2001. Strategic Market Management. Sixth Edition. John Wiley
& Sons, Inc., New York.
Amit, R. & Shoemaker, P.J. 1993. Strategic Assets and Organizational Rent.
Strategic Management Journal, 14 (January).
Barney, J.B. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.
Journal ofManagement, 17 (March).
Collis, D.J. & Montgomery, C.A. 1995. Competing on Resources: Strategy in
the 1990s. Harvard Business Review, 73 (July-August).
Cravens, D.W. & Piercy, N.F. 2006. Strategic Marketing. Eight Edition.
McGraw-Hill Education (Asia), Singapore.
Drucker, Peter. F. 1974. Management. Harper & Row, New York.
Fahy, J. & Smithee, A. 1999. Strategic Marketing and the Resource Based
View of the Firm. Academy of Marketing Science Review, Vol. 1999
no. 10.
Grant, R.M. 1991. The Resource-based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation. California Management Review,
33 (Spring).
Gunther McGrath, R., MacMillan, I.C., and Venkataraman, S. 1995. Defining
and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm. Strategic
Management Journal, 16 (May).
Kay, J. 1993. The Structure ofStrategy. Business Strategy Review, 4.
Kotler, P. & Armstrong, G. 2006. Principles of Marketing. New Jersey:
Pearson Education, Inc.

McDonald, Malcolm H.B. Strategic Marketing Planning A State-Of-The-Art
Review. Marketing Intelligence & Planning; 1992; 10, 4; ABI/INFORM
Global, pg. 4.
Robbins, S.P. & Coulter, M. 2007. Management. Ninth Edition. New Jersey:
Pearson Education, Inc.
Webster, Frederick. H. The Changing Role ofMarketing in the Organization.
Journal ofMarketing, October 1992, 11.

MDDUL 2
Anal isis Sit uasi Pasar
lr. Bilson Smamora, M. M.
PENDAHULUAN
enderal-jenderal terkenal dalam sejarah, seperti Hannibal, Jengis Khan,
Alexander The Great, Napoleon Bonaparte, Eisenhower, dan McArthur,
selalu menganalisis situasi medan perang sebelum maju berperang. Bahkan
Cao-Cao, seorang jenderal besar pada masa tiga kerajaan di Cina,
memanfaatkan apapun di medan perang untuk memperoleh kemenangan.
Suatu waktu dia membakar padang rumput yang kebetulan dilintasi pasukan
musuh. Api menyebabkan kepanikan, sehingga pasukan musuh dapat
dikalahkan.
Sekalipun secara organisasi pemasaran adalah sebuah fungsi, namun
aktivitasnya memerlukan kerja sama dari semua fungsi dalam organisasi.
Selain itu, melalui pemasaranlah perusahaan bersentuhan dengan pelanggan,
pesaing, dan perantara. Karena itu, pada dasarnya, strategi pemasaran adalah
strategi bisnis. Sedangkan strategi bisnis adalah strategi bersaing.
Persaingan digambarkan sebagai perang pemasaran (marketing war).
Sangat wajar bila para pemasar melakukan analisis situasi sebagaimana
dalam dunia militer. Bahkan, dalam pemasaran strategis, analisis yang
dilakukan mencakup situasi saat ini sampai beberapa tahun ke depan (tiga
sampai lima tahun).
Pada dasarnya, pemasaran strategis berusaha mengharmoniskan situasi
lingkungan pada saat ini dan masa depan dengan sumber daya yang dimiliki
perusahaan. Dengan harmonisasi tersebut, perusahaan senantiasa dapat
menyesuaikan strategi dengan setiap perubahan, sehingga dapat bertahan
atau bertumbuh.
Modul ini diharapkan berisikan materi yang memampukan pembaca
melakukan analisis situasi pemasaran, yang mencakup lingkungan mikro dan
makro. Untuk mencapai sasaran itu, modul ini dibagi ke dalam empat pokok
bahasan, yaitu:

Kegiatan Belajar 1: Analisis Lingkungan Pemasaran.
Kegiatan Belajar 2: Analisis Pesaing.
Kegiatan Belajar 3: Analisis Konsumen.
Kegiatan Belajar 4: Analisis Potensi Pasar.

