1. CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO:
FORMACIÓN DE EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS
MÓDULO 2:
ELABORAR UN PROYECTO DE NEGOCIO UTILIZANDO LOS
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS, FINANCIEROS Y
MERCADOLÓGICOS
SUBMÓDULO 1:
APLICAR LOS ELEMENTOS DEL PLAN DE
MERCADOTECNIA
Agosto de 2012
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2. CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN…….………………………………………..…….......................... 3
1. PLANEACIÓN DEL DESARROLLO DE UN PLAN DE 9
MERCADOTECNIA……………………………………………..……............
2. EVALÚACIÓN DEL AMBIENTE…………………………………………… 21
3. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS…………………………. 39
4. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA………….. 47
5. TÁCTICAS DEL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA……………. 71
6. PRONÓSTICO PARA UN PLAN DE MERCADOTECNIA………………… 91
7. IMPLEMENTACIÓN……..…………………………………………………... 109
Bibliografía…………………………………………………………………………….. 110
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3. INTRODUCCIÓN.
EL PLAN DE MERCADOTECNIA ES ESENCIAL PARA TODA OPERACIÓN DE
NEGOCIOS.
La planificación en mercadotecnia es esencial para que toda operación de negocios de
cualquier producto o servicio sea eficiente y efectiva. Esto es verdad para un negocio nuevo o
incluso para comercializar un producto, servicio o línea de productos dentro de una empresa o
compañía. Buscar el éxito para algún proyecto, sin planificar el uso de la mercadotecnia, es
como tratar de navegar un barco con mal clima en aguas tormentosas, bajo un ataque con
torpedos, sin brújula ni idea de hacia dónde navegar.
Se requiere tiempo para desarrollar un plan de mercadotecnia, pero es tiempo bien gastado,
pues le permitirá visualizar con claridad hacia donde está, hasta donde desea estar. Otro
beneficio, es que al recopilar y desarrollar el plan, pensara cuanto tiempo tomara lograr cada
paso y que recursos en dinero, tiempo y esfuerzo necesitara, ya que sin un plan, ni siquiera
sabrá cuando alcanzo sus objetivos o si los alcanzo.
LO QUE HARA POR USTED UN PLAN MERCADOTECNIA.
Un plan de mercadotecnia bien desarrollado y con un esfuerzo relativamente pequeño le
servirá como:
 Guía.
 Asistente para la administración del control y en la implementación de la estrategia.
 Información sobre los nuevos participantes para implementar el plan y para alcanzar
sus objetivos.
 Asistente para obtener recursos e implementarlos.
 Estimular el pensamiento y el mejor uso de recursos limitados.
 Ayudará en la organización y asignación de responsabilidad, tareas y tiempo.
 Para estar consciente de problemas, oportunidades y amenazas en el furo.
ACTUA COMO UN MAPA DE CARRETERAS.
Tal vez, el propósito del pan de mercadotecnia, es servir como mapa de carreteras para indicar
como se debe actuar desde el inicio y para alcanzar sus objetivos y metas. Además, le
permitirá describir el ambiente en el que es probable que se encuentre durante el camino, ya
que el mapa podría describir el terreno geográfico, así como el tipo, y la clasificación de las
diferentes carreteras importantes, tiempos, distancias y paradas disponibles para emergencias,
gasolina, comida, reparaciones u hospedaje. De la misma manera describirá el ambiente del
mercado e incluirá también en sus competidores, políticas, leyes, reglamentaciones,
condiciones económicas y comerciales, estado de la tecnología, pronóstico de la demanda,
factores sociales y culturales y demografía del segmento de mercado, así como los recursos
disponibles de la compañía.
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4. ASISTENTE DEL CONTROL ADMINSTRATIVO Y DE LA IMPLMENTACION DE LA
ESTRATEGIA.
Si está de viaje, su estrategia es la ruta que planea tomar junto con el ambiente físico y
geográfico esperado. Sin embargo, al continuar, podrían ocurrir varios problemas que quizás
interferirían con su estrategia planeada y necesite desviarse debido a circunstancias no
planeadas. Por ejemplo, podría estar en reparación la carretera o presentarse un clima
inclemente que impedirá utilizar la ruta más directa o la ruta planeada. En realidad, es cierto
que casi nada resultara exactamente como se planeó al inicio. No obstante, debido a que su
mapa de carreteras anticipa los cambios potenciales en su cambiante puede continuar hacia su
destino con facilidad.
De la misma manera, el plan de mercadotecnia le permitirá detectar y redirigir sus actividades
hacia caminos alternos para alcanzar su objetivo con la mínima dificultad. Podrá diferenciar
entre lo que sucede durante la implementación de su estrategia y lo que planeo que sucediera
con lo cual tendrá control de la situación y le permitirá realizar las acciones correctivas
necesarias para poner de nuevo su proyecto en el camino y para mantenerlo hasta alcanzar el
objetivo final.
PROPORCIONA INFORMACION A LOS NUEVOS PARTICIPANTES.
La implementación exitosa de una estrategia requiere la integración de muchas acciones y de
varios departamentos y personas tanto dentro como afuera de la organización. El tiempo suele
ser crítico y es muy importante que todas las personas involucradas comprendan cuáles son
sus responsabilidades y como sus tareas o acciones encajan en la estrategia general. El hecho
de tener un plan de mercadotecnia le permite a todos describir con detalle “la gran imagen” y
ver como encajan sus acciones con las acciones de los demás.
A los nuevos participantes se les puede asignar nuevas a actividades relacionadas con el plan
y ponerse al corriente de inmediato con sus responsabilidades, lo que debe hacer y cómo
adaptarse al trabajo de los demás. Por tanto, el plan es un documento que puede emplearse
para informar a todos los participantes sobre sus objetivos y cómo y por qué dichos objetivos
se alcanzaran; es decir por quien, con qué y cuándo.
DELINEA LA ADQUISICION DE RECURSOS.
Al plantear, descubrirá que para lograr cualquier proyecto, sus recursos siempre serán
limitados si usted es un empresario individual que intenta obtener dinero de un inversionista
potencial o si trabaja en una corporación grande y buscar recursos para su proyecto dentro de
la empresa. Con un plan de mercadotecnia se puede persuadir a las personas que tienen la
autoridad para que puedan asignar recursos limitados (dinero, personas y otros recursos) a su
proyecto.
Sin embargo, debe convencerlas de que usara el capital, los recursos y el trabajo en la manera
más efectiva y eficiente y de que sus objetivos son alcanzables a pensar de la competencia y
de otras amenazas potenciales. Por tanto, su plan de mercadotecnia le servirá como una
herramienta de ventas y a demostrar su control sobre lo que debe hacer en todo momento,
incluso con las acciones, costos y alternativas. Cuando domine el proyecto escrito se
encuentra a mitad del camino y es más probable que las personas que otorgan los recursos que
usted necesita vean el potencial y lo proporcionen.
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5. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y EL MEJOR USO DE LOS RECURSOS.
Como sus recursos siempre serán limitados, debe obtener los resultados máximos con lo que
tiene y un buen plan de mercadotecnia lo ayudara a lograr que un peso se convierta en 10, a
aumentar sus fortalezas y a minimizar sus debilidades. También a obtener ventajas sobre su
competencia. Con lo cual lograra el éxito, porque al llevarse a cabo la investigación para su
plan de mercadotecnia y analizar sus alternativas estratégicas, su pensamiento se estimulara, a
medida que el plan se desarrolle podrá cambiarlo y modificarlo cuando se generen nuevas
ideas. Finalmente, llegara a lo óptimo: un plan bien organizado y bien integrado que hará
eficiente el uso de los recursos disponibles y anticipar las oportunidades que pueden ayudar o
los obstáculos que pueden impedir su progreso.
ASIGNAR RESPONSABILIDADES, TAREAS Y FECHA.
Ninguna estrategia será mejor que los que la implementan. Por tanto, el tiempo y la
asignación de responsabilidades son críticos, porque el plan de mercadotecnia delimita con
claridad las responsabilidades de cada uno, por lo que no hay duda sobre en quien recaen.
También permite programar las actividades para maximizar el impacto de su estrategia,
mientras se aprovecha plenamente el ambiente esperado para realizarlo. Reflexionar durante
el desarrollo del plan evitara la suboptimizacion, como cuando un pequeño elemento del plan
se optimiza en perjuicio del proyecto general.
Digamos que trabaja en un plan de mercadotecnia para una nueva computadora personal, pero
si solo se optimizan los detalles técnicos, puede colocar la mayor parte de los fondos en el
desarrollo del producto y quizá le permita desarrollar la mejor computadora en el mercado,
pero no tendrá fondos suficientes para promoverla. Tal vez tenga un producto superior, pero
pocos podrán comprarlo porque no lo conocen. Debido a la suboptimizacion, el producto
fracasara.
Sin embargo, una solución técnica menos grandiosa podría dejar satisfecho al mercado y
lograr que sea mejor que su competencia, pero a un costo de desarrollo más bajo, con lo que
podrían haber fondos disponibles para promover el proyecto en forma adecuada; por tanto, un
buen plan de mercadotecnia asegurara que cada tarea se asigne en la secuencia correcta y que
todos los elementos y estrategias se coordinen para maximizar su efecto y asegurar que se
termine el proyecto con los recursos disponibles.
Lo cual es importante, si se considera; por ejemplo: a Zegna, que es una compañía italiana
que desde hace 85 años vende trajes para caballero desde $1,000, y que en un año reciente, las
ventas de la compañía en Estados Unidos fueron de 100 millones de dólares, más de 30% que
el año anterior, y en Europa, eran de 500 millones de dólares lo que la convirtió en uno de los
grupos de moda con el crecimiento más rápido en Europa. Con Zegna, sin embargo, evitar la
suboptimizacion es un desafío, porque existen muchas oportunidades que no son adecuadas, a
diferencia de los competidores de Zegna, ya que esta no solo fabrica su propia ropa, sino que
también hila el estambre; fabrica las telas de algodón, casimir y lana; además de todo lo que
utiliza en sus prendas costosas y que tienen sus propios puntos de venta al menudeo, por lo
cual de acuerdo con los expertos, ese es el motivo por el que Zegna vence a su competencia.
PERMITE PREDECIR PROBLEMAS, OPOTUNIDADES Y AMENAZAS.
Por intuición se pueden reconocer problemas, oportunidades y amenazas que podrían
presentarse mientras trabaja para lograr sus objetivos. Por lo que su plan de mercadotecnia no
solo documenta los que usted y anoto, sino que lo ayudara a identificar otros problemas que
5

