Sempre di più le aziende sono chiamate a diventare anche case editrici e media producer, focalizzandosi sulle attività di gestione dei contenuti, nonché di produzione e distribuzione di output, digitali e fisici. I contenuti sono infatti in grado di orientare le fasi iniziali del processo di acquisto dei clienti e di abilitare i partner di canale a comunicare e vendere in modo efficace prodotti e soluzioni. Spunti dal libro, interessante e completo, di Simon Hall, L’arte del marketing B2B. Guida alle strategie e ai nuovi modelli di business, Apogeo, Milano, 2018

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I contenuti come strumenti di auto-formazione dei clienti e di abilitazione dei partner di canale
Settembre 2018
I contenuti come strumenti di auto-
formazione dei clienti e di abilitazione dei
partner di canale
Sempre di più le aziende sono chiamate a diventare anche case editrici e media
producer, focalizzandosi sulle attività di gestione dei contenuti, nonché di
produzione e distribuzione di output, digitali e fisici.
I contenuti sono infatti in grado di orientare le fasi iniziali del processo di acquisto
dei clienti e di abilitare i partner di canale a comunicare e vendere in modo efficace
prodotti e soluzioni.
Spunti dal libro, interessante e completo, di Simon Hall, L’arte del marketing B2B.
Guida alle strategie e ai nuovi modelli di business, Apogeo, Milano, 2018
In termini generali, osserva Simon Hall, con l’integrazione tra fisico e digitale, il processo di acquisto
diventa meno lineare (il classico funnel, imbuto) e più circolare o meandrico. Prima di coinvolgere il
venditore/fornitore, il cliente può passare anche attraverso una decina di punti di contatto, tipicamente
digitali. Questo diverso modo di procedere impone anche una nuova saldatura tra ufficio marketing e
commerciale, basata su obiettivi condivisi, per esempio: la conversione del contatto in cliente; l’incremento
della redditività del cliente; la collaborazione ottimizzata con partner di canale; la ricezione dei feedback di
clienti e partner, atta a contribuire ad alimentare il ciclo di miglioramento continuo (non solo di
prodotti/servizi e processi, ma anche di linguaggio, contenuti, tipi di output, canali e piattaforme).
***
Hall ci aiuta a individuare una serie di peculiarità del processo di acquisto in ambito B2B (business-to-
business, da azienda ad azienda):
• Il fatto che i prodotti siano tendenzialmente complessi, e che – in aggiunta – i prodotti stiano
cedendo il passo alle soluzioni (prodotti di sistema; prodotti e servizi integrati; prodotti servitizzati),
aggiunge complessità alla spiegazione dell’oggetto della vendita
• Grazie alla disponibilità di informazioni online, e a causa della pressione interna a comprimere i
costi di acquisto, è in tendenziale crescita il numero di venditori/fornitori che i clienti prendono in
esame in fase di formazione della decisione di acquisto
• Il cliente si aspetta che il venditore/fornitore sia competente non solo nel suo settore, ma anche in
quello del buyer
• I decisori coinvolti all’interno dell’azienda sono molteplici e caratterizzati da ruoli distinti:
utilizzatori, manager, consulenti, buyer, ecc. L’autore ci invita a considerare con particolare
attenzione i ruoli della C-suite (dirigenza, IT, attività operative, finanza, Chief Data Officier, ecc.),

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poiché partecipano al processo decisionale da una prospettiva strategica, dandoci la possibilità di
condividere anche obiettivi a medio-lungo termine e di dotare la collaborazione di una finestra
temporale più ampia
• Oltre ai decisori interni, giocano un ruolo importante gli influencer (consulenti, esperti del settore,
giornalisti specializzati, blogger di nicchia, gruppi tematici gestiti sui social network, ecc.). Credibilità
e fiducia nei loro confronti sono alimentati non solo dalla loro competenza ed esperienza, ma
anche dalla loro indipendenza nei confronti dei venditori/fornitori. La crescita di importanza dei
social network e delle indicazioni dei pari grado (peer-to-peer, P2P) come fonte di informazione va
interpretata in questo senso. Gli influencer sono persone con cui il venditore/fornitore può cercare
di stabilire una relazione, per formarli in modo continuo e tenerli al corrente delle novità, nella
speranza che rilancino le informazioni ai loro interlocutori, ne raccolgano le sollecitazioni e
contribuiscano all’alfabetizzazione collaborativa di un intero settore
• In caso di nuovi acquisto, o di cambio del fornitore, i tempi di decisione sono più lunghi,
condizionati anche dalle dimensioni dell’azienda, dall’entità dell’investimento, dal calendario
fiscale, dagli aspetti normativi e dalle evoluzioni tecnologiche. Acquisti ripetuti o modificati
seguono procedure automatizzate, che il venditore/fornitore dovrebbe supportare e incentivare,
perché contribuiscono a fidelizzare il cliente.