KEGIATAN BELA.JAR 1
Anal isis Lingkungan Pemasaran
angkah pertama dalam perumusan rencana pemasaran strategis adalah
~ memeriksa komponen-komponen utama lingkungan. Selanjutnya, data
tentang komponen-komponen utama tersebut digunakan untuk perumusan
strategi pemasaran. Ini merupakan langkah terpenting karena kualitas semua
keputusan dan perencanaan tergantung pada seberapa baik analisis dilakukan.
Ada berbagai isu yang dipertimbangkan dalam analisis situasi
(Tabel 2.1). Sekali pun demikian, analisis situasi umumnya bersifat kualitatif.
Sekalipun ada alat-alat (tools) yang dapat digunakan, namun keputusan tetap
tergantung pada penilaian (judgment) pengambil keputusan dalam organisasi.
Aspek terpenting dari analisis situasi adalah sifatnya yang berkelanjutan
(ongoing process). Analisis situasi dilakukan bukan pada satu waktu,
misalnya sehari atau seminggu, lalu berhenti dalam beberapa waktu
kemudian. Data harus di-update setiap kali ada informasi penting. Manajer
harus dapat mengakses informasi setiap waktu.
Analisis situasi harus memberi gambaran lengkap lingkungan pemasaran
saat ini maupun masa mendatang. Tiga di antara komponen lingkungan
paling penting adalah: lingkungan internal, lingkungan pelanggan, dan
lingkungan persaingan.
A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Review Sasaran, Strategi, dan Kinerja Saat Ini. Secara berkala manajer
perlu memeriksa kinerja strategi pemasaran saat ini dalam hal volume
penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan ukuran-ukuran lain yang relevan.
Informasi lebih kaya diperoleh apabila analisis kinerja dilakukan per merek,
lini produk, segmen pasar, unit bisnis, divisi, dan seterusnya. Pertanyaan
yang perlu diajukan adalah apakah kinerja perusahaan telah mencapai sasaran
yang ditetapkan. Kalau sudah mencapai sasaran, apakah perlu ditetapkan
sasaran baru yang lebih tinggi untuk meningkatkan produktivitas. Kalau
belum mencapai sasaran perlu dipikirkan apakah sasaran perlu ditetapkan
ulang dan apakah strategi perlu dirumuskan kembali.

1. Ketersediaan Somber Daya
Manajer pemasaran perlu me-review sumber daya organisasi saat ini
maupun akan datang, yang dapat digunakan untuk pemasaran. Apa saja yang
di-review disajikan pada Tabel 2.1. Yang perlu diketahui adalah apakah ada
perubahan sumber daya pada masa yang akan datang. Kalau sumber daya
berkembang lebih buruk, manajer pemasaran perlu memikirkan langkah
untuk mengompensasi penurunan tersebut.
Tabel 2. 1.
Komponen-komponen Anal isis Stuasi
Lingkungan Internal
Review Sasaran, strategi, dan kinerja saat ini
Ketersediaan sumber daya
Struktur dan budaya organisasi
Lingkungan Pelanggan
Siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial?
Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produk-produk kita?
Di mana para pelanggan membeli produk-produk kita?
Kapan pelanggan membeli produk-produk kita?
Mengapa (dan bagaimana) pelanggan menyeleksi produk-produk
kita?
Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk-produk kita?
Lingkungan Eksternal
Tekanan persaingan
Pertumbuhan dan stabilitas ekonomi
Tren politik
Isu-isu hukum dan peraturan
Perubahan teknologi
Tren budaya
SJmber: Ferrel, Hartline, dan Lucas (2002)

Tabel 2. 2.
Kerangka untuk rv'enganalisis Lingkungan Internal
1. Review Sasaran, Strategy, dan Kinerja Saat Ini
a. Apa sasaran dan tujuan pemasaran kita saat ini?
b. Apakah sasaran dan tujuan pemasaran kita konsisten dengan misi,
tujuan, dan sasaran perusahaan?
c. Bagaimana kinerja strategi pemasaran kita dalam hal volume
penjualan, pangsa pasar, profitabilitas, dan komunikasi (misalnya
kesadaran merek)?
d. Bagaimana kinerja kita saat ini apabila dibandingkan dengan
perusahaan lain dalam industri yang sama? Apakah kinerja
industri secara keseluruhan meningkat ataukah menurun?
Mengapa?
e. Apakah performa kita menurun? Apa penyebab utamanya?
Apakah sasaran pemasaran kita tidak konsisten? Apakah strategi
kita gagal? Apakah penerapan strategi bermasalah?
f. Kalau kinerja kita meningkat, tindakan apa yang perlu dilakukan
untuk memastikan kinerja meningkat terus? Apakah peningkatan
kinerja berkaitan dengan lingkungan yang lebih baik daripada
yang diperkirakan sebelumnya ataukah perencanaan dan
penerapan yang baik?
2. Review Somber daya Saat Ini dan Akan Datang
a. Bagaimana keadaan sumber daya-sumber daya organisasi saat ini
(misalnya keuangan, manusia, pengalaman, hubungan dengan
pemasok atau pelanggan kunci).
b. Apakah sumber daya-sumber daya tersebut berkembang ke arah
yang lebih baik ataukah lebih buruk dalam waktu dekat.
c. Kalau berkembang lebih baik, bagaimana kita memanfaatkan
sumber daya-sumber daya tambahan tersebut menjadi
keunggulan kita dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dengan
cara yang lebih baik dibanding pesaing.
d. Kalau berkembang lebih buruk, apa yang dapat dilakukan untuk
mengatasi hambatan-hambatan baru sumber daya kita?
3. Review lsu-isu Struktural dan Budaya Saat Ini dan Akan Datang
a. Apa aspek-aspek positif dan negatif budaya perusahaan saat ini
dan mendatang?