6. no vería hasta que empezara a trabajar, lo que le permitirá pensar en forma las estrategias y
considerar lo que debe hacer respecto a las oportunidades, problemas y amenazas futuras.
Mientras más medite y analice su plan, mas peligros latentes vera. Eso no es necesariamente
malo, pues es mejor notarlos sobre el papel antes de empezar, que cuando sea demasiado
tarde. Por tanto, los problemas potenciales nunca se deben ignorar. En cambio, si debe
construir su plan para aprovechar al máximo las oportunidades, pensar en la soluciones para
los problemas que encuentre y considerar como evitar las amenazas.
OBTENGA UNA POSICIÓN COMPETITIVA ANTES DE EMPEZAR.
Mediante un plan de mercadotecnia, siempre estará delante de la competencia, incluso antes
de empezar a ejecutarlo, ya que lo habrá pensado sistemáticamente de principio a fin. Ya sabe
hacia donde pretende llegar; habrá coordinado todos los esfuerzos para alcanzar un objetivo
específico; desarrollará normas de desempeño para controlar los objetivos y las metas y
mejorará su estrategia y sus tácticas al máximo, anticipará los problemas potenciales y sabrá
qué hacer cuando se presenten. Finalmente, más que cualquier competidor, tendrá un sentido
vívido de lo que sucederá y cómo hacer que suceda. Sus competidores reaccionarán, pero
usted ya se habrá anticipado.
TIPOS DE PLANES DE MERCADOTECNIA.
Los planes de mercadotecnia encajan en varias categorías para propósitos deferentes. Los dos
tipos básicos son: los planes de productos nuevos y los planes anuales de mercadotecnia.
PLAN DEL PRODUCTO NUEVO.
El plan de producto nuevo se prepara para un producto, de servicio de producto o marca que
la empresa aun no introduce al mercado, por lo que es necesario desarrollar un plan completo
del nuevo producto, incluso antes de iniciar el proyecto. Por supuesto, la información en esta
etapa puede ser deficiente, pero aun así, es mucho mejor empezar a pensar lo más pronto
posible, antes de comprometer recursos importantes.
De esta manera, las alternativas pueden compararse y analizarse; tendrá una idea amplia de
los costos generales, y de las fechas de los proyectos competitivos. Naturales, el plan de
mercadotecnia, debido a que es importante considerar que el producto tendrá poca o ninguna
retroalimentación del mercado y ningún antecedente con su firma. Por otra parte, no es poco
común que los productos que tuvieron un desempeño de ventas exitoso con una compañía no
alcancen las mismas metas que con otra.
Esto se debe a la fortaleza de la primera compañía, y a que la segunda no puede duplicar o
que quizá ni siquiera esté enterada del plan de mercadotecnia, por lo que será necesario en
ocasiones hacer conjeturas sobre el nuevo producto basándose en otros o en servicios
similares que la compañía ya comercializo o que introdujo en otras compañías. Sin embargo,
no debe olvidar que si utiliza información basada en las experiencias de otras compañías, hay
que valorar su habilidad para duplicar el desempeño de los productos en el mercado, que otras
fuentes de información podrían necesitarse para modificar la información sobre las
experiencias de otras compañías (sobre lo cual se discutirá más adelante) y que se puede
incluir también el desarrollo del producto desde el inicio. Por supuesto, si el producto ya
existe, no es necesario realizar el desarrollo técnico como una parte de su plan.
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7. PLANES ANUALES DE MERCADOTECNIA.
Los planes anuales de mercadotecnia se elaboran para los productos, servicios y marcas que
ya forman parte de la línea de productos de su compañía y periódicamente, de preferencia una
vez al año, esta planeación debe revisar de manera formal, pero puede ajustarse y modificarse
mientras ocurren cambios en el ambiente o en la compañía. La revisión y la creación anual de
un nuevo plan de mercadotecnia para el siguiente año, permitirá identificar problemas,
oportunidades y amenazas que surjan o que no pudieran notarse durante las operaciones
cotidianas y la lucha asociada con el manejo de un producto o servicio en curso. No hay que
perder de vista que el plan es para el futuro: acerca de cómo actuara ahora y como lo hará
después.
Por tanto, aun abra aspectos desconocidos que deberá predecir e investigar, buscar
información o, en algunos casos, asumir su postura. Los planes de mercadotecnia anual, en
general se preparan solo para un año; también es posible realizarlos para varios años y
modificarlos anualmente. Por otra parte, los planes de productos cubren la vida activa del
proyecto, desde el inicio hasta su establecimiento en el mercado, el cual implica que el
producto se encuentra más allá de la etapa de introducción y que está en crecimiento, quizá al
ritmo predicho.
En conclusión, el conocimiento de la preparación de un plan de mercadotecnia no es la
opinión del gerente exitoso o de actividades de mercadotecnia, sino un requerimiento.
Además, es una herramienta efectiva y valiosa que le permitiera trabajar sobre una base para
lograr los objetivos que se fijaron para el proyecto particular que se va a comercializar.
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8. 8

9. PASO 1. PLANEACION DEL DESARROLLO DE UN
PLAN DE MERCADOTECNIA.
Un buen plan de mercado necesita gran cantidad de información recabada de muchas fuentes.
Se utiliza para desarrollar la estrategia y las tácticas de la mercadotecnia para lograr un
conjunto de objetivos y metas específicas. El proceso no necesariamente es difícil; pero
requiere organización. Esto es verdad sobre todo si usted no desarrolla este plan y depende de
otros para que lo ayuden o se encarguen de partes del mismo. Esto ocurre con frecuencia en el
salón de clases y en el mundo de los negocios. Por lo tanto, es importante antes de empezar a
“planear por planear”. El tiempo empleado dará dividendos más tarde. Recuperará más que el
tiempo que invirtió.
A fin de prepararse para planear, debe enfocar primero la tarea local que emprenderá y luego
organizar el trabajo de modo que las cosas se hagan de manera eficiente y nada quede fuera.
Si hace esto en forma correcta, cada elemento de su plan se unirá a tiempo. Esto quiere decir
que no acabara alguna tarea demasiado pronto y luego que se termine otra antes de poder
continuar. Significa que ningún miembro de su equipo de planeación tendrá trabajo de más o
de menos.
Para lograr esto, debe considerar la estructura del plan de mercadotecnia y todos sus
elementos. En seguida, debe organizar sus tareas de planeación principales utilizando un
programa de desarrollo de acción del plan. Esto le dará una perspectiva general de todo el
proceso de planeación de la mercadotecnia, como quien hará, que tarea y cuando este
programada cada tarea para su terminación. La dirección del proceso también es importante.
Encontrará ayuda para eso en el apéndice D, como dirigir un equipo.
LA ESTRUCTURA DEL PLAN DE MERCADOTECNIA.
Todo plan de mercadotecnia debe contar con una estructura o esbozo inicial. Esto asegura que
no se omita información importante y que todo se presente de una manera lógica. Un
bosquejo recomendado se muestra en el plan de mercadotecnia que aparece en la figura 1-1.
No obstante, hay otras formas de organizar estos planes que son igualmente buenas. Quizá se
requiera que utilice un bosquejo especifico o puede emplear cualquiera, pues en realidad en
este momento no importa cual use. Lo esencial es presentar el plan de una manera lógica sin
omitir nada. Por lo tanto, ya sea que le proporcionen un bosquejo específico o que le permitan
desarrollar el propio; tenga en mente estos dos objetivos.
Examinemos con más detalle cada sección de esta estructura del plan de mercadotecnia en la
figura 1-1. Encontrará muchas secciones comunes a todos los planes de mercadotecnia.
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10. 10

