Quando si tratta di lavoro, quanto sei competitivo e resiliente? Fai tua la mentalità “Do it yourself” (DIY) per il tuo sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che ti permettano di avere successo in qualsiasi azienda? Kelly® ha analizzato a fondo il fenomeno della resilienza sul lavoro e come questa interessa l’incerto contesto occupazionale europeo. I lavoratori europei oggi reagiscono prendendo l’iniziativa nella gestione della propria carriera. Resilienti e autonomi infatti fanno propria la mentalità “Do it yourself” (DIY) quando si tratta di sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che permettano loro di avere successo in qualsiasi azienda. Allo stesso modo anche per i datori di lavoro assumere e trattenere i collaboratori di talento potrebbe diventare sempre più difficile e con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY sul lavoro dovranno investire di più nei loro talenti più validi, che probabilmente sono anche quelli più pronti, più disposti e più preparati a cogliere le future opportunità. Per saperne di più visita il nostro sito www.kellyservices.it

1. INDICE
L’ASCESA
RESILIENZA
Key Global Workforce Insights from Kelly Services®
sul lavoroUNA GUIDA PER I DATORI DI LAVORO EUROPEI
DELLA
DIY

2. I lavoratori europei adottano un
metodo “Do it yourself” quando
si tratta del proprio sviluppo
professionale
Per maggiori informazioni, altri articoli e spunti, consultare il sito kellyservices.it.
kellyservices.it
An Equal Opportunity Employer © 2016 Kelly Services
Il 58% dei lavoratori europei Professional
& Technical afferma di essere più
preoccupato che le proprie competenze e
skill possano diventare obsolete piuttosto
che di un possibile licenziamento.
6 SU 10
dei lavoratori del settore
scientifico apprezza
l’opportunità di lavorare
a progetti innovativi.
dei lavoratori IT
afferma di essere
disposto a rinunciare
a una retribuzione
più elevata e/o a
un avanzamento
di carriera pur di
avere l’opportunità
di acquisire nuove
competenze.
dei millennials
intervistati afferma
di essere disposto
a rimanere fedele al
proprio datore di lavoro
se ciò servisse per
crescere, migliorare
e perseguire i propri
obiettivi professionali.
non ha dubbi
circa il fatto che
la propria azienda
stia investendo
nella formazione o
nella qualificazione
professionale.
62%
56%
14%16%
Solo ilSolo il
In qualunque modo si suddivida la
popolazione, la grande maggioranza
dei lavoratori europei concorda o crede
fermamente che acquisire nuove competenze
e approfondire le proprie conoscenze sia
essenziale per un’occupazione a lungo termine.
IT 94%
Ambito Ingegneristico 89%
Finanza/Contabilità 89%
Ambito scientifico 81%
Millennials 88%
Gen X 86%
Baby Boomers 80%
dei lavoratori europei
intervistati crede che
per tenersi al passo
con i cambiamenti
in atto nei loro
settori sia necessario
migliorare le proprie
competenze e
conoscenze.
89%LAVORATORI IT

3. INDICE
/3
Indice
4 / Introduzione
5 / L’ascesa della resilienza
DIY sul lavoro
7 / Gestire il nuovo modello
di occupabilità
9 / In che modo l’employer
branding attira i candidati
resilienti
10 / Mantenere aggiornate
le competenze è la
preoccupazione principale
12 / La grande maggioranza dei
lavoratori vuole acquisire
nuove competenze
14 / Gli investimenti in
formazione e sviluppo da
parte dei datori di lavoro
sono insufficienti
15 / Il rischio di esodo è
maggiore tra i talenti
Professional Technical
16 / I talenti Professional
Technical sfidano lo status
quo
18 / I millennials e la mentalità
della resilienza sul lavoro
20 / Suggerimenti: l’era della
resilienza DIY sul lavoro è
già iniziata