b. lsu-isu apa yang berkaitan dengan politik dan perebutan
kekuasaan internal yang mungkin mempengaruhi aktivitas-
aktivitas pemasaran kita?
c. Bagaimana posisi pemasaran sebagai fungsi di mata fungsi-fungsi
lain? Apakah posisi eksekutif kunci kemungkinan berubah pada
masa yang akan datang?
d. Bagaimana orientasi pemasaran perusahaan mempengaruhi
kegiatan-kegiatan pemasaran kita?
e. Apakah perusahaan menekankan perencanaan jangka panjang
ataukah jangka pendek? Bagaimana penekanan ini mempengaruhi
kegiatan-kegiatan pemasaran kita?
f. Adakah isu-isu positif ataupun negatif yang mempengaruhi
motivasi karyawan, khususnya yang berada pada garis depan
(front-line)?
SJmber: Ferrel et al. (2002)
2. Struktur dan Budaya Organisasi
Salah satu isu penting yang perlu dikaji manajer pemasaran adalah
bagaimana kedudukan fungsi pemasaran menurut fungsi-fungsi lain dalam
perusahaan. Selain itu, bagaimana pandangan terhadap kegiatan pemasaran
menurut fungsi-fungsi lain? Apakah kegiatan itu hanya tanggung jawab
pemasaran atau seluruh organisasi?
Budaya organisasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
kinerja pemasaran. Perusahaan yang maju menempatkan pemasaran sebagai
tanggung jawab bersama setiap orang. Dalam posisi demikian, pemasaran
bukan lagi semata-mata fungsi atau kegiatan akan tetapi sudah menjadi
budaya organisasi. Ini merupakan posisi ideal bagi pemasaran, namun tidak
mudah membentuknya karena terkait dengan nilai-nilai dan cara pandang
individu-individu dalam organisasi.
B. ANALISIS LINGKUNGAN MIKRO
Lingkungan eksternal pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan
lingkungan makro. Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku di luar
perusahaan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai
sasarannya. Lingkungan mikro terdiri dari konsumen, pesaing, perantara,

pemasok, dan publik. Di antara keempat komponen dua yang paling penting
adalah pelanggan dan pesaing.
C. ANALISIS LINGKUNGAN PASAR GLOBAL
Analisis lingkungan pemasaran yang telah dijelaskan didasarkan pada
sudut pandang perusahaan domestik. Perusahaan-perusahaan yang go
international menghadapi lingkungan yang lebih kompleks dibanding
perusahaan yang beroperasi domestik. Sebagian komponen analisis
lingkungan pemasaran global sama saja dengan pasar domestik yang telah
dijelaskan. Sebagian lagi merupakan komponen-komponen yang selayaknya
dianalisis dalam pemasaran global, seperti budaya, politik, dan nilai tukar.
Berdasarkan analisis komponen-komponen lingkungan pemasaran pada
setiap negara, perusahaan dapat mengetahui:
1. Daya tarik dan risiko pada setiap negara. Semakin rendah risiko,
kehadiran perusahaan pada suatu negara semakin intensif. Terdapat
pilihan go internasional, seperti (mulai dari kurang intensif): (1) ekspor
tidak teratur, (2) ekspor melalui agen independen, (3) pembukaan satu
atau beberapa kantor penjualan, dan (4) pembangunan fasilitas produksi
di luar negeri (Kotler dan Keller 2006: 618).
2. Persamaan dan perbedaan antarnegara. Ada dua pandangan tentang
memperlakukan pasar pada setiap negara. Pandangan pertama
menganggap bahwa setiap negara perlu diperlakukan secara berbeda.
Pandangan ini melatarbelakangi munculnya perusahaan multinasional
yang anak-anak perusahaannya beroperasi secara independen pada setiap
negara. Pandangan kedua menganggap bahwa perusahaan perlu fokus
pada persamaan-persamaan setiap negara. Pandangan ini melatar-
belakangi munculnya merek-merek global dan perusahaan-perusahaan
trans-nasional yang memperlakukan seluruh dunia sebagai satu pasar
(Keegan, Warren J. 2006).