11. EL RESUMEN EJECUTIVO.
La primera parte de la estructura o bosquejo del plan de mercadotecnia es el resumen
ejecutivo, que es una sinopsis o resumen de todo el plan. Incluye una descripción del producto
o servicio, la ventaja diferenciable de su producto o servicio sobre la de sus competidores, la
inversión necesaria y los resultados que anticipa. Esto puede expresarse como una
rentabilidad sobre inversión, ventas, utilidades, participación del mercado o en otras formas.
El resumen ejecutivo es de especial importancia si va usarlo para ayudarlo a obtener los
recursos para le implementación. Los ejecutivos de la empresa están ocupados y su plan de
mercadotecnia puede ser uno entre varios que deben considerar. En ocasiones se presentan en
forma simultánea varios planes de mercadotecnia en competencia; pero solo a uno se da la luz
verde para proceder. Si presenta su plan de mercado técnica en un capitalista especulativo,
habrá muchos planes en competencia. Estos inversionistas se reciben cientos de planes cada
año, pero solo respaldan algunos. Por lo tanto, es difícil sobreestimar la importancia de su
perspectiva ejecutiva general.
El resumen ejecutivo es un compendio del plan. Puede incluir desde un párrafo hasta varias
páginas. De ahí que un ejecutivo ocupado pueda tener una rápida perspectiva general del
proyecto sin leer toda la propuesta. Por ellos, sin importar lo buena que sea la parte principal
de un plan, el resumen ejecutivo ha de estar bien pensado y ser conciso. Debe demostrar que
usted conoce de que está hablando, que su material tiene potencial y ofrece una probabilidad
razonable de éxito; de lo contrario, el ejecutivo que lo estudia puede suspender la lectura.
El resumen ejecutivo suele ser uno de los últimos elementos que se preparan, porque es
imposible resumir con precisión hasta completar cada una de las otras partes. Aunque lo deje
al último, recuerde que aparecerá al principio de la documentación del plan y debe persuadir
al lector para que continúe leyendo.
LA TABLA DE CONTENIDO.
Una tabla de contenido parece bastante trivial y quizá la considere innecesaria. Incluso podría
inclinarse a desechar la idea si su plan es corto. Le diré que una tabla de contenido es
indispensable. No importa si su plan de mercadotecnia es de solo una página o de cientos de
ellas. Su presencia es fundamental -no una mera opción- debido a la forma en que repercute
psicológicamente en quienes aprobaran o rechazaran su plan de mercadotecnia.
Si utiliza su plan para adquirir fondos u otros recursos a fin de implementar su proyecto, la
tabla de contenido es importante porque muchas personas, de diversas disciplinas funcionales,
formaran el consejo de revisión. Algunas serán expertas en el área técnica y se enfocaran en
los detalles técnicos de su producto o servicio. Otras serán expertos financieros y desearan
examinar su análisis del punto de equilibrio, las razones financieras que calculo y otra
información financiera. En realidad, cada experto tiende a mirar primero su área. Si presenta
una tabla de contenido, podrán hacer esto con facilidad.
El interesado leerá la lista de temas y buscara la página correcta en unos segundos. Si usted no
aporta este punto, el análisis tendrá que buscar la información y la hallara -si usted es
afortunado- por desgracia, no siempre tendrá buena suerte. Cuando tiene que revisar muchos
planes, el evaluador solo puede dedicar unos minutos o quizá segundos a la búsqueda. Ahí es
donde interviene el factor psicológico. Si no halla la información con facilidad, el evaluador
puede asumir que no está ahí. Esto no solo hace sospechar de sus conocimientos; también
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12. puede dar su ventaja competitiva a un plan de mercadotecnia creado por alguien que facilito el
acceso a la información.
La presencia de una tabla de contenido es fundamental cuando se somete un plan a la atención
de capitalistas especulativos, que invierten grandes sumas en negocios con antecedentes
establecidos y un plan de mercadotecnia para desarrollo futuro. Es probable que haya oído
que estos inversionistas solo atienden los planes de negocios. Ambos planes son idénticos, en
especial en las compañías pequeñas, durante las puestas en marcha y con nuevos productos.
Cuando se trata de obtener recursos de un capitalista especulativo o de cualquier
inversionista, los dos planes son sinónimos. El plan de negocios debe destacar la
mercadotecnia y la mercadotecnia ha de incluir información completa acerca de los aspectos
financieros, de fabricación y técnicos.
Por lo general, menos del 1% de los planes que se presentan tienen acceso a los fondos para
inversión. Un capitalista especulativo me dijo que recibe más de 1,000 planes de
mercadotecnia cada mes, cada uno con uno con un mínimo de 30 páginas -algunos con más de
100-. En estas circunstancias, ¿cree usted que alguien puede revisar todos estos planes con
detalle? Por supuesto que no. Este capitalista lee primero el resumen ejecutivo y, si revisa el
plan usando la tabla de contenido para ver los puntos de interés particular.
Si no puede encontrar la información que desea después de unos segundos de búsqueda, lo
desecha. Con tantas propuestas por revisar, no tiene tiempo. En esta revisión inicial la
mayoría de los planes con desechados y solo quedan algunos para una lectura más detallada y
una decisión final. Por lo anterior, no olvide esta herramienta trivial y asegúrese de que la
tabla de contenido sea una lista precisa de todos los temas importantes en su plan de
mercadotecnia.
INTRODUCCION.
La introducción es la explicación de los detalles de su proyecto. A diferencia del glosario
ejecutivo, no es una perspectiva general del proyecto. Su propósito es proporcionar el fondo
del proyecto y describir su producto o servicio para que cualquier lector entienda con
exactitud lo que propone. La introducción puede ser una selección bastante grande. Después
de leerla, el evaluador debe comprender que es el producto o el servicio y lo que usted
propone hacer con él.
ANALISIS SITUACIONAL.
El análisis situacional (o de situación) contiene gran cantidad de información y, como el
termino indica, es un análisis de la situación que usted enfrenta con el producto o el servicio
propuesto. Debido a que el análisis situacional es resultado de una buena observación a su
ambiente, muchos expertos en mercadotecnia llaman a este proceso monitoreo del ambiente.
Me gusta enfocar este análisis dividiéndolo en cuatro categorías, que llamo entornos del
mercado. Las cuatro categorías son entorno de la situación, entorno neutral, entorno del
competidor y entorno de la compañía. Examinemos cada una por separado.
Entorno de la situación.
Incluye la demanda y las tendencias de demanda para el producto o servicio.
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13.  ¿Esta demanda aumenta, disminuye o esta nivelada?
 ¿Hay ciertos grupos en que la demanda aumenta y otros en que disminuye?
 ¿Quienes toman las decisiones respecto de la compra del producto y quienes son los
agentes de compra?
En ocasiones, la persona que toma la decisión y el agente de compra son los mismos, pero a
menudo no lo son. Por ejemplo, un miembro de una familia puede ser quien tome las
decisiones respecto a la compra de cierto producto, digamos una marca de cerveza. Sin
embargo, quien hace la compra puede ser otro miembro de la familia.
 ¿Quién influye en esta decisión? ¿Cómo, cuándo, dónde, que y por qué compran estos
clientes potenciales?
 ¿Cuáles son los factores sociales y culturales?
 ¿Es importante la demografía de los consumidores?
Si es así, quizá necesite analizar los antecedentes educativos, ingresos, la edad y factores
similares.
 ¿Cuáles son las condiciones económicas durante el periodo cubierto por el plan de
mercadotecnia?
 ¿El negocio es bueno o malo?
Puede ocurrir una gran demanda tanto en un buen clima de negocios como en un malo,
dependiendo del producto o servicio que se ofrece.
 ¿Cuál es el estado de la tecnología para esta clase de producto?
 ¿Su producto está al día en alta tecnología?
 ¿Hay productos más nuevos triunfando con frecuencia sobre otros más antiguos, lo
cual significa un ciclo de vida más corto del producto?
En suma,
 ¿Cómo afecta la tecnología al producto o al servicio y a la mercadotecnia para este
producto o servicio?
 ¿La política, actual, afecta de alguna forma la comercialización de este producto?
 ¿Cuáles son los peligros o amenazas potenciales de la política en esta situación?
 ¿La política proporciona oportunidades?
 ¿Qué leyes o reglamentos tienen que ver con la mercadotecnia de este producto o
servicio?
Entorno neutral.
Este entorno se refiere a los grupos u organizaciones.
 ¿El gobierno incide en este proyecto?
 ¿Es probable que la legislación -estatal, federal o local- afecte la demanda o la
mercadotecnia del producto o del servicio?
 ¿Qué sucede en los medios de comunicación?
 ¿La publicidad actual favorece su proyecto o causa alguna diferencia?
Observe grupos de interés especial.
 ¿Podrían tener algún impacto?
 ¿Es probable que algunos grupos influyentes (por ejemplo, organizaciones de
consumidores) afecten sus planes para comercializar este producto o servicio?
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14. Entorno del competidor.
Engloba a aquellos que compiten contra usted. Son importantes porque son los únicos
elementos del ambiente que intencionalmente actuaran contra sus intereses. En esta sección
del análisis de la situación describa con detalle a sus competidores principales, los productos
que ofrecen, sus planes, experiencia, conocimientos, recursos financieros humanos y de
capital y los proveedores. Más importantes aun, analice sus estrategias actuales y futuras.
Note si cuenta o no con el favor de una clientela propia y porque. Describa y analice las
fortalezas y las debilidades de sus competidores, los canales de comercialización que usan y
cualquier otra cosa que considere importante para la situación de mercadotecnia que existirá
cuando implemente su proyecto.
Entorno de la compañía.
Se refiere a su propia situación en su compañía -o futura compañía- y los recursos de que
dispone. Describa sus productos, experiencia, conocimientos, recursos financieros, humanos,
de capital, proveedores actuales y otros factores. ¿Lo favorecen sus clientes o clientes
potenciales y porque? Resuma como se aplican al proyecto sus propias fortalezas y
debilidades. En muchos aspectos, esta sección cubre los mismos puntos de la sección de
entorno del competidor.
MERCADO OBJETIVO.
El mercado objetivo (o mercado meta) es la siguiente sección importante en su plan. Describe
con exactitud quienes son sus clientes y que, donde, cuando, porque, como, cuanto y con qué
frecuencia compran. Tal vez piense que todos son candidatos para su producto o servicio. En
un sentido esto puede ser verdad, pero es más probable que algunos segmentos del mercado
total se interesen más que otros. Si intenta servir a cada segmento potencial de clientes, no
podrá satisfacer tan bien como debería a los que es más probable que compren. Más aun,
disipara sus recursos al tratar de llegar a todos. Si elige el mercado o mercados objetivo más
probable (s), puede dedicar la cantidad máxima de dinero a dar publicidad a su producto o
servicio en un mensaje que sus clientes más probables puedan entender mejor.
Recuerde, el concepto básico de la estrategia es concentrar sus recursos escasos en los puntos
decisivos. Sus mercados objetivos representan una aplicación de este concepto. Debido a que
en general no puede ser fuerte en todo, debe serlo donde cuenta, este caso, los mercados que
elegía. Así mismo, ha de indicar porque el mercado objetivo que selecciono es mejor
candidato para compra que otros. Por supuesto, incluirá el tamaño de cada mercado.
¿Cómo definirá su mercado objetivo?
Primero, en términos de 1) Demografía (por ejemplo, estadísticas vitales como edad, ingresos
y educaciones);
2) Geografía (como ubicación);
3) Psicográficos (por ejemplo, cómo piensan), y
4 Estilo de vida (digamos, actividades, intereses y opiniones).
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15. Por supuesto, hay otras formas para describir y quizá segmentar su mercado. Conocer a sus
clientes es tan importante como conocerse así mismo (entorno de la compañía), a sus
competidores (el entorno del competidor) y los otros entornos que analizo.
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.
La sección de problemas y oportunidades es en realidad un resumen que destaca los puntos
principal que ya cubrió en secciones anteriores. Al armar su plan desarrollo su análisis de la
situación y describa su mercado objetivo y quizá cubrió implícitamente muchos de los
problemas y oportunidades inherentes a su situación. Aquí debe exponerlos de nuevo en
forma explícita y anotarlos uno por uno. Agrúpelos por número por oportunidades y luego por
problemas. Indique porque cada uno es una oportunidad o un problema. Señale también como
intenta aprovechar cada oportunidad y que intenta hacer respecto a cada problema.
Muchos planeadores de mercadotecnia hacen bien al mostrar cómo aprovechar las
oportunidades pero no explican en forma adecuada que harán respecto a los problemas. Para
obtener beneficio total o su plan, no solo debe prever los problemas y las oportunidades
potenciales, sino decidir también que acciones debe llevar a cabo para solucionar los
problemas.
Esta previsión lo ayudara durante la implementación. Impresionara también en forma
favorable a las personas que decidirán si destinaran recursos para su proyecto particular. En la
mayoría de los casos quienes evalúan sus planes sabrán cuando omite un problema; eso causa
al instante una mala impresión un evaluador tendrá entonces una de las percepciones: tal vez
usted omitió intencionalmente un problema difícil porque no supo que hacer al respecto o
¡quizá, ni siquiera reconoció que lo tenía! El hecho de mencionar sus problemas y como los
solucionara le dará una ventaja sobre los demás que presentaron planes, pero no tuvieron el
tiempo o no se molestaron en considerar las soluciones a las dificultades que podrían
enfrentar en la implementación.
Note que en las secciones de estrategia y tácticas encontrara problemas potenciales
adicionales. Por ejemplo, cuando usted inicia una estrategia particular, un competidor
competente no será un espectador pasivo ni permitirá que tome su mercado. La operación de
la competencia constituye un problema potencial. Discutirá tales obstáculos en esas secciones.
No tiene que añadir estos nuevos problemas u oportunidades posibles a esta sección. Esta es
una sección resumen para la exploración inicial de su ambiente.
METAS Y OBJETIVOS DE LA MERCDOTECNIA.
Las metas y los objetivos de la mercadotecnia son logros que intenta alcanzar con la ayuda de
su plan de mercadotecnia. Y preparo al lector con el análisis anterior del mercado objetivo. En
esta sección debe de aplicar con detalle lo que intenta hacer. ¿Cuál es la diferencia entre meta
y objetivo? Un objetivo es una meta general. Es más amplio y no puede cuantificarse.
“Establecer un producto en el mercado” es un objetivo. También lo es “convertirse en líder
del mercado” o “dominar el mercado”.
Las metas son cuantificadas. “Vender 10,000 unidades al año es una meta. Las metas se
cuantifican también en función de ventas, utilidades, participación en el mercado, rentabilidad
de la inversión u otras medidas, aquí hay una importante nota preventiva: no que atrapado en
establecer objetivos o metas que entren en conflicto. Por ejemplo su habilidad para capturar
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16. una participación de mercado establecida puede requerir utilidades más bajas. Asegúrese que
todas las metas y objetivos encajen. Puede hacerlo al ajustar y reconfirmar sus metas y
objetivos, después de completar las partes financieras de su plan.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA.
En esta sección describirá lo que hará para alcanzar sus objetivos y metas. Su estrategia puede
ser diferenciar su producto del de su competidores, segmentar su mercado total, posicionarlo
en relación u otros productos, establecer y defender cierto nicho, el tiempo para entrar en el
mercado, etc. La estrategia de la mercadotecnia es una sección sobre qué hacer. Un parte
importante de la sección de estrategia de mercadotecnia que se omite con frecuencia son las
acciones probables de la competencia cuando implemente su estrategia planeada y lo que hará
para aprovechar las oportunidades creadas, solucionar problemas potenciales y evitar
amenazas serias. Esta estrategia debe incluirse, porque es otra excelente, porque es otra
excelente oportunidad para que usted demuestre que es un estratega y planeador de
mercadotecnia.
TACTICAS DE LA MERCADOTECNIA.
Así como la estrategia indica que para alcanzar sus objetivos, las tácticas le dicen cómo
llevarla a cabo. Anote toda acción requerida para implementar cada una de las estrategias
descritas en la sección anterior y el tiempo que requieren estas acciones. Estas acciones
tácticas se describen en términos de lo que se llama “mezcla de mercadotecnia” 4 Pes” de la
mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza. En ocasiones, las 4 Pes se conocen como
variables estratégicas aunque en realidad se trata de tácticas, ya que son acciones realizadas
para lograr la estrategia que se desarrolló en la sección anterior.
IMPLEMENTACION Y CONTROL.
En la sección de implementación y control calculara el punto de equilibrio y predecirá otra
información importante que contribuya a controlar el proyecto, una vez que este
implementado. Calcular también las proyecciones de ventas y el flujo de efectivo en una base
mensual por un periodo de tres años y determinara los gastos de establecimiento en un
presupuesto mensual. Después de la implementado. Puede utilizar esta información para
mantener controlado el proyecto. Así, si el presupuesto s excede, sabrá donde reducir o
reasignar recursos, si las ventas no son como debieran, sabrá donde enfocar su atención para
realizar una mejora.
EL RESUMEN.
En el resumen expondrá las ventajas, los costos y las utilidades y expresara con claridad la
ventaja diferenciable, una vez más, que su plan ofrece para ese producto o servicio en
comparación con la competencia. La ventaja diferenciable o competitiva es lo que usted tiene
y de lo que carecen sus competidores. Básicamente, dice por que tendrá éxito su plan. El
resumen completa su bosquejo del plan de mercadotecnia. Ahora tiene una buena idea de la
información que necesitara par su mercadotecnia. Más adelante, en este libro, se
proporcionaran modelos (formularios) para ayudar a completar cada sección del plan de
16