4. INDICE
/4
Introduzione
INTRODUZIONE
In un contesto occupazionale incerto come
quello attuale, i lavoratori europei reagiscono
prendendo l’iniziativa nella gestione della
propria carriera. Resilienti e autonomi fanno
propria la mentalità “Do it yourself” (DIY)
quando si tratta di sviluppo professionale,
cercando di acquisire competenze che
permettano loro di avere successo in qualsiasi
azienda.
Un’economia globale instabile e i rapidi
cambiamenti tecnologici accorciano gli
orizzonti temporali delle aziende e aumentano
le preoccupazioni dei lavoratori. Al contempo,
i millennials, più abituati all’incertezza in
ambito professionale rispetto alle generazioni
precedenti e più avvezzi a collaborare con
più datori di lavoro, influenzano le dinamiche
occupazionali per via del loro gran numero.
Poiché mantenere aggiornate le proprie
competenze è più che una semplice
preoccupazione per i lavoratori europei,i
millennials cercano sempre più spesso ambienti
lavorativi che migliorino la loro occupabilità,
sfruttando qualsiasi corso di formazione
proposto dai datori di lavoro ed esplorando
altre vie per sostenere le loro capacità, magari
diventando agenti liberi o freelance.
Cosa significa per i datori di lavoro questa
svolta verso una resilienza DIY sul lavoro? In
primo luogo, rivela un intrinseco paradosso:
assumere e trattenere i collaboratori cui non
si vuol proprio rinunciare, ovvero persone di
valore, leali che si impegnano e rappresentano
un valore aggiunto, potrebbe diventare sempre
più difficile.
Per conquistare un vantaggio concorrenziale,
le aziende europee sono chiamate a creare un
ambiente di lavoro innovativo, collaborativo
e a dare ai collaboratori l’opportunità di
mostrare quanto valgono. Consolidando il
proprio nome, un’azienda riuscirà ad attirare
più facilmente nuovi talenti.
Con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY
sul lavoro, i datori di lavoro europei dovranno
investire di più nei loro talenti più validi,
che probabilmente sono anche quelli più
pronti, più disposti e più preparati a cogliere
le future opportunità. Proprio come i loro
omologhi nel resto del mondo, anche la
grande maggioranza (89%) dei lavoratori P/T
(professional and technical) europei crede
che per tenersi al passo con i cambiamenti
in atto sia necessario migliorare le proprie
competenze e conoscenze. Tuttavia,
solo il 16% ritiene che la propria azienda
stia investendo nella formazione e nella
qualificazione professionale.
Essendo una delle prime agenzie nel campo
della ricerca e selezione di personale e dello
studio delle preferenze dei lavoratori, Kelly®
ha analizzato a fondo il fenomeno della
resilienza sul lavoro e come questa interessa
l’attuale contesto occupazionale europeo.
Oltre a studiare le preferenze dei lavoratori e
a formulare deduzioni psicografiche basate
sui dati raccolti con l’indagine Kelly Global
Workforce IndexTM
(KGWI) condotta nel
2014 e nel 2015, questo report raccoglie
informazioni dalla ricerca Kelly Free Agent
(2015) e da altre fonti. Salvo indicazioni
diverse, tutte le statistiche derivano da dati
di ricerca recenti che Kelly ha raccolto sulla
forza lavoro.
Per maggiori informazioni, altri articoli e
spunti, consultare il sito kellyservices.com.

5. INDICE
Il vecchio modello: occupazione produttiva Il nuovo modello: occupabilità potenziale
Un’economia relativamente stabile consentiva al datore di lavoro
un approccio paternalistico e incoraggiava un senso di sicurezza e
lealtà tra i lavoratori.
Un’economia globale dinamica, unita al rapido cambiamento
tecnologico, accorcia gli orizzonti temporali dei datori di lavoro e
aumenta le preoccupazioni dei lavoratori.
Pur essendo sempre attenti ai cicli economici, i datori di lavoro
investivano per ampliare la loro forza lavoro a tempo pieno ogni
volta che le condizioni di mercato lo rendevano fattibile.
Viste le condizioni di mercato instabili degli ultimi anni, molti datori
di lavoro sono diventati cauti nell’aggiungere nuovi collaboratori a
tempo pieno sul libro paga e più aperti al concetto di forza lavoro
scalabile e variabile.
I lavoratori erano soliti lavorare insieme in gruppi in un luogo
fisico, gli ambienti e i programmi di lavoro erano entrambi molto
strutturati.
La tecnologia consente di creare gruppi di lavoro a distanza e
le soluzioni lavorative flessibili sono considerate sempre più un
fattore chiave nelle decisioni riguardanti l’assunzione di talenti più
qualificati.
La generazione silenziosa e in misura minore i baby boomers
davano grande importanza alla sicurezza e alla continuità delle loro
carriere e della loro occupazione.
I millennials sono abituati ad avere più fonti di retribuzione e sono
meno preoccupati per l’incertezza. Essendo molto numerosa, questa
generazione di lavoratori influenza le dinamiche occupazionali.
I lavoratori avevano spesso un incarico stabile con un datore di
lavoro e spesso una competenza specifica.
Ora si cambia spesso datore di lavoro, si hanno spesso più
competenze o si lavora in diversi settori.
I lavoratori erano fedeli a uno o a pochi datori di lavoro. I talenti sono disposti a cambiare datore di lavoro e/o stato
occupazionale, diventando anche freelance.
I datori di lavoro individuavano i collaboratori con potenziale, ne
indirizzavano i progetti per lo sviluppo professionale e offrivano
direttamente oppure agevolavano la formazione nelle competenze
richieste per mantenere il successo della propria azienda e renderla
innovativa.
I lavoratori altamente qualificati prendono l’iniziativa nel gestire le
loro carriere, sviluppando competenze che permettono loro di avere
successo in qualsiasi azienda. Sfruttano le offerte di qualsiasi datore
di lavoro disponibile oppure cercano attivamente delle alternative.
Le possibilità di apprendimento fuori sede imponevano di
frequentare corsi con orari ben definiti e spesso erano molto
costose nonostante le sovvenzioni riservate ai lavoratori.
Possibilità formative gratuite o a basso costo sono sempre
disponibili online o nei formati mobili preferiti dai millennials. Tra
questi i MOOC (Massive Open Online Courses, corsi aperti online
su larga scala) come quelli proposti da Coursera.
/5 L’ASCESA DELLA RESILIENZA DIY SUL LAVORO
L’ascesa della resilienza DIY sul lavoro
Poiché i cambiamenti tecnologici, economici
e demografici intaccano costantemente i
percorsi professionali tradizionali, i lavoratori
europei si allineano ai loro omologhi nel
resto del mondo reagendo con un approccio
nuovo e più focalizzato sul DIY per sviluppare
la resilienza sul lavoro.
1

