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Plus de Katsuhito Okada (20)
Framework:「コンサルティング事業の推進案」
- 5. 5
1stStep
2ndStep
3rdStep
組織階層に基づいた
作業割合(直接・間接) の策定
稼働率(ユーティライ ズ)変更の策定
稼働率(ユーティライズ) 変更のマイルストーンへの 適用
事業規模(売上げ・組 織)
一人当たりの売上げ平均
(生産性)
組織規模策定
売上げ規模の策定
組織階層の策定
増員計画策定
コンサル単価策定
稼働率(ユーティライ ズ)策定
組織規模と売上げ
(コストベース)規模の策定
収益モデル
(コンサル事業)の策定
稼働率(ユーティライズ)
変更によるプロフィット策定
- 6. 6
1stStep:組織規模に応じた売上げ(コストベース)規模 の策定
以下の仮定により事業(売上げ・組織)規模の策定を 行います。
計画期間(マイルストーン:3ヵ年時・5ヵ年時)の 策定
イニシャル時(10名)から想定規模(150名)への 組織拡大
組織規模(10名→150名)に応じた売上げ規模の策 定
(一人当たりのコスト:20百万円をベース)
- 11. 11
2.0億円
10.0億円
29.6億円
売 上 げ 規 模
50人
148人
組 織 規 模
10人
イニシャル
Step1
3ヵ年時
5ヵ年時
- 12. 12
組織規模の拡大
イニシャル時から想定規模への組織を元に、成長率の 策定を行い、マイルストーン毎の組織規模の策定を行 います。
計画期間(5カ年)の想定(マイルストーン:3ヵ年 時・5ヵ年時)
イニシャル時(10名)からエンド時(150名)の組 織規模の想定
年次の組織規模の成長率(72%)の想定
⇒イニシャル時より成長率に応じ組織規模の再策定 を実施。
Step1
- 13. 13
売上げ規模の拡大
一人当たりのコスト(20百万円)を想定し、マイルス トーン(イニシャル・3ヵ年時・5ヵ年時)におけるコ ストベースの売上げ規模を算定します。
一人当たりのコスト(20百万円)の想定
計画期間(5ヵ年)の想定(マイルストーン:3ヵ年 時・5ヵ年時)
イニシャルおよびマイルストーンにおける組織規模 (10名・50名・148名)の想定
一人当たりのコスト(20百万円)をベースとしたマ イルストーンにおける売上げ規模の策定(組織規模 にコストを積算することにより算定)
Step1
- 16. 16
イニシャル
3ヵ年時
5ヵ年時
148名
10名
50名
72%
9人
21人
15人
5人
26人
62人
45人
15人
2人
4人
3人
1人
72%
Step2
- 21. 12.2億円
36.1億円
2.4億円
21
稼動単価
3.0万円
2.7万円
2.4万円
2.1万円
稼動時間(年間)
40時間/週×52週
=2080時間
稼動率
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
1人
2人
3人
4人
15人
26人
45人
62人
5人
9人
15人
21人
Step2
- 28. 28
20%~40%
40%~60%
55%~70%
65%~80%
▼
72.5%
▼
62.5%
▼
50.0%
▼
30.0%
20%~40%
30%~50%
40%~55%
50%~65%
▼
30.0%
▼
40.0%
▼
47.5%
▼
57.5%
20%~40%
30%~50%
50%~65%
55%~70%
▼
30.0%
▼
40.0%
▼
57.5%
▼
62.5%
【目的】
稼働率「売上げとなる稼動時間の比率」を変更 することにより、利益化(プロフィット化)の 策定を行います。
※コストベースによる売上げ規模の策定を行ってい るため、利益は見込めない。
【手法】
後年時に向けて段階的に稼働率「売上げとなる 稼動時間の比率」を上げて、利益率の向上を行 います。
※イニシャル年より年次重ねることにより、習熟度 が上がり、生産性が向上することを前提。
年次毎の階層別の貢献について
•組織全体として習熟度の向上に伴う生産性の向上が見込ま れるため、計画年次の後半に従い高稼働率を想定。(50% ~70%程度)
稼働率のウエイト策定について
•上位層は継続的な組織の発展(後進への指導も含む)のた め、稼働率「売上げとなる稼動時間の比率」については、 低率にて策定。(30%程度)
Step3
- 30. 30
稼動率のウエイト策定
組織における上位層は、売上げへの貢献の他、継続的 な組織の発展(後進の指導なども含む)への貢献を必 要とするため、制限的な稼働率(低稼働率)の設定を 策定しています。
組織階層毎の稼働率の「固定」、「可変」、「計画 年次途中より可変」の策定
4階層を下層よりTier1・Tier2・Tier3・Tier4とする。
⇒Tier4-固定(稼働率:30.0%)
⇒TIer3-「計画年次途中より可変」(稼働率: 40.0%・40.0%・52.5%)
⇒Tier2-可変(稼働率:50%・57.5%・62.5%)
⇒Tier1-可変(稼働率:60%・62.5%・70.0%)
Step3
- 33. 13.0億円
43.5億円