***
Hall ci avverte che “il digitale ha invertito la relazione fra commerciale e cliente, dando ai clienti un
maggior potere di gestire il proprio percorso decisionale di acquisto, di trovare le informazioni e di
decidere, quando e come coinvolgere un potenziale fornitore … il coinvolgimento del fornitore può
avvenire, e di fatto avviene, molto più avanti nel percorso”.
Se i clienti apprezzano la possibilità di auto-formazione offerta soprattutto da motori di ricerca, blog e
social network, compito dei venditori/fornitori è produrre e distribuire contenuti in grado di svolgere
autonomamente, in modo silente, una parte delle attività di marketing.
È necessario che il venditore/fornitore si faccia trovare nei luoghi della rete frequentati abitualmente dai
suoi interlocutori tipici, presidiandoli con contenuti rilevanti e ricchi, esperti e oggettivi, nonché
personalizzati in base al tipo di prodotto (comprese versioni e varianti), al tipo di decisore, alla fase del
processo di acquisto e ai quesiti tipici. Tendenzialmente rispondono a queste caratteristiche i contenuti
della comunicazione tecnica ad accesso pubblico: pensati per la fase di post-vendita, essi risultano utili ai
clienti già nella fase iniziale del processo di acquisto, in cui si orientano e si auto-formano online.
Per illustrare prodotti, servizi e soluzioni da più punti di vista, Hall suggerisce di coinvolgere nella gestione
dei contenuti non solo collaboratori specializzati (dopo avere esplicitato le politiche aziendali), ma anche
fornitori e partner di canale, nonché di recepire e valorizzare attraverso la content syndication i contenuti
generati dagli utenti (user generated content, realizzati da clienti, influencer, ecc.)
Le informazioni devono essere non solo utili, ma anche multimediali e multiformato. I formati possono
arrivare a essere una quindicina, poiché ognuno può raggiungere interlocutori diversi o gli stessi
interlocutori in contesti diversi, attraverso piattaforme digitali diverse. L’uso di un (C)CMS (software di

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component content management) è strategico non solo per supportare la gestione dei contenuti, ma anche
per aggregarli dinamicamente e automatizzare la produzione output personalizzati, multimediali e
multiformato.
Per amplificare la portata delle informazioni grazie al passaparola è opportuno che il venditore/fornitore le
renda facilmente condivisibili e commentabili, incoraggiando collaboratori specializzati, partner, clienti e
influencer a condividerli con il proprio grafo sociale. Per quanto riguarda i collaboratori, è necessario
guidarne le attività, esplicitando le politiche aziendali in materia di employee advocacy.
Hall sottolinea che la diffusione delle informazioni deve avvenire in una logica omnicanale, che integra
fisico-digitale, digitale-fisico e digitale-digitale: owned media, e-mail marketing, presenze sui social
network, motori di ricerca, paid media ed earned media, privilegiando il mobile. Gli strumenti marketing
analogici continuano a essere importanti: “I materiali a stampa sono anche un ottimo modo per diventare
top of mind, se vengono esposti nelle sedi di un partner di canale”, o nella sede del venditore/fornitore o
distribuiti ai clienti tramite la rete commerciale.