6. INDICE
“I cicli vitali del lavoro non sono mai stati così brevi in tutta
la storia dell’uomo come ora. La durata di un’occupazione
che richiede le stesse competenze nello stesso contesto
ormai va da cinque a sette anni, con un ulteriore margine
di riduzione. Il bisogno dei lavoratori di nuova formazione
e qualificazione professionale non è mai stato così urgente.
Nelle nostre imprese tuttavia non abbiamo una riserva
perché il periodo di permanenza in carica dei lavoratori
non è mai stato così breve. Quando ci confrontiamo con
i millennials, scopriamo che progettano di rimanere in
un’azienda da tre a cinque anni”.
—Kelly Services Chief Executive Officer Carl Camden
FORMAZIONE
INDICE

7. INDICE
/7
Gestire il nuovo modello di occupabilità
GESTIRE IL NUOVO MODELLO DI OCCUPABILITÀ
Secondo il nuovo modello occupazionale,
per ottenere un vantaggio concorrenziale,
un datore di lavoro deve concentrare i propri
investimenti per la formazione e lo sviluppo
sui suoi talenti di maggior valore, quelli più
brillanti e più dinamici.
• Comprendere e accettare il fatto
che il talento è anche quello con le
maggiori chance di lasciare l’azienda.
• Sapere che un tasso di esodo
più alto fa parte del gioco: non si
possono avere i talenti migliori senza
un rischio più elevato.
Sostenere e incoraggiare uno
sviluppo professionale DIY tramite:
• Formazione collaborativa
• Miglioramento delle competenze
• Sviluppo della leadership.
Attirare e collaborare con tutte le risorse
disponibili in termini di innovazione e
valore trasformazionale, tra cui:
• Partner commerciali
• Clienti
• Fornitori.
• I collaboratori di maggior valore
sono più leali, si impegnano di più
e producono valore aggiunto.
• Un’immagine aziendale più forte
migliora le opportunità di attirare
nuovi talenti.
• Una cultura della collaborazione
e dell’innovazione rappresenta un
vantaggio.
CREARE UNA CULTURA
DELLA FORMAZIONE
CONTINUA
USARE IL PROPRIO CAPITALE
SOCIALE
CONQUISTARE
UN VANTAGGIO
CONCORRENZIALE
ACCETTARE I RISCHI
1 2 3 4
Attirare e far crescere i collaboratori resilienti
Quindi, i responsabili HR devono focalizzare i loro sforzi
a favore dello sviluppo professionale su individui che:
• si impegnano di più o sono i più produttivi;
• sono i più esperti in materia digitale;
• possiedono le competenze essenziali, difficili da reperire.
2

8. INDICE
VALOREL’ASCESA DEL RECRUITMENT MARKETING NELL’ERA DELLA
RESILIENZA SUL LAVORO
Dal momento che i candidati cercano un’occupazione più o meno
nello stesso modo in cui farebbero per un’auto o una casa nuova –
concentrandosi sulle ricerche online – se la vostra impresa non ha
una presenza forte sui principali canali online, non sarà in grado di
rintracciare i migliori talenti attualmente in circolazione.
Un buon modo per sviluppare e presentare in modo efficace la
propria immagine aziendale è tramite una cosiddetta Employer
Value Proposition (EVP). Questa serve per essere sicuri di
identificare e tradurre in modo corretto i valori aziendali e per
consentire ai candidati di avere maggiori informazioni sulla cultura e
sugli obiettivi dell’azienda nei suoi canali di marketing.
INDICE

9. INDICE
/9
In che modo l’employer branding
attira i candidati resilienti
IN CHE MODO L’EMPLOYER BRANDING ATTIRA I CANDIDATI RESILIENTI
In una realtà in cui i talenti migliori sono
sempre più pronti a cambiare luogo di lavoro,
le aziende che migliorano il proprio employer
branding avranno più chance di competere
per i candidati più qualificati.
Le imprese che riescono a trasmettere un
messaggio positivo circa la propria immagine
mandano un segnale chiaro ai talenti: offriamo
un ambiente in cui le persone possano dare il
meglio di sé e fare la differenza. Una strategia
employer branding vincente è ciò che
distingue le aziende di successo da quelle che
invece si ritrovano a corto di talenti. Google e
Apple, per esempio, non hanno certo carenza
di personale altamente qualificato. Con più
di tre milioni di candidati all’anno, Google al
contrario si trova ad affrontare una sfida per la
selezione dei talenti.1
In un mondo guidato dai social media, i
responsabili HR devono assolutamente sapere
come proporre l’immagine della loro azienda.
In questo contesto è impossibile nascondersi
e le imprese non riescono più a celare il fatto
che l’esperienza offerta ai candidati non è
soddisfacente o che la tipologia di lavoro
proposta non è particolarmente stimolante.
I gruppi social dei candidati possono plasmare la
reputazione di un’azienda attraverso la tecnologia.
In questo contesto, è significativo come meno
della metà (43%) dei lavoratori europei affermi di
essere soddisfatto dell’ultima esperienza di ricerca
di un impiego.
I candidati cercano un’occupazione più o
meno nello stesso modo in cui farebbero per
un’auto o una casa nuova, concentrandosi sulle
ricerche online. Gli esperti HR, quindi, hanno
un’opportunità concreta di promuovere l’immagine
della loro azienda sulle piattaforme social e di avere
la certezza che i loro siti dedicati alla carriera siano
aggiornati e accattivanti. Già il 34% dei lavoratori
europei utilizza i social media per prendere
decisioni riguardanti la propria carriera. Chi è restio
ad affidarsi al Web avrà anche meno chance di
richiamare l’attenzione dei talenti migliori.
Un modo per sviluppare e presentare al
meglio la propria immagine aziendale è l’EVP
(Employee Value Proposition). Questa serve
per essere sicuri di identificare e tradurre
in modo corretto i valori aziendali e per
consentire ai candidati di avere maggiori
informazioni sulla cultura e sugli obiettivi
dell’azienda nei suoi canali di marketing.
Un ambiente di lavoro con elementi
di “work-life design” attira i talenti
migliori
I lavoratori europei scelgono un datore di lavoro che offre:
Equilibrio tra vita privata e lavorativa / 65%
Opportunità di collaborare con colleghi
capaci / 58%
Opportunità di innovarsi / 45%
Soluzioni di lavoro flessibili / 44%
Possibilità di fare la differenza / 22%
3
Employee Value Proposition (EVP)
Minchington (2006) definisce un’EVP (o, come talvolta viene chiamata, Employer
Value Proposition) come un insieme di rapporti e offerte che un’azienda propone
in cambio di competenze, capacità ed esperienze che un lavoratore può portare
all’impresa stessa. L’EVP è un approccio focalizzato sul lavoratore che viene allineato
alle strategie già in essere e integrate per la pianificazione della forza lavoro poiché
si basa sulle informazioni fornite dai collaboratori attuali e dal pubblico target
esterno. Un’EVP deve essere particolare, appropriata e persuasiva se vuole fungere
da strumento chiave per richiamare, assumere e trattenere le persone di talento.
Fonte: Brett Minchington, Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain, 2006, Collective
Learning Australia