17. mercadotecnia que hemos mencionado. Al llenar estos formatos, automáticamente completara
su plan de mercadotecnia.
La figura 1-2 es una muestra del programa de desarrollo de acción de un plan de
mercadotecnia, que lo ayudara en la planeación. Su programa debe ajustarse a su situación
particular. Anote las acciones que deben llevarse a cabo y muestre donde empezar y cuánto
tiempo tomara completar cada acción. La línea horizontal empieza donde debe iniciarse la
acción y continua hasta la fecha programada para la terminación. El ajuste de fecha se marca
mediante una línea discontinua; así, al proceder podrá usar el programa para ajustar fechas
cuando cierta acción no se termine a tiempo y deba modificar la calendarización.
De esta manera podrá desarrollar y coordinar un proceso de planeación que se ajuste a su
situación y a cualquier fecha límite que pudiera tener para terminar su plan. Si desarrolla el
plan con un equipo, escriba los nombres dentro de los espacios proporcionados para las tareas,
de modo que indique quien, es responsable de cada acción. En la figura 1-3 se ofrece un
programa de desarrollo en blanco.
MANTENGA ORGANIZADO SU MATERIAL.
Es muy importante que conserve el material junto para evitar pérdidas o para actualizarlo al
recibir nueva información. Una libreta de hojas sueltas es una herramienta Útil. Cada sección
puede marcarse resumen ejecutivo, introducción, análisis situacional, mercado meta,
problemas y oportunidades, metas y objetivos de mercadotecnia, estrategia y tácticas de
mercadotecnia, implementación y control y resumen al recibir información adicional, puede
añadirla a la sección apropiada.
RESUMEN.
En este capítulo se ha preparado para planear. Examino la estructura del boceto que usara para
desarrollar su plan de mercadotecnia, la información requerida en cada sección y un
formulario de planeación que puede utilizar para ayudarse en la organización y así trabajar
con eficiencia. Por últimos, vio cómo mantener organizado su material de una manera simple
mediante una libreta con hojas desprendible.
17

18. 18

19. FIGURA 1-2 Muestra del programa de desarrollo del plan de acción de mercadotecnia.
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20. 20

21. 21

22. PASO 2. EVALUACIÓN DEL AMBIENTE.
En este capítulo decidirá qué información necesita para las secciones de introducción y de
análisis de la situación de su plan de mercadotecnia y donde puede obtenerla.
LA INTRODUCCIÓN.
En la introducción debe informar lo que es el producto o el servicio, describirlo con detalle y
mencionar porque hay demanda de este en el mercado. Para hacer esto con precisión y en su
totalidad, necesita información más allá de los atributos y beneficios del producto o servicio.
Debe analizar el ciclo de vida de su producto o servicio. Cada clase de producto y servicio
pasa por un ciclo de vida como si fuera un ser vivo. La forma de la curva a medida que el
producto atraviesa por las diferentes etapas de su vida se llama “el ciclo de vida del
producto”.
El ciclo de la vida clásico del producto se muestra en la figura 2-1. Observe que sus etapas
son introducción, crecimiento, maduración y declinación. Note también que las ventas y las
utilidades se marcan como una curva que cambia de forma de una etapa a otra. Diferentes
estrategias dan mejor resultado para distintas etapas. Esto se debe a que las condiciones varían
en cada etapa. La forma de la curva tendrá. Por ahora, observe que las curvas de ventas y
utilidades difieren. Por ejemplo, note que las utilidades alcanzan el nivel máximo en la etapa
de crecimiento, mientras que las ventas continúan elevándose y alcanzan el nivel máximo en
la etapa de maduración.
Debe decidir si su producto se encuentra en la etapa de introducción, crecimiento, maduración
o declinación. Quizá piense que si introduce un nuevo producto en forma se encuentra en la
etapa de introducción. Si es bastante diferente de otros productos o servicios de su clase, tal
vez se halle ahí. Cuando las computadoras personales llegaron al mercado, eran tan diferentes
de los modelos de computadoras para multiusuarios usados por las grandes empresas, que
estuvieron en la etapa de introducción de su propio ciclo de la vida.
Por lo tanto, esto formula una pregunta importante. ¿Analiza un nuevo producto en su propio
ciclo de vida o en el ciclo de vida de su categoría de productos o servicios? La respuesta es
22

23. que puede obtener perspectivas útiles al mirar su nuevo producto en ambas. Lo más
importante depende de que tan diferente es su producto de lo que hay en el mercado.
Comparemos un par de productos nuevos para que sepa de qué hablo.
Considere el libro de texto común de mercadotecnia. Han estado en el mercado por mucho
tiempo. Como categoría, los textos de mercadotecnia no están en la etapa de introducción. Sin
embargo, ¿si todo el libro estuviera en un CD ROM? Ahora tiene una categoría de producto
nuevo que está en la etapa de introducción de su propio ciclo de vida. Eso no significa que el
libro de texto no tenga su propia etapa de introducción, solo que tiene sentido considerar
también donde encaja en el ciclo de vida de la categoría del producto.
Tal vez su producto sea nuevo, pero su categoría de producto está en la etapa de desarrollo de
su ciclo de vida. Esto puede confirmarse si la categoría del producto ya ha estado en el
mercado por algún tiempo y las ventas continúan en acceso pero las utilidades no, es probable
que este en la etapa de maduración. Un producto típico podría ser la música grabada en una
cinta de casete. Finalmente, el producto o servicio puede estar en la etapa de declinación. Un
encendedor podría estar hacia el final de su ciclo de vida de clase de producto y en la etapa de
declinación. Puede ser poco inteligente introducir un producto nuevo cuando su categoría de
producto se acerca al final de su vida, pero no siempre. Si su nuevo producto puede capturar
de inmediato la mayor parte del mercado en declinación, aun puede ser muy lucrativo.
Examine también los productos complementarios. Estos son los que no compiten en forma
directa con el suyo, pero que de alguna manera lo complementan o se usan con este. Si su
nuevo producto es una computadora, un producto complementario podría ser un disco,
periférico o mobiliario construido ex profeso. Si su nuevo producto es un refresco, los
productos complementarios podrían ser la botella, la tapa de la botella o la envoltura.
El siguiente paso es investigar los productos sustitutivos de aquel que usted introduce. No
solo existen sustitutivos directos -los productos similares fabricados por un competidor-;
también están aquellos de los cuales su mercado objetivo puede obtener beneficios similares.
Si su nuevo producto es un juego de video, los sustitutivos directos son otros juegos de video.
Ahora bien, si los juegos de este tipo son una forma de entretenimiento, ¿Qué otro
entretenimiento podrían comprar sus clientes potenciales con el dinero que pudieran gastar en
su juego? Cuando los hermanos Wright construyeron el primer avión, no existía otro, lo cual
significo que solo había competencia indirecta de productos sustitutivos. ¿Cuáles eran estos?
Algunos eran otros medios de trasporte de corto alcance, otros eran quizá los artículos grandes
de lujo usados por los muy ricos. Para el mercado militar, podrían haber sido los globos de
observación o incluso la caballería.
Ahora está listo para describir su producto o servicio: su tamaño, pero color, forma, el material con el
que se fabricó, su funcionamiento, lo que hace y sus beneficios para usuarios potenciales.
EL ANALISIS SITUACIONAL.
Como mencionamos en el capítulo 1, el análisis de la situación es una parte estrena e
importante del plan de mercadotecnia. Con base en dicho análisis, desarrollara una estrategia
óptima que podrá usar para alcanzar sus metas y objetivos. A fin de estudiar la situación,
responda preguntas sobre el ambiente que enfrenta. Para ayudarlo con este desafío,
examinemos cada pregunta de la figura 2-2.
23

24. FIGURA 2-2. Análisis de la situación: preguntas ambientales para el plan de mercadotecnia.
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25. 25

26. 26

27. 27

28. MERCADO OBJETIVO.
La primera pregunta ambiental en la sección del mercado objetivo tiene que ver con la
ubicación. Deseara describir esta ubicación y sus características climáticas y geográficas
especiales.
 ¿Es un ambiente cálido y húmedo?
 ¿Es frío y seco?
 ¿Un desierto?
 ¿Un área montañosa?
 ¿Está frente al océano?
 ¿Es suburbano, urbano o qué?
Toda característica climática o topográfica debe mencionarse y describirse con detalle. Ahora,
los compradores pueden clasificarse en consumidores y compradores organizacionales. Estos
últimos compran para sus empresas en lugar de hacerlo para consumo propio. Examinaremos
primero los compradores consumidores y las diferentes formas de describirlos.
Grupos culturales, étnicos, religiosos y raciales.
Este encuadre es importante no solo para identificar los grupos que con objetivos potenciales
para su producto o servicio, también el tamaño y las características de cada uno. Hace años,
los comercializadores pensaban que podían maximizar sus utilidades mediante la
28