LATIHAN
1) Jelaskan komponen-komponen analisis situasi!
2) Jelaskan kerangka utuk menganalisis lingkungan internal!
3) Jelaskan beberapa pertanyaan yang diperlukan untuk review sumber
daya saat ini dan yang akan datang!
1) Lihat kembali Tabel 2.1.
2) Lihat Tabel 2.2.
3) Pelajari kembali Tabel2.2.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Langkah pertama dalam perumusan rencana pemasaran strategis
adalah memeriksa komponen-komponen utama lingkungan.
Selanjutnya, data tentang komponen-komponen utama tersebut
digunakan untuk perumusan strategi pemasaran.
Secara berkala manajer perlu memeriksa kinerja strategi pemasaran
saat ini dalam hal volume penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan
ukuran-ukuran lain yang relevan.
Lingkungan eksternal pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan
lingkungan makro. Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku di luar
perusahaan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai
sasarannya. Lingkungan mikro terdiri dari konsumen, pesaing, perantara,
pemasok, dan publik. Di antara keempat komponen dua yang paling
penting adalah pelanggan dan pesaing.

=- . TES FORMATIF 1
1) Langkah pertama dalam perumusan rencana pemasaran strategis
adalah ....
A. memeriksa komponen-komponen utama lingkungan
B. memeriksa komponen-komponen bauran pemasaran
C. memeriksa komponen-komponen taktik pemasaran
D. menganalisis SWOT
2) Dalam menganalisis lingkungan internal, aspek yang perlu dianalisis
antara lain ....
A. siapa pelanggan saat ini
B. apa yang dilakukan para pelanggan
C. tekanan persaingan
D. ketersediaan sumber daya
3) Dalam menganalisis lingkungan pelanggan, aspek yang dianalisis antara
lain ....
A. siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial
B. tren politik
4) Dalam menganalisis lingkungan eksternal, aspek yang dianalisis antara
lain ....
A. siapa pelanggan saat ini
B. apa yang dilakukan para pelanggan
5) Dalam m.enganalisis lingkungan internal, pertanyaan untuk mereview
sasaran, strategi dan kinerja saat ini.
A. Bagaimana kondisi sumber daya organisasi saat ini?
B. Apa sasaran dan tujuan pemasaran kita saat ini?
C. Aspek positif dan negatif budaya perusahaan saat ini dan
mendatang?
D. Isu-isu apa yang berkaitan dengan politik?

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% =baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% =cukup
< 70% =kurang
belum dikuasai.

KEGIATAN BELA.JAR 2
Anal isis Pel anggan
ara manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini dan pelanggan
potensial, apa saja kebutuhan mereka, persepsi kualitas produk
perusahaan dan pesaing di mata konsumen, dan perubahan apa yang mungkin
terjadi pada kebutuhan konsumen.
Informasi yang dibutuhkan tentang konsumen sebenarnya tidak terbatas.
Maksudnya, informasi apa pun tentang mereka diperlukan sepanjang
berkaitan dengan preferensi merek atau produk mereka. Salah satu metode
untuk memperoleh informasi secara sistematis adalah model 5 W: who, what,
where, when, dan why. Pertanyaan-pertanyaan menyangkut model tersebut
disajikan pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3.
rvt>del 5W untuk rOOnganal isis Konsumen
1. Siapa Konsumen Saat ini dan Pelanggan Potensial?
a. Bagaimana karakteristik demografi, geografi, dan psikografi
konsumen?
b. Siapa yang sebenamya membeli produk kita?
c. Apakah pembeli berbeda dari pemakai produk kita?
d. Siapa yang paling berpengaruh terhadap pembelian?
e. Siapa penyandang dana dalam pembelian produk kita?
2. Apa yang dilakukan konsumen terhadap produk kita?
a. Berapa kuantitas pembelian? Produk dibeli bersama produk apa?
b. Bagaimana perbedaan antara pemakai berat dan pemakai ringan?
c. Adakah produk pelengkap selama pemakaian produk kita?
d. Apa yang dilakukan konsumen setelah mengonsumsi (memakai)
produk kita?
e. Apakah konsumen mendaur ulang produk atau kemasan produk
kita?
3. Di mana konsumen membeli produk kita?
a. Dari perantara tipe apa konsumen membeli produk kita?
b. Apakah electronic commerce berpengaruh pada penjualan produk
kita?