10. /10
INDICE
MANTENERE AGGIORNATE LE COMPETENZE È LA PREOCCUPAZIONE PRINCIPALE
Analogamente ai loro omologhi nel resto
del mondo, anche i lavoratori europei sono
più preoccupati di mantenere aggiornate le
proprie competenze per conservare la propria
concorrenzialità nel lungo termine piuttosto
che di perdere l’occupazione attuale. Nel
complesso, il 56% dei lavoratori afferma
di temere maggiormente che le proprie
conoscenze e competenze possano divenire
obsolete rispetto all’eventualità di un possibile
licenziamento. In Europa si osserva uno
schema dei risultati abbastanza simile, anche
se i timori riguardo alle competenze sono
leggermente superiori alla media europea in
Portogallo (62%) e in Francia (61%).
Superare il gap generazionale
Molti di coloro che si dichiarano preoccupati
circa la possibilità che le proprie competenze
diventino obsolete, appartengono alla
categoria dei lavoratori più giovani. Ciò
probabilmente riflette il fatto che sono
cresciuti in un mondo fatto di innovazione,
cambiamento e sviluppi tecnologici repentini.
Per questi lavoratori avvezzi alla tecnologia,
è naturale che le competenze vadano
costantemente aggiornate, per questo si
aspettano di imparare attraverso il loro lavoro
e che i loro datori di lavoro siano sempre al
passo con i tempi.
59%Millennials
Per generazione
54%Gen X
49%Baby boomers
La misura in cui conoscenze o competenze non
aggiornate sono fonte di grande preoccupazione
per i lavoratori europei
4
Mantenere aggiornate
le competenze è la
preoccupazione principale

11. INDICE
/11
Mantenere aggiornate le competenze è la
preoccupazione principale (continuazione)
Per settore di competenza
Ambito ingegneristico
Ambito scientifico
IT
Finanza/Contabilità
71%
71%
66%
69%
I lavoratori europei in diversi settori sono
molto preoccupati di mantenere aggiornate
le loro competenze. I lavoratori P/T
rappresentano più della metà dei soggetti
intervistati in Europa e la maggioranza di
loro (58%) ha affermato che la possibilità
di un licenziamento li spaventa meno
dell’obsolescenza delle competenze.
I lavoratori del settore ingegneristico,
scientifico e IT in particolare hanno mostrato
di essere davvero molto preoccupati (fare
riferimento al grafico di destra). Più della metà
dei lavoratori IT intervistati (56%) ha persino
affermato di essere disposto a rinunciare a una
retribuzione più alta e/o a un avanzamento di
carriera pur di avere l’opportunità di acquisire
nuove competenze.
L’imminente carenza di competenze in Europa
e il conseguente impatto potenzialmente
negativo sulla competitività della regione
è stata ben documentata. Nel solo settore
delle tecnologie dell’informazione e della
comunicazione (ICT, information and
communications technology), un opuscolo
pubblicato nel 2016 dall’Unione europea (UE)
prevede ben 756.000 impieghi disponibili non
occupati entro il 2020 per professionisti ICT
altamente qualificati.2
I governi, le imprese e le università stanno
collaborando con l’UE per risolvere queste
carenze e creare un unico mercato per le
occupazioni del settore tecnologico in Europa,
raccogliendo all’incirca 50 miliardi di euro da
investitori pubblici e privati al fine di sostenere
la digitalizzazione delle aziende.3
Con una simile attenzione per l’innovazione,
è probabile che i talenti europei del settore
IT si sentano invogliati ad aggiornare
costantemente le loro competenze.
La misura in cui l’acquisizione di nuove
competenze rappresenta una grande
preoccupazione per i lavoratori europei
4
MANTENERE AGGIORNATE LE COMPETENZE È LA PREOCCUPAZIONE PRINCIPALE