Se efficaci, sono i contenuti a prendere per mano i clienti e a indurli a palesarsi e a prendere contatto con il
venditore/fornitore, una volta completata autonomamente la fase di primo orientamento. Da un certo
punto di vista, la concorrenza si gioca meno sulle dimensioni dell’azienda e più sulla capacità del
venditore/fornitore di lavorare efficacemente come casa editrice/media producer, aggiungendo questa
competenza a quelle tradizionalmente legate al core business aziendale.
La presa di contatto è un momento critico, poiché implica uno sforzo da parte del cliente. Ecco perché il
venditore/fornitore dovrebbe segnalare sempre tutti i punti di contatto, fisici e digitali, lasciando alle
persone la scelta di quale utilizzare, e supportare anche quegli strumenti che – come chat online,
messaggistica (es. WhatsApp) e webinar – si basano sulla una velocità di interazione. Le parole d’ordine
sono ridurre l’attrito e soddisfare le aspettative dei clienti (nate anche dalla loro esperienza personale
come acquirente in ambito B2C).
***
Nel marketing B2B il venditore/fornitore spesso si rivolge al cliente/utilizzatore finale non direttamente, ma
attraverso partner di canale (distributori, rivenditori, ecc.), che – dal punto di vista del vendor – vanno
tratti sia come collaboratori, che come clienti interni.
La “… richiesta sempre più forte … di vendere soluzioni e valore e non semplicemente prodotti … richiede
un aiuto da parte dei vendor, che devono fornire insiemi diversi di contenuti, di strumenti e di informazioni
… dare ai partner tutto ciò che serve per svolgere un’attività efficace a favore del vendor … tutti gli
strumenti necessari per svolgere attività di marketing”.
Hall sottolinea la necessità di elaborare un piano che definisca i compiti marketing in capo al
venditore/fornitore e ai partner di canale, soprattutto nel caso in cui il vendor svolga attività di marketing
relazionale che prevedono il passaggio del contatto al partner di canale per la conclusione della
transazione. Va chiarito, per esempio: di chi sono proprietà e responsabilità del contatto nelle varie fasi del
processo decisionale? Come impostare il follow-up tra vendor e partner (inclusi tempi e livelli di servizio atti

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a ottimizzare il ROI)? Come tracciare i contatti, per esempio usando i CRM di vendor e partner? Come
automatizzare il passaggio dei contatti in base a regole condivise dalle parti e previo consenso dei contatti
stessi?
I contenuti sono strategici non solo nel rapporto fra venditore/fornitore e cliente (utilizzatore finale), ma
anche in quello fra vendor e partner. Le informazioni, e la formazione alla loro valorizzazione, sono uno dei
fattori abilitanti dei partner, che ne supportano le attività strategiche (per esempio la creazione di prodotti
di sistema e di prodotti integrati con servizi), di marketing, vendita e post-vendita. Per essere efficaci, i
contenuti devono essere condivisibili ed elaborabili da parte del partner, in modo da risultare organici a
nutrire la relazione con i clienti e integrabili con l’insieme delle informazioni già gestite in modo autonomo
dal partner.
Hall suggerisce al venditore/fornitore di attivare strumenti e procedure di content syndication, una prassi
che “replica e personalizza i contenuti digitali … verso i siti web dei partner di canale … Il vantaggio è che i
partner di canale … hanno informazioni e contenuti aggiornati” e validati e non devono impegnare risorse
dedicate. Una volta impostato l’automatismo, anche il vendor non deve più impegnare grandi risorse, se
non quelle da dedicare alla manutenzione del sistema.
Tra gli strumenti marketing analogici, oltre ai già citati materiali a stampa, possono essere particolarmente
efficaci le attività on-site presso il partner oppure presso il cliente/utilizzatore finale, da svolgere in
collaborazione tra vendor e partner.
Autore: Petra Dal Santo – KEA S.r.l. (dalsanto@keanet.it)