29. mercadotecnia masiva Con base en este concepto, trataron de vender el mismo producto a
todos. La investigación extensa y la experiencia práctica descubrieron que esto era un error.
Era mucho más lucrativo segmentar el mercado de acuerdo con ciertas características
comunes y concentrarse en comercializar a los segmentos particulares a los que se podría
servir mejor. Esto es consistente con el concepto mercadotécnico de enfocarse en el cliente y
no en el producto. Al concentrarse en las características del cliente, puede satisfacer sus
necesidades con mayor facilidad. Esto es también compatible con el principio básico de
estrategia de concentrar recursos superiores en el punto decisivo.
Es evidente que resultaría difícil éxito al vender productos alimenticios que contengan carne
de puerco a grupos judíos o musulmanes. Así mismo, diferentes grupos prefieren ciertos tipos
de productos. ¿Ha oído mencionar la sopa de crema de cacahuate? En África Occidental es
un manjar. Los asiáticos del Este comen tofu o extracto de frijol de soya fermentado. Usted
quizá solo beba leche de vaca, mientras que otros toman leche de cabra. Algunos grupos
chinos consumen leche de soya.
Entre varias nacionalidades, los insectos, monos y perros son considerados un manjar; incluso
evitarían la comida que consideramos “normal”. Estas preferencias con cruciales para el
comercializador, porque pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso. La
segmentación cultural. Étnica, religiosa y racial del mercado es solo la punta de iceberg.
Como vera, hay otras muchas formas para segmentar. Todas lo ayudaran a satisfacer a sus
clientes mejor y con mayor facilidad.
Clases sociales.
La siguiente pregunta ambiental incluye las clases sociales. Las divisiones básicas son alta,
media y baja, pero puede clasificarlas con más precisión con baja-baja (trabajo sin
especialización), baja-alta (los que ganan el salario mínimo y los trabajadores
especializados), media-baja (empleados) media-alta (profesionales y gente de negocios
exitosa) y clase alta (los ricos). Las clases sociales son importantes como segmentos porque la
gente se comporta de diferentes formas aunque sus niveles de ingresos puedan ser los
mismos.
Hace algún tiempo, los investigadores estudiaron tres grupos sociales que tenían ingresos
idénticos. Un grupo consistía en abogados jóvenes recién graduados. Compraron las mejores
casas que Pudieron pagar en vecindarios prestigiosos. Naturalmente tendrían a ser bastantes
chicas porque no podían costearse propiedades grandes en ese tipo de colonias. Luego, los
investigadores estudiaron a dueños de negocios pequeños, cuyo ingreso era el mismo que el
de los abogados jóvenes. ¿Piensa que gastaron su dinero de la misma manera? Después de
todo, ganaban el mismo salario.
No obstante, no compraron la misma clase de propiedad: adquirieron las casas más grandes
que pudieron en vecindarios promedio. Por último, los investigadores estudiaron grupos en
una clase más. Algunos trabajadores habían estado empleados durante años por grandes
compañías y percibían lo mismo que los dueños de negocios pequeños y los abogados
jóvenes. Este grupo no gasto su dinero en casas en vecindarios de prestigio ni en casas más
grandes. Sus propiedades eran más chicas y en vecindarios menos opulentos. ¿Adónde fue su
dinero? Tenían automóviles y aparatos domésticos más costosos (por ejemplo, televisores más
grandes) que los otros dos grupos.
29

30. Recuerde que los tres grupos tenían un ingreso idéntico. Si esta investigación se llevara a
cabo hoy, los resultados podrían ser diferentes. Sin embargo, cierta clase de variación en el
comportamiento del comprador entre las clases sociales aun es probable. Por ello, esta
segmentación es importante y la identificación de los segmentos, que pueden constituir su
mercado objetivo, es útil.
Grupos de referencia.
Los grupos de referencia son aquellos a los que se acude para información. Son importantes
sobre todo en el caso de falta de información general. Digamos que es miembro de una
asociación de comercio que recomienda cierto producto. Cuando otra información es escasa o
no está disponible, esta recomendación puede ser sumamente influyente para persuadirlo a
usar ese producto. Un grupo de referencia puede ser asimismo un número pequeño de amigos
confiables. Así, no es importante si el grupo de referencia es grande o chico, solo interesa que
busque su consejo para tomar decisiones de compra.
Demografía.
El cuestionario del análisis de la situación le pide ahora que investigue ciertos atributos
fundamentales de sus clientes potenciales, conocidos como demografía. ¿De qué sexo es su
mercado objetivo? ¿Trata de vender a hombres y a mujeres o solo a hombres o a mujeres?
¿Cuál es la edad promedio principal? ¿Qué tan bien educados son sus prospectos? La mayoría
de los productos atraen principalmente a ciertos segmentos demográficos que pueden
definirse al responder estas preguntas. Si su producto es una enciclopedia, ¿atraería
principalmente a graduados universitarios o no universitarios? En la mayoría de casos, la
respuesta probable seria a graduados universitarios. En forma similar, algunos otros tipos de
producto o servicio atraen a personas con ciertos niveles de educación.
¿Cuánto gana su prospecto? ¿Puede vender un Rolls-Royce a alguien cuyo ingreso anual es
menor a $20,000 (La moneda utilizada en ejemplos, cuadros y figuras es el dólar
estadounidense) al año? A no ser que su prospecto tenga otras fuentes de ingreso, lo más
probable es que no. ¿Cuántas personas están en la casa? ¿Está encabezada por un solo padre?
¿Hombre o mujer? ¿Custodios? ¿Cuántos niños hay en la familia y cuáles son sus edades?
Todos estos hechos demográficos pueden dar como resultado un comportamiento de compra
diferente.
Como un producto, una familia tiene también un ciclo de vida, pero los términos descriptivos
difieren de los del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida de la familia se ha dividido en
nueve etapas:
1. Los solteros que no viven con los padres.
2. Una pareja recién casada, joven y sin hijos.
3. Un nido lleno; el niño menor con menos de seis años
4. Un nido lleno; el niño menor de seis años o mayor.
5. Un nido lleno; una pareja mayor con hijos dependientes.
6. Un nido vacío; sin hijos en casa; el jefe de la familia en la fuerza de trabajo.
7. Un nido vacío; el jefe de familia jubilado.
8. Un superviviente solitario en la fuerza de trabajo.
9. Un superviviente solitario jubilado.
¿Puede ver donde diferentes productos o servicios atraerían a cada grupo?
30

31. Situación del trabajo familiar y ocupaciones.
Si el esposo y la esposa trabajan, ambas ocupaciones deben anotarse; igualmente si uno o
ambos estén retirados o si la familia recibe asistencia social. Todo esto es de interés para usted
como comercializador astuto.
Persona que toma las decisiones y agente de compras.
Note los espacios en el formato de la figura 2-2 para la persona que toma las decisiones y el
agente de compras. La primera es quien decide la adquisición; el agente lo compra. Una
esposa puede preferir cierta marca de detergente para lavavajillas, pero puede ser su esposo
quien adquiera el producto, si él hace las compras. La implicación es que quizá tengamos que
promover muchos productos a ambos.
Considere asimismo las personas que influyen en quien toma las decisiones y en el agente de
compras. Los niños están sujetos a gran cantidad de publicidad por televisión de muchos
productos, incluyendo juguetes y cereales para el desayuno. Los niños quizá no sean quienes
toman las decisiones ni agentes de compras, pero su influencia sobre otros miembros de la
familia puede ser significativa para su producto. Muchas compañías consideran dinero bien
gastado los millones de dólares que invierten en la promoción dirigida a este segmento.
Percepción de riesgo.
La percepción de riesgo se refiere a la probabilidad que tiene el cliente de comparar un
producto. Todo producto nuevo entraña cierta cantidad de riesgo. El riesgo se presenta si el
comprador se siente expuesto al ostracismo o al ridículo producto o el servicio. Hay tipos de
riesgos para el cliente:
 El riesgo funcional se refiere a la seguridad de funcionamiento -esto es, si funcionará-.
 Los riesgos psicológicos se relacionan con la posibilidad de que el comprador pueda
quedar desilusionado o se sienta engañado si el producto no cubre sus expectativas.
 El riesgo físico incluye el daño para el usuario.
 El riesgo financiero, que consiste en la pérdida de dinero al comprar un producto que
resulte inútil.
El riesgo se calcula como lo percibe el cliente. Puede existir o no en realidad. El comprador
potencial puede percibir un producto totalmente confiable como riesgos y creer seguro uno
menos confiable. En mercadotecnia, la percepción es la realidad. Por tanto, si tiene un
producto de bajo riesgo percibió como riesgo, tiene que algún tipo de acción.
Ingreso de cada miembro de la familia.
En esta sección del formulario se documenta el ingreso adicional que pueden percibir otros
miembros de la familia. Este ingreso es de interés porque el total puede alterar de manera
drástica lo que su prospecto puede pagar y es probable que compre.
Ingreso disponible.
El ingreso disponible es la cantidad que queda después de pagar las cuentas de necesidades
básicas como comida y casa. El dinero que queda es el ingreso disponible. Puede usarse para
entretenimiento, vacaciones o lujos, como ropa costosa. La cantidad de ingreso disponible
31

32. variara dependiendo de las consideraciones geográficas, culturales, étnicas, religiosas y
raciales.
Descripciones adicionales, clasificaciones y características del mercado objetivo.
Este espacio en el formulario le permite describir a sus compradores potenciales en cualquier
término que haya omitido antes y que pueda ser de relieve para el mercado particular que
persigue. Por ejemplo, un sistema de segmentación que se ha vuelto muy popular se
desarrolló en Stanford Research Institute (SRI), en California. Su acrónimo es VALS, siglas
de value and lifestyles (valores y estilos de vida.) El SRI dividió a los clientes en nueve
grupos de valor y estilo de vida. Otros medios para clasificar pueden proporcionar
perspectivas valiosas para sus mercados meta, a fin de que no trae de ser todo para todos y
pueda concentrarse en satisfacer un segmento bien definido.
En fecha reciente, la compañía Roper Starch Worldvide llevo a cabo una encuesta para
determinar por qué una marca estadounidense tenía éxito en todo el mundo, mientras que otra
marca comparable no tenía. Al encuestar a clientes de todos los países, con base en las
repuestas, los investigadores dividieron a los consumidores en tres grupos con características
bien definidas y que representaban a casi la mitad de la población encuestada:
 Nacionalistas, que representaban 26% de la encuesta, se sentían apegados a sus
propias culturas, mas no a las de otros.
 Internacionalistas, que representaban 15%, se sentían cerda de tres o más culturas
externas.
 Desligados, que representaban 7%, se consideraron distanciados de sus culturas.
Estos resultados pueden indicar a una compañía como colocar su producto en un mercado
extranjero o, incluso, si debe estar ahí.1
Deseos y necesidades del mercado objetivo.
Los deseos y las necesidades son importantes, pero no idénticos. Una necesidad es un
requisito para la subsistencia básica, como comida común y protección. Los deseos son
anhelos -o satisfactores- que es agradable tener, pero no resultan indispensables para la
supervivencia básica. Tal vez desee un par de zapatos costosos, pero no lo necesita. Satisfacer
estos deseos y necesidades representa oportunidades para el comercializador.
Es probable que hay oído hablar de una de las teorías más importantes acerca de deseos y
necesidades. El autor fue Abraham Maslow. Su teoría sobre la motivación humana incluye
una jerarquía de necesidades: empieza con las fisiológicas básicas y avanza hasta las
seguridad, la necesidad de amor, estima o respeto por si mismo y la autorrealización.
También, en un nivel alto, pero que no encaja en una jerarquía directa con las otras. Hay dos
clases más de necesidades: la de saber y entender.
Aunque puede haber algún traslapamiento entre las necesidades, cuando una queda satisfecha,
la siguiente más alta se vuelve más motivadora. La necesidad fisiológica básica es respirar, no
tendrá otro interés inmediato. Ningún vendedor que le ofreciera un producto atractivo a un
precio competitivo obtendría su interés. ¡Su necesidad inmediata seria tener oxigeno! Una vez
recuperada la capacidad de respirar, podría interesarse en el siguiente nivel, la seguridad. ¿Le
1
Thomas A. W. Miller, “Cultural Affinity, Personal Values Factors in Marketing”, Marketing News (agosto 16, 1999), pág.
H22.
32