12. INDICE
Italia 91%
19%
72%Eccezioni
/12
La grande maggioranza dei lavoratori
vuole acquisire nuove competenze
LA GRANDE MAGGIORANZA DEI LAVORATORI VUOLE ACQUISIRE NUOVE COMPETENZE
Generalizzando, i lavoratori europei cercano
di mantenere aggiornate le loro competenze.
Il fatto di offrire ai propri collaboratori
opportunità per imparare direttamente sul
lavoro rende più attraenti i datori di lavoro.
Queste possibilità vengono prese seriamente
in considerazione da chi cerca un impiego e
valuta i pro e i contro di un’offerta rispetto a
un’altra.
Nel complesso, l’86% dei lavoratori europei
ritiene che le proprie competenze e
conoscenze debbano evolversi e migliorarsi
per poter essere al passo con i cambiamenti
in atto nel loro impiego o nel loro settore. In
qualunque modo si suddivida la popolazione,
la grande maggioranza dei lavoratori concorda
oppure crede fermamente che competenze e
conoscenze siano essenziali per un impiego a
lungo termine.
Ci sono alcune sottocategorie di lavoratori
europei, suddivisi per età, competenze oppure
ubicazione geografica, che sono più convinti di
altri. Queste eccezioni (valori statistici anomali)
sono riportate nella tabella di destra.
SCREDE FORTEMENTE
CONCORDA
Generazione
Millennials 88%
Gen X 86%
Baby boomers 80%
19%
22%
19%
69%
58%
67%
Eccezioni
Eccezioni
Outlier
La percentuale di lavoratori europei che credono che le loro competenze e
conoscenze debbano evolversi per rimanere al passo con i cambiamenti
5
CompetenzeP/T
P/T nel complesso 89%
18%
71%Eccezioni
80%
IT 94%
14%
Eccezioni
Ambito Ingegneristico 89%
21%
68%Eccezioni
Finanza/Contabilità 89%
18%
71%Eccezioni
55%
Ambito Scientifico 81%
26%
Eccezioni
Paese
Russia 96%
12%
84%Eccezioni
Germania 67%
28%
39%Eccezioni
Francia 76%
23%
53%Eccezioni
Svizzera 71%
27%
44%Eccezioni
UK 79%
30%
49%Eccezioni

13. INDICE
/13
Per i lavoratori resilienti, un datore di lavoro
che offre opportunità di acquisire competenze
e abilità nuove o all’avanguardia è molto più
di una semplice proposta allettante. Queste
opportunità sono in grado di orientare le
decisioni dei candidati quando scelgono
Programmi di formazione e crescita
Opportunità di collaborare con colleghi
capaci da cui si può imparare
Opportunità di lavorare a progetti
innovativi
Disponibilità delle ultime tecnologie e
di attrezzature di primissima qualità
CriteriPercentualechehaselezionato
posizioni nuove. La seguente tabella indica
quei lavoratori europei, suddivisi per paese,
settore o coorte, che attribuiscono ai criteri di
crescita professionale più importanza rispetto
alla media europea.
La grande maggioranza dei lavoratori vuole acquisire nuove competenze
(continuazione)
Media Europea
59%
Irelanda
73%
Media Europea
58%
Media Globale
57%
Media Europea
45%
IT
54%
Italia
49%
Maschi
42%
Media Europea
35%
Media Globale
45%
Ambito scientifico
62%
IT
56%
Portogallo
53%
Russia
41%
Italia
53%
Norvegia
71%
Russia
67%
Media Globale
66%
Germania
69%
IT
62%
Portogallo
66%
Maschi
49%
Portogallo
39%
Polonia
76%
Italia
66%
Svizzera
62%
Baby boomers
48%
Media Globale
40%
Come i lavoratori europei valutano lo sviluppo delle competenze
5
LA GRANDE MAGGIORANZA DEI LAVORATORI VUOLE ACQUISIRE NUOVE COMPETENZE

14. INDICE
/14 GLI INVESTIMENTI IN FORMAZIONE E SVILUPPO DA PARTE DEI DATORI DI LAVORO SONO INSUFFICIENTI
Gli investimenti in formazione e sviluppo da
parte dei datori di lavoro sono insufficienti
In tutta Europa, i lavoratori ritengono che
gli attuali investimenti in formazione e
qualificazione professionale siano inadeguati.
Un quinto (20%), una percentuale superiore
alla media globale (15%), afferma di essere
molto insoddisfatto delle risorse messe a
disposizione dagli attuali datori di lavoro per la
crescita professionale.
Il discorso non cambia molto quando si parla
dei tanto ricercati talenti P/T.
Solo il 19% dei lavoratori ritiene che l’azienda
investa veramente e incoraggi metodi di
apprendimento sul lavoro concreti.
Lavoratori P/T che ritengono che la loro azienda
investa nella formazione o nella qualificazione
professionale
Lavoratori P/T che ritengono che la loro azienda
incoraggi metodi di apprendimento sul lavoro concreti
Media Europea
16%
Media Globale
21%
Millennials
18%
Russia
22%
Media Europea
21%
Media Globale
28%
Russia
26%
Millennials
24%
Ambito scientifico
24%
6