c. Apakah konsumen meningkatkan pembelian mereka melalui jalur
bukan took, seperti internet, MLM, atau katalog?
4. Kapan konsumen membeli produk kita?
a. Apakah pembelian produk kita bersifat musiman?
b. Bagaimana pengaruh even-even promosi terhadap pembelian dan
konsumsi produk kita?
c. Apakah pembelian produk kita terkait dengan perubahan
lingkungan fisik, waktu, maupun tugas pembelian?
5. Kenapa (dan bagaimana) konsumen memilih produk kita?
a. Apa fitur-fitur dasar produk kita dan produk pesaing?
b. Apa kebutuhan konsumen yang dipenuhi produk kita dan produk
pesaing?
c. Seberapa baik produk kita dan produk pesaing memenuhi
kebutuhan konsumen?
d. Apa fitur, benefit, maupun keunggulan produk pesaing yang
menarik bagi non-konsumen?
e. Bagaimana perubahan kebutuhan konsumen pada masa yang
akan datang?
f. Bagaimana cara pembayaran yang diinginkan konsumen?
g. Apakah konsumen ingin membina hubungan dengan kita atau
pesaing ataukah hubungan sebatas pembelian saja (dan terutama
didasarkan pada harga)?
6. Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk kita?
a. Kebutuhan dasar apa dari non-konsumen yang tidak dipenuhi
oleh produk kita?
b. Apa fitur, benefit, maupun keunggulan produk pesaing yang
menarik bagi non-konsumen?
c. Adakah isu-isu distribusi, promosi, dan harga yang menyebabkan
non-konsumen tidak membeli produk kita?
d. Adakah potensi untuk mengonversi non-konsumen menjadi
konsumen?
A. SlAPA PELANGGAN SAAT INI DAN PELANGGAN
POTENSIAL (WHO)?
Yang perlu diketahui adalah karakteristik pelanggan kita saat ini maupun
pelanggan potensial. Untuk pasar konsumen perlu dilakukan segmentasi
berdasarkan variabel-variabel demografi Genis kelamin, usia, pendapatan,

pekerjaan, pendidikan, etnisitas, dan lain-lain), geografi (tempat tinggal, kota,
pulau, kepadatan penduduk, dan lain-lain), psikografi (sikap, opini, minat,
motivasi, gaya hidup, dan lain-lain), dan perilaku konsumsi (tingkat
pemakaian, tipe produk yang dibeli, frekuensi pembelian, lama berlangganan,
dan seterusnya).
Untuk pasar bisnis perlu dilakukan segmentasi berdasarkan karakteristik
bisnis (jenis usaha, skala usaha, pertumbuhan usaha, lama berlangganan, dan
lain-lain). Selain itu, perlu juga diketahui unit pengambil keputusan atau
siapa yang berwenang mengambil keputusan dalam perusahaan pelanggan.
Profitabilitas setiap segmen, bahkan setiap konsumen kalau mungkin,
sangat berguna bagi perusahaan. Karena pada prinsipnya, layanan yang baik
harus diprioritaskan pada konsumen yang profitable, konsumen yang
merugikan dapat diabaikan. Oleh karena itu, perhitungan rugi laba atas setiap
segmen atau konsumen individu, kalau memungkinkan, sangat penting
dilakukan.
Apabila data lengkap segmentasi pasar dapat dilakukan dengan "Cluster
Analysis". Dengan analisis ini kita dapat memperoleh profil setiap segmen.
Apabila dikombinasi dengan analisis diskriminan1
, kita dapat membuat
model tentang faktor-faktor apa yang mempengaruhi profitabilitas konsumen
saat ini. Model ini dapat diterapkan untuk memprediksi profitabilitas setiap
pelanggan potensial.
B. APA YANG DILAKUKAN KONSUMEN TERHADAP PRODUK
KITA? (WHAT)
Bagian ini merupakan perilaku konsumen setelah pembelian (post-
purchase behavior). Setelah pembelian perusahaan perlu mengetahui
kepuasan konsumen dan bagaimana konsumen memperlakukan produk.
Untuk pasar bisnis setelah pembelian produk tentu masuk dalam proses
produksi perusahaan. Untuk pasar konsumen, perilaku pembeli setelah
penjualan menyangkut perlakuan atas produk, perawatan produk,
pembuangan produk (apabila sudah tidak terpakai) dan seterusnya.
Perusahaan yang menggunakan kemasan botol perlu mengetahui
bagaimana konsumen memperlakukan kemasan setelah isi produk habis.
1
Untuk mengetahui petunjuk teknis tentang Cluster Analysis dan Discriminant Analysis
silakan baca Analisis Multivariat Pemasaran karangan Bilson Simamora (PT. Gramedia
Pustaka Utama, 2005).