33. importaría comprar un automóvil en este momento si no sabe dónde va a llegar su siguiente
comida?
Puede ver como las necesidades son importantes para motivar a los clientes de modo que
adquieran los productos o servicios que se les ofrecen. No importa que tan bueno sea su
producto o servicio, si alguna otra necesidad importante en un nivel más bajo no ha quedado
satisfecha, sus clientes meta quizá no se interesen. En esta sección del formulario del análisis
de la situación (figura 2-2) identifique deseos y necesidades previstos específicos que intente
satisfacer con el producto o servicio que ofrece.
Descripción general del producto.
La descripción general es una versión abreviada del material que se detalla en la introducción
del plan de mercadotecnia. Asegúrese de anotar la frecuencia de uso -esto es, ¿con que
frecuencia usara el cliente su producto o servicio?-; incluya también sus características.
¿Cuáles son los atributos de su producto o servicio? Estos pueden incluir precio, tamaño,
calidad, empaque y servicio. Por último, querrá clasificar la sensibilidad del factor mercado;
esto es, ¿Qué tan sensible son sus clientes a las características de su producto o servicio, desde
las más importantes hasta las intrascendentes?
Tamaño del mercado objetivo. Mencione el potencial total de mercado objetivo previsto.
Tendencias de crecimiento.
Las tendencias de crecimiento describen lo que sucede en su mercado objetivo. ¿Está en
crecimiento declinación o estabilizado? Pueden obtenerse utilidades en cualquiera de estas
condiciones, pero cada una necesita acciones de mercadotecnia diferentes. Por lo anterior,
deseara conocer las tendencias de su mercado objetivo.
USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN.
El uso de los medios de comunicación es una clasificación importante en el formato de la
figura 2-2. Es significado porque, si conoce los hábitos de sus prospectos, entenderá como
llegar a ellos con mayor eficiencia. Considere los medios de comunicación básicos,
incluyendo televisión, radio, periódicos y revistas, Sería útil saber cuántas horas a la semana
se dedican a cada categoría.
COMPRADORES ORGANIZACIONALES.
La información básica que necesita de los compradores organizacionales es saber quiénes
toman las decisiones. En las empresas, a menudo usted comercializara con más de una
persona. En ocasiones, entre quienes toman las decisiones se encuentran ingenieros y sus
supervisores, agentes de compra y grupos de control y calidad. Cada individuo que toma
decisiones puede tener motivaciones diferentes. La motivación principal de cada persona que
toma decisiones que participa en una compra debe determinarse y anotarse en el formulario.
La cantidad de dinero disponible o presupuestado para la compra. Estime los fondos
disponibles para la compra para la que se desarrolla el plan de mercadotecnia. Esto es
necesario porque diferencias significativas en la cantidad disminuyen las posibilidades de
éxito para comercializar el producto y, al menos, deben explicarse. Si un grupo está
33

34. acostumbrado a pagar $25 por unidad en cantidades de 1,000 al año, habrá presupuestado
$25,000. Si se carga una cantidad mayor, quienes toman la decisión preguntaran porque,
puesto que esto requerirá un aumento en el presupuesto. Incluso un precio más bajo debe
explicarse, ya que puede considerarse que representa un cambio a una menor calidad.
Historia de compra. La historia de compra del mismo producto o de similares revelara
patrones de compra relacionados con la época del año que se adquirió el producto y las
cantidades ordenadas.
Información adicional del comprador industrial. La información adicional del comprador
industrial requerida es similar a la que se necesita sobre el consumidor, excepto por la
información sobre los medios de comunicación respecto de la asistencia a programas
comerciales y a conferencias.
COMPETENCIAS.
La competencia es un elemento crítico. Es un factor ambiental inteligente que actuara contra
sus intereses. Preste atención particular cuando busque un mercado inactivo o en declinación.
Si su competidor persigue el mismo mercado objetivo, solo puede tener éxito quitándole
ventas. Por tanto, mientras más sepa sobre su competencia, mejor. Estudie a sus
competidores, los productos que ofrecen, su participación en el mercado que controlan y las
estrategias que siguen. Puede utilizar toda esta información a fin de planear una estrategia
óptima para dar a sus clientes mejor servicio o producto.
RECURSOS DE LA EMPRESA.
Indique los recursos de la empresa en función de fortalezas y debilidades. Pocas
organizaciones son fuertes en todo. Tal vez usted tenga fortaleza técnica como las compañías
de “alta tecnología” en Silicon Valley o quizá la mercadotecnia de los conocimientos sea su
fuerte. Es probable que sea fuerte en recursos financieros. Así como posee fortalezas, tiene
debilidades. Anótelas también en la forma (machote o formulario). Las debilidades no se
convierten en fortaleza al fingir que no existen.
AMBIENTE TECNOLOGICO.
En ocasiones cambia y se difunde con rapidez. En un solo año, a principios de la década de
los 70%, las calculadoras de bolsillo bajaron de precio más de 50%, al mismo tiempo que su
desempeño aumento. La tecnología de las computadoras aún se encuentra en franco
desarrollo. Las computadoras con más memoria de hace unos años, ahora pueden llevarse en
el bolsillo. También es posible lo contrario. La industria del disco de vinilo, un negocio de $
300.000 millones, llego a cero en un periodo de tres años, cuando los discos compactos se
apoderaron del mercado.
Internet revolucionó la mercadotecnia hace unos años. Al Clemens, director general de
Provident American, tuvo éxito como asegurador medico en la década de los 70 al utilizar la
televisión y endosantes celebres para comercializar directo a los consumidores. Así evito a los
agentes de seguros, una idea revolucionaria en ese tiempo. Recientemente formo una
subsidiaria con un nuevo plan de mercadotecnia y, una vez más, aprovecho la tecnología. Su
34

35. nueva subsidiaria, llamada HealtchAxis.com, será la primera agencia de seguros en línea con
servicio completo en Web.2 El ambiente tecnológico quizá no que ver con sus circunstancias;
pero si lo tiene, asegúrese de describir totalmente su situación.
AMBIENTE ECONOMICO.
El ambiente económico incluye la economía y las condiciones del negocio que existirán
cuando incursione en el mercado. Es verdad que pueden amasarse fortunas en recesiones y
crisis, durante inflaciones y en periodos de bienestar económico. No obstante, los productos y
servicios con que es más probable que tenga éxito en estas condiciones económicas diferentes
no son los mismos. Por tanto es necesario describir las condiciones económicas y del negocio
que pueden hallarse durante la implementación.
AMBIENTE POLITICO.
Considere también el ambiente político por los efectos de la política en su proyecto. En la
Unión Americana, por ejemplo, el gobierno prohibirá la exportación a ciertos países como la
importancia de determinados productos de algunas naciones. Las importaciones chinas son de
gran interés político en este tiempo, como también lo es evitar la exportación no restringida de
armas de alta tecnología y el conocimiento y habilidades de ex científicos nucleares
soviéticos. La política afecta la mercadotecnia de productos y servicios. Es una parte del
ambiente que no puede ignorar.
AMBIENTE LEGAL Y REGULATORIO.
El ambiente legal y regulatorio puede causar grandes dolores de cabeza. En Estados Unidos
una compañía pequeña invito más de $1,000,00 en el desarrollo de un nuevo casco para la
policía, resistente a las balas. Luego descubrió que debido a la función pública del producto,
no podía venderlo con utilidad. Otra empresa invirtió miles de dólares en una nueva bebida
convino, suponiendo que el impuesto de la bebida alcohólica seria el mismo, usaran o no el
vino de otra compañía para mezclarlo con su jugo de fruta. No fue así y la diferencia fiscal
hizo que el producto no fuera rentable. Este prevenido: note el impacto del ambiente legal y
regulatorio antes de terminar su plan de mercadotecnia.
AMBIENTE SOCIAL Y CULTURAL.
Hace 50 años, usar un bikini en una playa habría sido causa de arresto. El Suchi o pescado
crudo ha sido un producto popular en Japón durante cientos de años; sin embargo, es muy
probable que antes de nuestra época no habría tenido en Estados Unidos. En la actualidad, es
sumamente popular. El tiempo de entada en un mercado puede ser el factor dominante. Pero
lo mismo, un comercializador inteligente investiga el ambiente social y cultural de un
producto o servicio, antes de desarrollar el resto de su plan de mercadotecnia.
OTROS ASPECTOS AMBIENTALES IMPORTANTES.
2
Marcia Stepanek, “Closed, Gone to the new”, Business Week (junio 7, 1999).
35

36. En esta sección deben anotarse y analizarse otros aspectos ambientales pertinentes para su
producto o servicio que no se hayan considerado con anterioridad. Un ejemplo podría ser un
desastre natural, como un huracán o un sismo.
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.
La sección de problemas y oportunidades del formulario es un resumen de todo lo que se ha
dicho antes. Debe revisar toda su situación ambiental y exponer de nuevo cada problema y
oportunidad que pueda anticipar. El formulario solo tiene espacio para cinco problemas y
oportunidad que pueda anticipar. El formulario solo tiene espacio para cinco posibles
problemas u oportunidades, pero esta no es una cifra rígida; por lo tanto, no se sienta
restringido por esta limitación formal (puede haber menos o más).
Muchos planeadores de mercadotecnia que no tienen problemas para reconocer sus
oportunidades dudan acerca de exponer sus dificultades. Esto es un error. Primero, es
importante identificar los problemas para evitarlos una vez que empiece a desarrollar su
estrategia. Segundo, si no los incluyo y anoto solo sus oportunidades, los lectores de su plan
sospecharan que no los menciono intencionalmente o que no fue lo bastante inteligente para
reconocerlos. Se impresionaran más si describe cómo solucionarlos.
FUENTES DE INFORMACION PARA LLENAR EL FORMATO DE
PREGUNTAS AMBIENTALES.
Para responder las preguntas ambientales. Debe investigar. Esta investigación puede ser
primaria o secundaria. La primaria incluye entrevistas, encuestas de negocios y una búsqueda
personal de las respuestas. En la investigación secundaria se consultan otras fuentes. En
general esta es preferible porque ya está disponible. Debe examinarse antes de dedicar tiempo
y dinero a la investigación primaria. ¿Cuáles son algunas fuentes de investigación secundaria?
1. Cámaras de Comercio. Estas tienen toda clase de información demográfica sobre
áreas geográficas en las cuales puede estar interesado, incluyendo ingresos, educación,
negocios y su tamaño y volumen de ventas.
2. Asociaciones de Comercio. Estas asociaciones cuentan también con información
relacionada con los antecedentes de sus miembros e industrias.
3. Revistas y periódicos comerciales. Estas publicaciones con frecuencia hacen encuestas
a sus lectores y contienen también artículos de interés que describen compañías,
productos, estrategias y mercados competitivos.
4. Dependencias oficiales para el apoyo a la pequeña empresa. Sea usted el dueño de un
negocio pequeño o un planeador de mercadotecnia en una compañía grande, los
estudios patrocinados pueden ser sumamente valiosos para cualquier que lleve a cabo
una investigación del análisis situacional de un plan de mercadotecnia. Las varias
ayudas impresas proporcionadas incluyen estadísticas, mapas, análisis del mercado
nacional, directorios nacionales para uso en mercadotecnia, fuentes básicas de
referencia en bibliotecas, información sobre varios tipos de negocios (incluyendo
36