15. INDICE
/15
Il divario tra il desiderio dei lavoratori di
migliorare le proprie competenze e l’offerta
dei datori di lavoro crea un rischio di esodo in
particolare tra i talenti PT e IT europei.
Talenti P/T
In tutta Europa, i lavoratori P/T (71%, ben al
di sopra della media globale che si attesta
al 64%) credono fermamente che migliorare
le proprie competenze sia importate ma
ritengono che gli investimenti dei datori
di lavoro nel formare queste competenze
siano inferiori alla media. Al tempo stesso, la
maggioranza dei lavoratori P/T (62%) pensa
che la propria figura sia molto ricercata sul
mercato e questo non fa che aumentare le
probabilità di abbandonare il lido attuale
per “pascoli più verdi” se le aspettative non
vengono soddisfatte.
Talenti IT
Questo gruppo di talenti in particolare è
a rischio, considerando che i lavoratori IT
sono consapevoli del proprio valore sul
mercato e delle possibilità concrete di trovare
un’occupazione nuova o migliore.
Il 67% circa dei talenti IT europei pensa
che, se dovesse prendere in considerazione
di cambiare impiego, si troverebbe in una
posizione contrattuale vantaggiosa per
assicurarsi un’occupazione simile o persino
migliore.
Talenti per collocazione geografica
Su una base paese per paese, i lavoratori in
Francia (67%) e in Russia (67%) sono quelli più
convinti del proprio valore sul mercato.
Il rischio di esodo è maggiore
tra i talenti P/T
IL RISCHIO DI ESODO È MAGGIORE TRA I TALENTI P/T
7 Talenti per collocazione
geografica
Francia
Polonia
Russia
Irlanda
Germania
Norvegia
Italia
Svizzera
Portogallo
Denimarca
67%
43%
67%
55%
57%
39%
60%
40%
38%
38%
I paesi europei con le percentuali più elevate di lavoratori
convinti del proprio valore sul mercato

16. INDICE
/16/16
Analogamente ai loro omologhi nel resto
del mondo, i lavoratori P/T europei sono
all’avanguardia nel modello professionale DIY.
Sanno di avere altre opzioni, pertanto i metodi
tradizionalmente usati per attirare le persone
di talento non sono più sufficienti.
Mentre, in linea generale, i talenti europei
tendono a dare ancora la priorità alle
opportunità di avanzamento e formazione
(rispettivamente al secondo e al quarto posto
tra i fattori di attrazione per la ricerca di un
impiego), i talenti P/T europei emergono per
il desiderio superiore alla media di innovarsi e
allenare le loro competenze.
La percentuale di lavoratori che danno importanza alle
opportunità di lavorare a progetti innovativi
La percentuale di lavoratori che danno importanza alla possibilità di
disporre delle ultimissime tecnologie e di attrezzature di primissima qualità
La percentuale di lavoratori che danno importanza alle
opportunità di avanzamento
La percentuale di lavoratori che danno importanza ai
programmi di formazione e crescita
Per attirare i talenti migliori, i datori di lavoro
devono soddisfarne il desiderio di rinnovarsi
e di avere a disposizione le ultimissime
tecnologie. Altre priorità per i datori di lavoro
sono aiutare questi lavoratori a tenere sempre
aggiornate le loro competenze e a mettere in
mostra le proprie capacità.
I talenti P/T sfidano lo status
quo
I TALENTI P/T SFIDANO LO STATUS QUO
48%
38%
65%
59%
62%
54%
70%
45%
35%
64%
59%
56%
46%
67%
56%
Più alta per:
Ambito scientifico
Ambito ingegneristico
IT
Più alta per:
IT
Ambito ingegneristico
Highest for:
Ambito scientifico
Ambito ingegneristico
Media P/T
Media europea
Media P/T
Media europea
Media P/T
Media europea
Media P/T
Media europea
Confronto tra crescita professionale
e fattori di attrazione in termini di
avanzamento8

17. INDICE
/17
I talenti P/T sfidano lo status quo (continuazione)
In Europa, i lavoratori P/T si collocano sopra la media in
quanto a prontezza e sicurezza nelle proprie capacità
Il 76% crede che,
grazie alle proprie
competenze ed
esperienze, è nella
condizione di
competere in modo
efficace con altri
candidati
(rispetto al 69%
in generale)
76% / 69%
Il 69% crede che le
esperienze lavorative
maturate sino ad ora
abbiano permesso di
sviluppare competenze
ricercate sul mercato
(rispetto al 63%
in generale)
69% / 63%
Il 62% crede che
la propria figura
professionale sia molto
ricercata
(rispetto al 56%
in generale)
62% / 56%
Il 43% ha cercato
coaching e feedback
per la propria carriera
da mentori e/o colleghi
vicini
(rispetto al 37%
in generale)
43% / 37%
I lavoratori P/T europei sfruttano le risorse per
la crescita professionale DIY maggiormente
rispetto al lavoratore medio.
Mentre tanti lavoratori in diversi settori
si “accontentano” di sfruttare i corsi di
formazione messi a disposizione dai propri
datori di lavoro (dopo tutto spesso sono
gratuiti o sovvenzionati), cresce il numero di
lavoratori P/T che invece cerca opportunità di
formazione di propria iniziativa.
8
I TALENTI P/T SFIDANO LO STATUS QUO