2.4億円
33
稼動単価
3.0万円
2.7万円
2.4万円
2.1万円
1人
2人
3人
4人
15人
26人
45人
62人
5人
9人
15人
21人
稼動率
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
稼動率
30.0%
52.5%
62.5%
70.0%
稼動率
30.0%
40.0%
57.5%
62.5%
稼動時間(年間)
40時間/週×52週
=2080時間
Step3
- 36. 36
組織階層毎の稼動時間割合の策定
各階層における実質的に有償(売上げ)となる稼動時間の 割合を策定します。
階層化レベルの策定(4階層)
各階層毎の稼動時間割合の策定組織階層毎の稼働率の 「固定」、「可変」、「計画年次途中より可変」の策 定
4階層を下層よりTier1・Tier2・Tier3・Tier4とする。
⇒Tier4-固定(稼働率:30.0%)/TIer3-「計画年次 途中より可変」(稼働率:40.0%・40.0%・52.5%)
Tier2-可変(稼働率:50%・57.5%・62.5%)/ Tier1-可変(稼働率:60%・62.5%・70.0%)
Step3
- 40. 40
組織規模:10人
組織規模:50人
組織構成:148人
2.4億円
13.0億円
1人
2人
3人
4人
5人
9人
15人
21人
43.5億円
15人
26人
45人
62人
24,3百万円
一人当たりの平均売り上げ⇒生産性
25,6百万円
29,4百万円
Step3
- 43. 43
マイルストーン毎(イニシャル時・3ヵ年時・5ヵ年時) の生産性の策定
マイルストーン毎の策定された売上げ高を策定された人 員構成(規模)にて分割することにより、一人当たりの 売上げ高(生産性)を算出します。
※ここでは、単純に一人当たりの売上げ高を生産性とみ なし、マイルストーン(イニシャル時・3ヵ年時・5ヵ年 時)毎の一人当たりの売上げ高(生産性)の変化(増 加)時期の策定への利用を目的としています。
Step3
- 45. 45
20%~40%
40%~60%
55%~70%
65%~80%
▼
72.5%
▼
62.5%
▼
50.0%
▼
30.0%
20%~40%
30%~50%
40%~55%
50%~65%
▼
30.0%
▼
40.0%
▼
47.5%
▼
57.5%
20%~40%
30%~50%
50%~65%
55%~70%
▼
30.0%
▼
40.0%
▼
57.5%
▼
62.5%
組織も大きくなり、個々のroleがあ る程度明確化され、それに伴い、 management層を中心に、顧客ならび に社員の満足度向上と、社内外への稼 働に時間を割かれ始める。
また、収益の確保については、ほぼ 専門性を活かしたmanagement層以下 の人員により稼働率を上げることで実 現。
加えて、新たな収益源の確保につい て、上層部を中心に、利益の再投資な ど、中長期的な活動が可能となる時期。
収益の確保は、徐々により専門性を 活かしたmanagement層以下の人員に より稼働率を上げることで確保する。
また、Projectを中心とする現場と、 組織の成長を中心とする経営の両課題 への対応について、ある程度分化され る時期。
組織成長の源泉となる収益を確保し つつ、人材の確保、会社の方向性の策 定など、様々な活動に対し、Specialty を持った人が、その専門性以外にも全 方位的に活動する時期。
2人
3人
5人
7人
@¥30,000-
@¥29,000-
@¥21,000-
@¥20,000-
~
2人
9人
16人
21人
@¥30,000-
@¥29,000-
@¥21,000-
@¥20,000-
~
3人
28人
50人
66人
@¥30,000-
@¥29,000-
@¥21,000-
@¥20,000-
~
- 47. 47
3.4億円
事 業 ( 売 上 げ ) 規 模 の 拡 大
サービス・メニューの拡大
10.6億円
サービス・メニューの拡大
事 業 ( 売 上 げ ) 規 模 の 拡 大
37.0億円
サービス・メニューの拡大
事 業 ( 売 上 げ ) 規 模 の 拡 大
より一層の専門性を活かしたサービスメ ニューの拡大・拡充を図る。ここでは、収益性 の維持のために、可能な限り高付加価値ものを 追い求めるが、リソースの育成強化を勘案し、 @単価よりボリュームを優先する傾向も発生。
新たな収益源の確保のため、investによるサー ビスメニューの開発やTrendなどを見越した先 行的なリソースの確保についても注力していく。
専門性を活かしたサービスメニューの拡大・ 拡充へのシフト。ここでは、収益性の維持のた めに、可能な限り高付加価値なものを選択する。
リソースの確保は、現有のサービスメニュー のDeliveryボリュームを勘案したもの、ならび に、若干名ながら、機会損失を防ぐためにも、 現有のメンバーのSpecialtyと重ならないハイア リングを進める。
同時に、Projectの増加に伴い、Management 層のハイアリングについても考慮しておく必要 がある。
立ち上げ期のメンバーのSpecialtyに依存 したサービスメニューでのDeliverが中心。