37. inversiones promedio y costos en la industria) y factores para considerar en la
localización de un centro de compras.
5. Bases de datos. Las bases de datos con colecciones electrónicas de información
pertinente basada en revistas comerciales, periódicos y muchas otras fuentes de
información públicas o privadas. Se tiene acceso a estas por computadora y las
compañías venden el tiempo en máquina para buscar en las bases de datos que tienen
disponibles.
6. Estudios anteriores. Los estudios anteriores de mercadotecnia en ocasiones están
disponibles para las compañías o personas interesadas. Estos estudios pueden tener un
costo de $40,000 o más cuando se hacen como investigación primaria. Como
consecuencia, sus resultados no son baratos, aun que comparta el costo con otras
compañías que compren los resultados con usted. Varios miles de dólares por un
reporte breve no son algo fuera de lo común. Sin embargo, si la alternativa es llevar a
cabo todo el proyecto de la investigación primaria, puede ser mucho menos costoso
pagar el precio.
7. Internet. Internet es una forma relativamente nueva, pero muy importante, para
investigar lo relativo a su plan de mercadotecnia. ¡Tanto así, que el gobierno se
preocupó mucho hace varios años cuando aparecieron en Internet las instrucciones
sobre cómo construir una bomba atómica! Empiece con los buscadores que le
proporciona su explorador. Hay muchos buscadores; algunos están especializados en
ciertas áreas de interés, otros buscan en toda la Web. Incluso con 10 millones de
entradas o más, lo que un buscaron no puede localizar, otro si puede. Encontrará los
buscadores principales en el Apéndice B. Internet es relativamente nuevo comprado
con otros medios para efectuar la investigación secundaria. Para una información más
detallada, consulte las siguientes referencias:
 The Informaticon Specialist’s Guide to Searching and Researching on the
Internet, de Ernest, de Ernest Ackermann y Karen Hartman (Abt Content).
 The 10 Minute Guide to Business Research on the Net, de Thomas Pack (Que
Education and Trainint).
 The Internet Research Guide, Revised Edition, de Timothy K. Maloy (Watson-
Guptill Pub.).
INVESTIGACION PRIMARIA.
En algunos casos, usted debe llevar a cabo la investigación primaria. Minimice el costo lo más
posible mediante la planeación. El tiempo es también un factor importante. ¿Puede terminar
su investigación primaria a tiempo para usarla en la preparación de su plan mercadotecnia?
Tres métodos básicos para reunir información primaria son las entrevistas cara a cara y las
encuestas por correo y telefónicas. Cada uno tiene sus ventajas y sus desventajas; por
ejemplo, en la entrevista cara a cara, en general, puede obtener información más detallada y el
entrevistador puede emplear retroalimentación verbal y leer el lenguaje corporal o las
expresiones faciales para tratar de encontrar las respuestas. Sin embargo, la entrevista cara a
cara puede resultar costosa en tiempo y dinero. Las encuestas por correo son quizás el método
más rápido e impersonal. Sus desventajas son un porcentaje bajo de respuestas y falta de
retroalimentación. El teléfono es un medio excelente para hacer encuestas en el país en el
37

38. menor tiempo. No obstante, las llamadas telefónicas pueden resultar costosas y no
proporcionaran retroalimentación visual a sus preguntas.
RESUMEN.
En este capítulo exploramos las preguntas ambientales, cuyas respuestas son necesarias para
completar el análisis de la situación de su plan de mercadotecnia. Registramos también
algunas de las fuentes de esta información. La información no estará disponible cuando deba
hacerse la planeación de la mercadotecnia. Por lo que debe aventura las mejores conjeturas
posibles, con base en la información que ya adquirió. No olvide mencionar con claridad las
conjeturas que hizo. No deseara que nadie confunda sus conjeturas con hechos. Después de
realizar la investigación y el análisis de la situación requeridos y de conocer el ambiente que
enfrentaría en el mercado, está listo para establecer sus metas y objetivos. Haremos esto en el
siguiente capítulo.
38

39. 39

40. PASO 3. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y
OBJETIVOS.
“¿Podría decirme, por favor, que camino debo tomar desde aquí?”, pregunto Alicia.
“Eso depende de adonde desea llegar”, respondió el gato.
“No me importa mucho a donde”, dijo Alicia.
“Entonces, no importa que camino siga”, aseguró el gato.
Lewis Carroll, Alicia en el País de las Maravillas.
No puede llegar ahí, a menos que sepa donde es ahí. Este capítulo señala como establecer
metas y objetivos. Son el ahí de su plan de mercadotecnia. Sin ellos, no tiene un plan de
mercadotecnia, sino una colección de hechos e ideas no relacionadas y parcialmente
relacionadas. Además, la investigación demuestra que los gerentes que aclaran la necesidad
de acción al principio, establecen objetivos, llevan a cabo una búsqueda no restringida de
soluciones y consiguen a personas clave para que participen, tienen más probabilidad de
éxito.3 Por lo anterior, el establecimiento de metas y objetivos no es una parte insignificante
del desarrollo de su plan de mercadotecnia.
ESTABLECIMENTO DE OBJETIVOS.
Sus objetivos responden a la pregunta: ¿Qué trata de lograr? Los siguientes objetivos son
típicos:
 Establecer un producto, línea de productos o marca en el mercado.
 Restablecer un producto que fracasa.
 Afianzar y proteger un mercado atacado por competidores.
 Introducir un nuevo producto.
 Sacar provecho de un producto que está en la etapa de declinación de su ciclo de vida.
 Introducir un producto que está en la etapa de declinación de su ciclo de vida.
 Introducir un producto con éxito local en el ámbito nacional o en el extrajeron.
 Lograr la máxima rentabilidad de la inversión con un producto o línea de producto.
Normalmente, la declaración del objetivo debe enfocarse en una sola tarea, aunque es posible
tener más de un objetivo o especificar condiciones adicionales, siempre que no entren en
conflicto. Si su objetivo es introducir un nuevo producto, podría añadir: “dominar el mercado,
mientras se logran ventas máximas”. Del mismo modo, su objetivo se podría expresar así:
“restablecer un producto que fracasa y al mismo tiempo mantener una gran rentabilidad con
una inversión mínima”.
Al terminar más de un objetivo o un objetivo principal con condiciones adicionales, se debe
tener cuidado que los objetivos no entren en conflicto. Puede ser deseable maximizar la
participación de mercado que ha obtenido para un nuevo producto y, al mismo tiempo, lograr
una rentabilidad máxima, pero ambas no pueden lograrse en forma simultánea. Obtener una
participación de mercado máxima puede requerir una estrategia de fijación de precios de
3
Paul C. Nutt, “Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail. The Academy of Management Executive
(noviembre, 1999), pág. 75.
40

41. introducción y el bajo y los márgenes más bajos pueden resultar en algo bastante alejado de la
rentabilidad máxima. En realidad, quizá tenga suerte en alcanzar el punto de equilibrio. Por
tanto, al establecer sus objetivos y añadirles condiciones, asegúrese que no exista conflicto y
que el logro de una condición no imposibilite el de otra.
Dedique el tiempo necesario para asegurar que su declaración del objetivo este expresado en
forma correcta y que todas las condiciones importantes estén incorporadas. Incluso después de
terminar con esto, no estará completo hasta que especifique el tiempo en el que debe
alcanzarse el objetivo. Formúlese la pregunta, “¿en qué tiempo?”, para cada objetivo que
establezca.
Digamos que desea introducir un nuevo producto, dominar el mercado y desarrollar ventas
máximas.
 “¿En qué tiempo?”
 ¿Tres meses?
 ¿Seis meses?
 ¿Nueve meses?
 ¿Un año?
 ¿Más tiempo que ese?
Si uno de sus objetivos es cosechar (sacar provecho) un producto que está en la etapa de
declinación de su ciclo de vida, ¿Cuánto tiempo tendrá? Si va a introducir en el extranjero un
producto con éxito nacional, ¿Cuánto demorara completar esta introducción? Los psicólogos,
los expertos en el manejo del tiempo, los investigadores de negocios y los profesionales nos
dicen que es sumamente importante especificar un periodo. Hacer esto le dará una meta en la
cual enfocarse y una guía que le indicara si va de acuerdo con el programa. Asimismo, le
proporcionara una fecha con la cual todas las personas involucradas en el plan de
mercadotecnia pueden coordinar sus esfuerzos.
En 1960, el presidente Hohn F. Kennedy estableció un objetivo para Estados Unidos: “Vamos
a tener a un hombre en la luna en 1970”. Note que no dijo: “vamos a tener un hombre en la
luna en algún momento”. Señalo: vamos a tener un nombre en la luna en 1970”. En realidad,
este objetivo se alcanzó en 1969. El hecho que el presidente Kennedy especificara una fecha
fue muy significativo, porque esto no solo nos ayudó a lograr este objetivo nacional, sino que
nos ayudó a lograrlo antes de la fecha límite proyectada.
George A. Steiner, un hombre por su experiencia en planeación estratégica, recomienda 10
criterios que contribuyen a desarrollar objetivos.4 Utilícelos como guías para asegurar que los
suyos, cualesquiera que sean, beneficiaran la misión general de la compañía.
1. Conveniencia. Sus objetivos deben apoyar los propósitos básicos de la empresa y
ayudar a moverla en esa dirección.
2. Mensualidad del tiempo. Los objetivos deben establecer con claridad que espera que
suceda y cuando, para que pueda medirlos a medida que procede.
3. Viabilidad. Sus objetivos deben ser viables. Si no pueden cumplirse, no motivan a
nadie. Asegúrese que sean realistas y prácticos, incluso si son difíciles y requieren un
esfuerzo considerable.
4
George A. Steiner, Strategic Planning (Nueva York: Free Press, 1979), pág. 164-168.
41