18. INDICE
/18 I MILLENNIALS E LA MENTALITÀ DELLA RESILIENZA SUL LAVORO
I millennials costituiscono già la maggioranza
della forza lavoro, a livello mondiale e in
Europa. Dal momento che influenzano sempre
più le tendenze in materia occupazionale, è
importante comprendere la loro posizione
sulla carriera DIY.
Le opportunità di crescita
professionale guidano le scelte in
fatto di impieghi e datori di lavoro
Quando si sceglie una posizione rispetto a
un’altra o un datore di lavoro rispetto a un
altro, sono diversi gli elementi legati alla
crescita professionale che guidano i millennials
europei, inclusi:
• opportunità di avanzamento (70%)
• programmi di formazione e crescita (60%)
• opportunità di collaborare con colleghi capaci
da cui è anche possibile imparare (58%)
• opportunità di lavorare a progetti innovativi (45%)
• disponibilità delle ultimissime tecnologie e
di attrezzature di primissima qualità (34%).
Nei diversi paesi europei, i millennials hanno
priorità differenti: in Francia, un buon equilibrio
lavoro/vita privata è il secondo fattore più
importante per i millennials nella scelta di un
datore di lavoro (65%), dopo la retribuzione e
gli incentivi finanziari. In Germania, subito dopo
la retribuzione e gli incentivi finanziari troviamo
orari di lavoro flessibili (72%) mentre nel Regno
Unito ci sono formazione e sviluppo (80%).
Avere più fonti di guadagno è normale
I millennials spesso si destreggiano tra più
impieghi: uno per coprire la gran parte delle
spese e gli altri che servono a soddisfare i loro
impulsi creativi o consentire loro di sostenere
cause in cui credono. Chiedete a un millennial
cosa fa e probabilmente avrete una risposta
articolata come, per esempio, farmacista/
scrittore o psichiatra forense/deejay.4
Diventare freelance è una soluzione
diffusa e accettata per fare carriera
A livello mondiale, sono milioni i giovani lavoratori
che decidono di collaborare come freelance con
più aziende. Sono più ottimisti circa il fatto che
questa soluzione offra loro più opportunità di
avanzamento rispetto ai percorsi professionali
tradizionali con orari dalle nove alle cinque.5
I millennials si impegnano
per rimanere al passo con le
tecnologie, tenendo aggiornate
le loro competenze
La grande maggioranza (69%) dei millennials
europei crede fermamente che sia necessario
migliorare e far crescere le proprie competenze o
conoscenze per essere al passo con i cambiamenti
in atto nel loro lavoro o nel loro settore.
I millennials mostrano una lealtà
limitata ai loro datori di lavoro attuali
per obiettivi di sviluppo professionale
Solo il 14% dei millennials rimarrebbe fedele
al proprio datore di lavoro per crescere,
migliorare e perseguire i propri obiettivi
professionali, rispetto al 16% della Gen X e
al 20% dei baby boomers. Quando invece si
tratta di mostrare lealtà verso le proprie reti
personali o professionali e le proprie relazioni,
la percentuale quasi raddoppia (25%).
Inoltre, sono molto interconnessi tra loro.
Sebbene anche i baby boomers e altri siano
sempre più presenti sui social network, i
millennials hanno una media di 319 amici su
Facebook, contro i 120 dei baby boomers.6
I millennials e la mentalità della resilienza sul lavoro
9

19. INDICE
Le persone di talento vogliono – e di fatto
devono – mantenere sempre aggiornate le loro
competenze; il loro flusso di lavoro dipende
da questo, il che vale ancor di più per i liberi
professionisti. Le aziende coinvolgono freelance nei
loro progetti per sfruttarne l’esperienza o spingere
sull’acceleratore dell’innovazione, per questo sono
chiamate a costruire una solida reputazione per
attirare candidati che si impegnano per rimanere
sempre al top delle loro capacità.
STIMOLI
INDICE

20. INDICE
/20
Raccomandazioni: l’era della resilienza DIY
sul lavoro è già iniziata
RACCOMANDAZIONI: L’ERA DELLA RESILIENZA DIY SUL LAVORO È GIÀ INIZIATA
Per i talenti P/T europei l’opportunità
di aggiornare le proprie competenze e
colmare il deficit delle proprie conoscenze
non rappresenta più un optional, bensì uno
standard fondamentale con il quale giudicare
ogni azienda. Questi lavoratori ora cercano
un’offerta più varia e più ricca di opportunità
di formazione e crescita, compresa la
possibilità di innovarsi e avere a disposizione
le ultimissime tecnologie.
Questo atteggiamento non riguarda solo i
talenti migliori. In tutta Europa, i lavoratori, e in
particolare i millennials, non si fanno più molti
problemi a fare carriera lavorando per più
datori di lavoro, sviluppando più competenze
o specializzandosi in più settori. Questa mentalità
è accompagnata da una crescente propensione
a cambiare datori di lavoro e/o condizione
occupazionale, diventando freelance.
I luoghi di lavoro meglio equipaggiati per attirare
talenti in futuro potrebbero offrire un nuovo
patto per il lavoro che non solo preveda ma
addirittura richieda lo sviluppo professionale DIY.
I datori di lavoro più avveduti che possono offrire
questa condizione al loro staff sono quelli con
le migliori chance di conquistarne la fiducia e la
lealtà, garantendo al tempo stesso un vantaggio
concorrenziale alla propria azienda.
Ma come si può realizzare nella pratica?
10