Apakah dibuang atau dipakai untuk menyimpan barang-barang lain?
Sebagian besar pembeli Nutrisari menggunakan kembali kemasan botol
untuk menyimpan berbagai barang, seperti gula, garam, bumbu dapur, dan
lain-lain. Karena fungsi kemasan baik itu, pihak produsen dapat memasarkan
Nutrisari isi ulang (refill).
Contoh lain, banyak pemilik sepeda motor sport-touring (seperti Honda
Tiger, Yamaha Scorpio, Suzuki Thunder) yang menempelkan box pada
bagian belakang maupun samping sepeda motornya. Sudah sepantasnya
produsen mendesain dudukan braket yang baik untuk box karena aspek
tersebut dapat menjadi pertimbangan bagi pembeli dalam mengambil
keputusan.
C. DI MANA KONSUMEN MEMBELI PRODUK KITA (WHERE)
Pertanyaan ini berkaitan dengan distribusi. Tempat pembelian produk
dapat dibagi menjadi non-store retailing (MLM, door-to-door selling,
personal selling, electronic commercial, dan lain-lain) maupun store
retailing. Eceran toko sendiri dapat dibagi menjadi eceran tradisional dan
eceran modern.
Eceran yang berkembang saat ini adalah eceran internet. Banyak produk
konsumen maupun bisnis yang dipasarkan melalui jalur distribusi ini.
Bahkan, produk-produk yang sebelumnya dijual di toko, banyak yang sudah
beralih ke internet, misalnya soft-ware.
Jalur lain yang perlu diantisipasi adalah short-message-service (SMS).
Berbagai produser musik sudah melakukan penjualan lagu lewat SMS
dengan kedok ring-tone.
Yang perlu diketahui dari saluran distribusi tidak hanya kondisi saat ini,
namun perkembangan dari waktu ke waktu juga sangat penting. Sebab,
dengan mencermati perkembangan tersebut, kita dapat memprediksi keadaan
di masa depan. Sebagai contoh, kembali pada penjualan lagu tadi. Tahun
1990-an penjualan kaset, CD, atau VCD murni dilakukan melalui toko
khusus. Sejak tahun 2000-an ini lagu sudah bisa disebarkan melalui SMS.
Dengan teknologi yang semakin berkembang, kualitas lagu yang disebarkan
melalui SMS akan semakin baik. Dengan teknologi digital pula lagu tersebut
dapat direkam dari hand phone ke komputer. Kemudian, dengan komputer
lagu tersebut dapat disimpan ke dalam CD.

Bagaimana ke depan? Konsumen tidak lagi membeli CD, tetapi lagu.
Sebab, dalam satu CD yang berisikan sepuluh atau lebih lagu, yang disukai
konsumen hanya beberapa. Konsumen akan memilih lagu demi lagu yang
disukai lalu mengumpulkannya dalam satu CD. Dengan kata lain, konsumen
dapat membuat album kompilasi sendiri.
D. KAPAN PELANGGAN MEMBELI PRODUK? (WHEN)
Pertanyaan ini berkaitan dengan waktu (timing) konsumen membeli
produk. Banyak produk yang penjualannya bersifat musiman. Musim
dimaksud bisa bersifat bulanan, mingguan, maupun harian. Payung dan
sepatu lumpur adalah produk yang memiliki siklus penjualan bulanan.
Keduanya mencapai puncak penjualan pada musim hujan. Pusat-pusat wisata
umumnya memiliki siklus mingguan. Hari Sabtu dan Minggu adalah puncak
kunjungan.
E. MENGAPA DAN BAGAIMANA KONSUMEN MEMILIH
PRODUK KITA (WHY AND HOW)
Pertanyaan 'WHY' berkaitan dengan benefit apa alasan konsumen
(disebut point of selling) memilih produk kita. Agar lebih akurat perlu juga
diketahui kenapa konsumen tidak memilih pesaing. Pertanyaan ini perlu
diajukan karena kadang-kadang perusahaan tidak tahu kenapa pelanggan
memilih produknya. Dengan mengetahui atribut-atribut yang menjadi bahan
pertimbangan konsumen, perusahaan dapat mengetahui keunggulan bersaing
produknya, sehingga dapat memberi prioritas untuk mengelola atribut-atribut
tersebut.
Pertanyaan HOW berkaitan dengan cara pembayaran yang diinginkan
atau mampu dilakukan konsumen, apakah kas, kredit, ataukah kartu kredit.
Sebagai contoh, sebanyak 80% pembayaran sepeda motor, mobil maupun
rumah baru di Indonesia dilakukan dengan kredit. Transaksi on-line
umumnya dilakukan dengan kartu kredit. Pertanyaannya, dapatkah cara
pembayaran kita jadikan sebagai point of selling? Adakah cara-cara
pembayaran baru yang memudahkan konsumen membeli produk kita?