42. 4. Aceptabilidad. Los objetivos que establece deben ser aceptables para las personas en
su empresa o para quienes puedan asignar recursos con el fin de implementar su plan
de mercadotecnia. Si sus objetivos no son aceptables, no recibirá los fondos
necesarios. Si alguien, además de usted, trabaja en el plan de mercadotecnia y los
objetivos son inaceptables, puede esperar recibir la misma cooperación.
5. Flexibilidad. Sus objetivos deben ser modificables en caso de contingencias
imprevistas y de cambios ambientales. Esto no significa que no deben fijarse, solo
que, si es necesario, puedan adaptarse a los cambios ambientales.
6. Motivación. Los objetivos deben motivar a quienes tienen que trabajar para
alcanzarlos. Si son demasiado fáciles o tan difíciles que resulta imposible lograrlos, no
motivaran. Si son difíciles pero alcanzables, desafiaran y motivaran a todos para
alcanzarlos.
7. Comprensibilidad. Sus objetivos deben expresarse con lenguaje claro y sencillo que
todos puedan entender. Si no son claros, pueden ser mal comprendidos y algunas
personas podrían trabajar en su contra, aunque no de manera intencional. Incluso
podrían alejar a quienes asignan recursos y capital. Su plan podría detenerse a mitad
del camino durante la ejecución, simplemente porque sus objetivos no estaban claros
para todos.
8. Compromiso. Asegúrese que todos los que trabajen en el desarrollo, planeación, venta
y ejecución del plan de mercadotecnia estén comprometidos con sus objetivos. En el
mundo de los negocios de la vida real actual, los altos gerentes buscan hacer esto al
involucrar a todos los gerentes que sea posible en la determinación de tales objetivos.
9. Participación de la gente. Steiner señala que se obtienen los mejores resultados
cuando los responsables de lograr los objetivos toman parte en fijarlos. Es vital
consultar a todos los que podrían participar en alguna forma en la ejecución del plan.
Si otros miembros del personal están comprometidos con sus objetivos toman parte en
fijarlos. Es vital consultar a todos los que podrían participar en alguna forma en la
ejecución del plan. Si uno o dos miembros del equipo intentan imponer sus ideas al
grupo, ocurrirá lo contrario. Sin importar lo brillantes o “correctas” que sean esas
ideas, no podrán obtener el compromiso de los otros miembros del equipo.
10. Vinculación. Por supuesto, los objetivos deben relaciones tanto con los propósitos
básicos de su empresa como con los objetivos de otras empresas colaterales de su
compañía. Deben ser consistentes y satisfacer los motivos de la alta gerencia. Es inútil
establecer objetivos que incluyan ventas altas, si esto es contrario a la filosofía general
de la alta gerencia de servir a una pequeña clientela exclusiva. Asegúrese que los
objetivos que establezca se enlacen con otros requerimientos únicos del ambiente de
su compañía.
Después de haber decidido sobre el marco de tiempo para lograr sus objetivos, añádalo al
formato de la figura 3-1.
42

43. FIGURA 3-1. Objetivos, metas y declaración de ventaja diferenciable.
METAS.
Las metas son los detalles de los objetivos. Examinemos uno de los objetivos expuestos:
“introducir un nuevo producto y dominar el mercado, al mismo tiempo que se logran ventas
máximas. Tiempo para lograrlo: un año.” Ahora, las preguntas son estas:
 ¿Introducir significa distribuirlo entre los 500 mercados al menudeo más importantes
o solo en uno?
 ¿Las venta máximas son $100,000*en seis meses y luego $1 millón en un año?
 ¿Cuáles son las cifras que demuestran introducción?
 ¿Qué significan con exactitud las palabras en sus objetivos?
 ¿Qué hay respecto a dominar el mercado?
 ¿Dominar el mercado es tener una participación de mercado de 100,90 o 50%?
Cuando el mercado está fragmentado, puede dominarlo tomando una participación de 25% (o
menos).
43

44. Los objetivos pueden dividirse también en unidades intermedias más pequeñas dentro del
periodo general especificado. Estos objetivos a corto plazo también son metas. Así, las venas
máximas pueden definirse al final del periodo indicado (un año), así como a intervalos más
cortos, digamos seis meses. Lo mismo puede hacerse para definir dominar el mercado.
Veamos otro ejemplo: “restablecer un producto que fracasa con una inversión mínima, al
mismo tiempo que se mantiene una rentabilidad alta”.
Primero, ¿Qué significa restablecer? En este caso, digamos que significa aumentar las ventas
30% respecto del año anterior. ¿Qué hay sobre la inversión mínima? Supongamos que la
cantidad máxima que su compañía está dispuesta a invertir es $100,000. ¿Y que hay respecto
de la rentabilidad alta? La rentabilidad está relacionada con el margen, esto es, sus costos
comparados con el precio de vena que se estableció. Digamos que la definición de
rentabilidad alta es un margen de 60% Puede usar esta cifra para definir la rentabilidad alta.
Una vez más, debe considerar el tiempo para alcanzar estas metas. Quizá desee indicar
aumentos de ventas trimestrales sobre el año anterior, combinado con un aumento de ventas
totales de 30% al final del próximo año. Tanto las cifras finales como las intermedias son
metas. Ahora puede completar la sección de metas de la figura 3-1. Tiene sentido especificar
sus metas y anotarlas, porque esto le permite concentrar sus esfuerzos en lograr lo que en
realidad es importante para obtener los objetivos que estableció.
La especificidad también afecta la visión. Esta tiene que ver con el futuro, con la forma en
que el líder o el gerente ven el resultado del proyecto. Un estudio sobre directivos descubrió
que era más probable que los grupos los siguieran y mostraran más entusiasmo por hacerlo
cuando aquellos establecían objetivos y metas específicos.5 En Otro estudio, mas de 200 jefes
de combate que posteriormente continuaron con carreras muy exitosas en actividades civiles,
indicaron que “declaraban sus expectativas”, lo cual incluía promover visión, metas y
objetivos como uno de los ocho principios del liderazgo.6
Cuando las metas y los objetivos son específicos, resulta mucho más fácil evitar el conflicto
entre individuos y grupos que deben contribuir a llevar a cabo las tareas requeridas.
Asimismo, las personas trabajaran juntas para coordinar sus esfuerzos de manera sinergista.
Esto hace sus esfuerzos mucho más efectivos que si sus acciones se enfocaran simplemente
en lograr movimiento en una dirección general hacia una meta menos especifica.
EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA O DIFERENCIABLE.
En todos los casos, debe dirigir sus esfuerzos para satisfacer al cliente al lograr una ventaja
competitiva o diferenciable sobre sus competidores. Ese es un motivo por el que las empresas
tratan en forma constante de mejorar sus servicios. Al ser cada vez mejores en lo que hacen, el
cliente gana al obtener mejores productos a precios más bajos. Algunas personas llaman a esto
ventaja competitiva; otras, ventaja diferenciable y otras más emplean las tres palabras. Esto no
es importante. Lo esencial es lo que representan los conceptos. Significan que su producto o
servicio no solo tiene una o más ventajas, sino que estas son más importantes que las posibles
ventajas de sus competidores.
Además, ¿busca una ventaja competitiva o puede haber más de una? Puede haber una ventaja
competitiva dominante tan significativa que las otras pierden importancia. En otras ocasiones,
su declaración de ventajas competitivas puede abarcar varias ventajas sobre su competidor. El
5
Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders, Nueva York: Harper & Row, 1985),.
6
William A. Cohen, The Stuff of Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership (Merietta, GA: Longstreet Press, 1998).
44

45. número es menos valioso que la fortaleza total de su ventaja o ventajas sobre sus
competidores.
Así mismo, debe considerar la sustentabilidad de su ventaja competitiva -esto es, no solo
deber ser capaz de lograr una ventaja competitiva, sino también de mantenerla-. ¿Por cuánto
tiempo? Por supuesto, no definidamente. El ambiente cambiara tarde o temprano y perderá su
ventaja competitiva, sin importar lo que haga. Rolles, en Inglaterra, tuvo el monopolio sobre
la navaja de afeitar autoafilable para hombres, la ventaja competitiva sostenible eran las
patentes sobre su sistema de autoafilado único.
Entonces, en la década de los 60, procesos de fabricación de acero avanzados produjeron
hojas para afeitar más filosas que cualquiera fabricada antes. La ventaja de Rolles resulto
intrascendente y su navaja de afeitar fue retirada del mercado. Su ventaja competitiva necesita
ser sostenible más allá de la vida de su estrategia planeada, no por siempre.
Incluya el concepto de ventaja competitiva en su plan de mercadotecnia. Una vez establecida,
debe pensar, desarrollar y encontrar formas de promover su ventaja competitiva. Sin no tiene
una, no tendrá éxito. ¿Por qué los clientes comprarían su producto o servicio, si es idéntico al
de un competidor con el cual están satisfechos? La pregunta clave es: “¿Por qué alguien debe
hacer sus compras con nosotros y no con uno o más de nuestros competidores?”. Aunque sus
objetivos y metas se enfocan en lo que usted desea, la ventaja competitiva diferenciable se
concentra en lo que quiere su cliente. ¿Cuál es la ventaja del cliente que compra su producto o
servicio? Mediante en esto para determinar cómo están vinculados los dos. Su ventaja
competitiva se deriva de un beneficio final del cliente.
Veamos un ejemplo de este vínculo. ¿Por qué tantos estadounidense comparamos autos
japoneses en el pasado? Porque reconocieron un beneficio sobre los autos de fabricación
nacional. Dicho beneficio puede expresarse como “calidad a un precio accesible” o “valor por
el precio”. Esta calidad fue posible por una combinación de factores. Primero estuvo la noción
de que era factible una calidad mucho mejor que la que se había logrado.
También la industria automotriz japonesa se automatizo mucho más que sus competidores de
la Unión Americana, lo que significó que su fuerza de trabajo fue más productiva. Por último,
los japoneses tenían un costo más bajo de mano de obra. Si asumimos que esto es correcto,
los factores mencionados fueron ventajas competitivas sobre los fabricantes estadounidenses.
Juntos dieron como resultado el beneficio de “alta calidad a un precio accesible”.
Esto no quiere decir que nos fabricantes de la Unión Americana no puedan tener también
ventajas competitivas diferenciables que beneficien a los clientes y exceden las ofrecidas por
las compañías japonesas. A decir verdad, eso es lo que ha estado haciendo en años recientes:
capitalizar sus ventajas diferenciables para lograr un vínculo con los beneficios al cliente,
además de mejorar la calidad.
Las ventajas competitivas pueden derivarse de una amplia variedad de factores. Una ventaja
competitiva diferenciable podría ser la habilidad para comprar en cantidad a fuentes
especiales no empleadas por otros. El beneficio resultante para el cliente es precio bajo. Otra
es contar con un gran número de especialistas en el departamento de investigación y
desarrollo. El beneficio resultante para el cliente es tecnología de vanguardia avanzada.
Otra más es que usted sea el dueño de un restaurante para el cual contrato al mejor chef de su
área. El beneficio resultante para el cliente es la mejor comida gourmet. El conocimiento
también puede ser una ventaja competitiva diferenciable que resultara en beneficios para el
45