21. INDICE
/21/21 RACCOMANDAZIONI: L’ERA DELLA RESILIENZA DIY SUL LAVORO È GIÀ INIZIATA
Principi guida per chi gestisce i talenti
Capire come gestire la talent supply
chain Analizzare le esigenze dell’azienda in
termini di talenti in modo da creare gruppi
resilienti in un ambiente dove regna il multi-
sourcing utilizzando il miglior capitale umano
a disposizione: ciò dipende dalle singole
capacità, conoscenze, competenze ed
esperienze maturate all’interno e all’esterno
dell’organizzazione.
Responsabilità dei datori di lavoro
Dare alle persone di talento un luogo o
un’opportunità in modo che possano sfruttare
e rendere più visibili le loro competenze,
consentendo loro di crearsi un portafoglio e
aumentare la propria occupabilità.
Responsabilità dei talenti
I lavoratori devono impegnarsi affinché il
nuovo patto funzioni. Per individuare le lacune
e dimostrare le proprie competenze tecniche e
trasversali occorrono autocoscienza e capacità
di autovalutazione.
Employer branding
Dal momento che i lavoratori europei prestano
maggiore attenzione all’immagine, per i datori
di lavoro diventa quindi sempre più importante
riuscire a trasmettere un’immagine chiara
e convincente dell’azienda per richiamare i
migliori talenti in circolazione e assicurare loro
le migliori condizioni.
Sforzo innovativo per trattenere i talenti
I datori di lavoro devono offrire ai collaboratori
potenziali, attuali e di lunga data opportunità
per impegnarsi per l’azienda, dai corsi di
formazione alle comunità online passando per
lo sviluppo professionale.
Incoraggiare il “work-life design”
Creare un ambiente di lavoro innovativo e
collaborativo per aumentare la produttività e
offrire ai lavoratori la possibilità di dare libero
sfogo alle loro passioni, di assumersi rischi, di
mettere in pratica e mostrare le proprie abilità.
Limitare gli accordi di non concorrenza con
le persone di talento
Promuovere e incoraggiare la formazione
di competenze in tutto il vostro ecosistema
aziendale. Questo migliorerà sicuramente
l’immagine della vostra organizzazione.7
Sperimentare con tecniche di ricerca
innovative
“Abbiamo clienti che stanno provando a
mettere da parte le pratiche istituzionali,
cercando modelli “institution free”
(che prescindono da ogni fattore
istituzionale), e a capire in che modo
questi influiscono sulle loro capacità di
attirare i talenti di cui hanno bisogno.”
– Kelly Services Chief Executive Officer Carl Camden
Il nuovo patto
“I freelance hanno competenze più
all’avanguardia. Diventare freelance è
una scelta di vita… come freelance hai il
dovere di tenerti sempre aggiornato. Da un
freelance mi aspetto quindi che abbia solide
competenze perché non può farne a meno
se vuole rimanere competitivo, portare a
casa la pagnotta, in sostanza sopravvivere.
– procurement and strategic sourcing manager
at Global 100 tech firm8
“Lo scambio di conoscenze che è la
naturale conseguenza della collaborazione
tra esperti esterni e collaboratori interni
non può che far bene al progetto, al
lavoratore e all’organizzazione stessa.”
– Vice president at Global 100 tech
Raccomandazioni: l’era della resilienza DIY sul lavoro è già iniziata (continuazione)
10

22. INDICE
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Note
1
John Sullivan, “There Is No Talent Or Skills Shortage If You Can Recruit Talent Away From Your Competitors,” ERE Media, 29 giugno 2015,
www.eremedia.com/ere/there-is-no-talent-or-skills-shortage-if-you-can-recruit-talent-away-from-your-competitors
2
Commissione europea, “Questions and Answers: An improved EU Blue Card scheme and the Action Plan on Integration,” giugno 2016, http://
europa.eu/rapid/press-release_MEMO-16-2071_en.htm
3
Commissione europea, “Digital Single Market: Bringing down barriers to unlock online opportunities,” aprile 2016, http://ec.europa.eu/
priorities/digital-single-market_en
4
David Lurie, “Graduate job seeking: The rise of the ‘slasher,’” The Guardian, 2 febbraio 2011, www.theguardian.com/careers/careers-blog/
graduate-job-seeking-the-rise-of-the-slasher
5
Rebecca Gowler, “More Millennials embracing freelancing,” HR, 11 febbraio 2015, www.hrmagazine.co.uk/article-details/more-
millennialsembracing-freelancing
6
Nielsen, “Millennials: Breaking the Myths,” 27 gennaio 2014, www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2014/millennials-breaking-the-myths.html
7
Scott Kirsner, “EMC’s staunch defense of employee noncompetes stunted the growth of startups,” betaBoston, 13 ottobre 2015, www.
betaboston.com/news/2015/10/13/emcs-staunch-defense-of-employee-noncompetes-stunted-the-growth-of-startups
8
KSondaggi interni Kelly
9
Sondaggi interni Kelly

23. INDICE
Informazioni su Kelly Services
In qualità di workforce solutions provider leader a livello globale, Kelly Services Inc. (NASDAQ: KELYA,
KELYB) e le sue consociate offrono una gamma completa di servizi di outsourcing e consulenza,
somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato (previo periodo di prova) o tramite
assunzione diretta nonché ricerca e selezione di personale qualificato e specializzato. Nel 2016, la
società ha festeggiato 70 anni di leadership nel settore. Kelly ha aiutato più di un milione di lavoratori
in tutto il mondo a gestire le proprie opportunità di carriera, trovando direttamente lavoro a 550.000
persone e aiutando gli altri attraverso il proprio network di partner nella gestione della talent supply
chain. Il fatturato della società per il 2015 è stato di 5,5 miliardi di dollari.
Per maggiori informazioni, consultate il sito kellyservices.it e seguiteci su Facebook, LinkedIn e Twitter.
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