F. KENAPA (WHY) KONSUMEN POTENSIAL TIDAK MEMBELI
PRODUK KITA?
Di Indonesia, ada satu merek skutik (skuter otomatik) yang dibuat dua
tipe, satu untuk perempuan satu lagi untuk laki-laki. Anehnya, 60% pembeli
skutik perempuan justru laki-laki. Skutik laki-laki sendiri kurang berhasil
karena tidak dibeli laki-laki, apalagi perempuan. Seringkali perusahaan sudah
membuat produk yang berkualitas tetapi tidak dibeli pelanggan potensial.
Kalau yang tidak membeli sedikit, katakanlah kira-kira 10% dari pasar
potensial, masalahnya tidak serius bagi perusahaan. Masalah ini baru serius
kalau sebagian besar pelanggan potensial justru beralih pada produk lain.
Banyak alasan kenapa pelanggan potensial tidak membeli produk kita.
Beberapa alasan yang umum ditemukan adalah (Ferrel et al. 2002):
1. Kebutuhan dasar konsumen tidak dipenuhi produk.
2. Produk tidak memenuhi gaya hidup maupun citra diri (image) pelanggan
potensial.
3. Produk pesaing memiliki fitur atau benefit yang lebih baik.
4. Produk terlalu mahal untuk sebagian pelanggan potensial.
5. Pelanggan potensial memiliki biaya peralihan yang tinggi.
6. Pelanggan potensial tidak mengetahui keberadaan produk.
7. Pelanggan potensial memiliki anggapan salah tentang produk.
8. Distribusi yang buruk menyebabkan produk sulit ditemukan.
LATIHAN
1) Jelaskan model5W untuk pertanyaan Who!
2) Jelaskan model 5W untuk pertanyaan What!
3) Jelaskan model 5W untuk pertanyaan Where!
1) Lihat kembali Tabel2.3 dalam modul ini!
2) Mohon dibaca model5W.
3) Lihat Tabel 2.3. untuk pertanyaan dimana konsumen membeli produk
kita.

RANGKUMAN
Para manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini dan
pelanggan potensial, apa saja kebutuhan mereka, persepsi kualitas
produk perusahaan dan pesaing di mata konsumen, dan perubahan apa
yang mungkin terjadi pada kebutuhan konsumen. Aspek terpenting dari
analisis situasi adalah sifatnya yang berkelanjutan (ongoing process).
Analisis situasi dilakukan bukan pada satu waktu, misalnya sehari atau
seminggu, lalu berhenti dalam beberapa waktu kemudian. Data harus di-
update setiap kali ada informasi penting. Manajer harus dapat mengakses
informasi setiap waktu
Salah satu metode untuk memperoleh informasi secara sistematis
adalah model 5 W: who, what, where, when, dan why. Pertanyaan-
pertanyaan menyangkut model tersebut disajikan pada Tabel 2.3.
TES FORMATIF 2--------------------------------
1) Dalam menganalisis konsumen kita harus memahami siapa konsumen
saat ini dan pelanggan potensial. Untuk itu kita perlu menganalisis ....
A. Bagaimana karakteristik demografi, geografi, dan psikografi
konsumen?
B. Berapa kuantitas pembelian? Produk dibeli bersama produk apa?
C. Bagaimana perbedaan antara pemakai berat dan pemakai ringan?
D. Adakah produk pelengkap selama pemakaian produk kita?
2) Dalam m.enganalisis konsumen kita harus memahami apa yang
dilakukan konsumen terhadap produk kita? Untuk itu kita perlu
menganalisis ....
konsumen
B. Dari perantara tipe apa konsumen membeli produk kita?
C. Apakah electronic commerce berpengaruh pada penjualan produk
kita?
D. Berapa kuantitas pembelian? Produk dibeli bersama produk apa?

3) Dalam menganalisis konsumen kita harus memahami di mana konsumen
membeli produk kita? Untuk itu kita perlu menganalisis ....
konsumen?
C. Dari perantara tipe apa konsumen membeli produk kita?
4) Dalam menganalisis konsumen kita harus memahami kapan konsumen
membeli produk kita ? Untuk itu kita perlu menganalisis ....
A. Apakah pembelian produk kita bersifat musiman?
5) Dalam menganalisis konsumen kita harus memahami mengapa
pelanggan potensial tidak membeli produk kita? Untuk itu kita perlu
menganalisis ....
A. Apakah pembelian produk kita bersifat musiman?
D. Adakah potensi untuk mengonversi non-konsumen menjadi
konsumen?
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% =cukup
< 70% =kurang
belum dikuasai.

KEGIATAN BELA.JAR 3
Anal isis Situasi Persaingan
nalisis situasi persaingan dimulai dengan penetapan pengertian
persaingan. Kemudian, dari antara sekian banyak pemain industri,
perusahaan harus menetapkan pemain mana saja yang menjadi pesaingnya.
Setelah identitas pesaing jelas barulah perusahaan menganalisis situasi
pesaing untuk menghasilkan informasi yang diperlukan dalam merumuskan
strategi pemasaran.
A. PENGERTIAN PERSAINGAN
Tidak ada pengertian baku persaingan karena adanya perbedaan
pandangan berbagai kalangan, seperti ahli hukum, ahli ekonomi, aparat
pemerintah, dan para pebisnis. Namun, berbagai pandangan yang ada
tentang dapat dipadatkan ke dalam tiga sudut pandang utama, yaitu ekonomi,
organisasi industri, dan bisnis (Jain, 1985: 151-154).
1. Pandangan Ekonomi
Para ahli ekonomi mengembangkan pandangan tentang berbagai struktur
pasar, seperti persaingan sempurna, oligopoli, monopoli, oligopsonik, dan
monopsonik. Struktur pasar terutama ditentukan oleh jumlah penjual, jumlah
pembeli, dan keanekaragaman produk.
Dalam pandangan ini persaingan dianggap sebagai usaha setiap
perusahaan untuk mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai yang
memberi keuntungan terbesar bagi perusahaan.
Keadaan ekonomi yang ideal terjadi pada persaingan sempurna, di mana
setiap perusahaan tidak lagi memiliki kemampuan untuk menciptakan harga
dan produk sendiri. Pengaturan kedua komponen dilakukan oleh pasar
melalui 'tangan-tangan yang tidak kelihatan' (invisible hand).
2. Sudut Pandang Industrial Organisasi
Pandangan ini menganggap bahwa sebuah perusahaan perlu melihat
persaingan secara makro. Sebab, kinerja sebuah perusahaan ditentukan oleh
faktor-faktor terkait industri, seperti struktur pasar atau industri, pengarahan
pasar (market conduct), dan kinerja pasar (market performance). Struktur

industri meliputi: (1) konsentrasi industri (yaitu jumlah dan ukuran
perusahaan-perusahaan dalam industri, (2) hambatan masuk (barrier to entry)
dalam industri, dan (3) diferensiasi di antara produk-produk yang dihasilkan
industri. Pengarahan pasar, yang pada dasarnya merupakan strategi,
menggambarkan perilaku perusahaan dalam membuat keputusan-keputusan,
seperti pengembangan produk, penetapan harga, distribusi, dan promosi.
Kinerja pasar diindikasikan oleh kemampulabaan (profitability), efisiensi,
dan keinovatifan (innovativeness).
3. Sudut Pandang Bisnis
Dari sudut pandang bisnis persaingan diartikan sebagai pertarungan
(rivalry) di antara perusahaan-perusahaan yang memperebutkan konsumen
yang sama (Kotler 1997) atau memenuhi kebutuhan konsumen yang sama
(Jain 1985). Setiap perusahaan menginginkan bagian terbanyak dari
konsumen untuk dirinya sendiri.
Pertanyaannya, kalau kriteria bersaing adalah memenuhi kebutuhan yang
sama, apakah persaingan bisa terjadi antara produk yang berbeda? Bisa.
Kategorisasi persaingan yang diberikan Kotler (1997) memberi penjelasan
jawaban yang baik tentang pertanyaan itu. Ia membagi persaingan ke dalam
empat tingkatan, yaitu:
a. Persaingan merek (brand competition), yaitu persaingan antara produk
setipe dan sekelas, yang hanya dibedakan oleh merek. Misalnya,
persaingan antara Honda City, Suzuki Baleno, dan Toyota Vios untuk
kategori sedan mini atau antara Close-up dan Smile-up.
b. Persaingan industri (industry competition), yaitu persaingan antara
produk tidak setipe atau tidak sekelas, tetapi masih dalam industri yang
sama. Misalnya, persaingan antara Daihatsu Terios (low SUV) dengan
Honda Jazz (mini MPV).
c. Persaingan manfaat (benefit competition). Ini terjadi antarproduk dari
industri berbeda tetapi memberikan manfaat yang sama. Contoh,
kebutuhan transportasi Jakarta-Surabaya bisa dipenuhi oleh bus, kereta
api, dan pesawat terbang. Oleh karena itu, untuk jalur tersebut, ketiga
model transportasi tersebut bersaing satu sama lain.
d. Persaingan generik (generic competition), merupakan persaingan antar-
produk yang memberikan manfaat yang sama sekali berbeda, tetapi
memperebutkan uang konsumen yang sama. Misalnya, pada sebuah
keluarga muda muncul pilihan apakah uang yang tersedia saat ini dipakai

BMP EKMA4475 Pemasaran Strategik

BMP EKMA4475 Pemasaran Strategik

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (14)

Similaire à BMP EKMA4475 Pemasaran Strategik

Similaire à BMP EKMA4475 Pemasaran Strategik (20)

Plus de Mang Engkus

Plus de Mang Engkus (11)

Dernier

Dernier (20)

BMP EKMA4475 Pemasaran Strategik