Sobre como utilizar Lean Kanban em engenharia de software para lidar com os aspectos táticos e estratégicos do ciclo de entrega de produtos

1. 1 1
Engenharia de Software
Lean Kanban
Para organizações efetivas
KLEITOR
FRANKLINT
clipzen.blog

2. 2 2
Engenharia de software
Aspectos operacionais: métodos e artefatos.
https://www.slideshare.net/natanaelsimoes/introduo-engenharia-de-software-e-uml
Aspectos táticos e estratégicos: métodos
de gestão.
http://www.park.ac.in/courses/post-graduate-diploma-in-management/

3. 3 3
Engenharia de software
Século 20: muito operacional.
Século 21: tática e estratégica.

4. 4 4
Ciclo de vida de projeto orientado a Alice
Requisitos de
negócios
Requisitos
funcionais
desenvolvimento Entrega
Ciclo de vida orientado à incerteza
Suposições Hipóteses Experimentos
Medo da
entrega
E por que a visão de gestão
se tornou tão importante?

5. 5 5
Já não é mais somente sobre
entregar software
Então é sobre o que?

6. 6 6
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Justificativa continuada de
negócio
Estratégica, tática e operacional.
http://www.freepngimg.com/png/18531-roi-png

7. 7 7
Mudar de potencialmente
entregável, para potencialmente
consumível.
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

8. 8 8
Entregar reduzindo riscos
Com probabilidade de reduzir custos
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

9. 9 9
Ciclo de vida de entrega fim
a fim.
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

10. 10 10
Aprendizagem focada em
processo, eliminando a cultura
da culpa
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
http://www.estelapsicologa.com.br/artigo/03/08/2015/culpa-voce-e-culpado-entenda-
porque-32B

11. 11 11
Fluxo unificado
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Gestão do caos pela padronização e
simplificação.

12. 12 12
Aprendizagem
determinística
da experiência
Além de inspecionar e adaptar.
http://www.business2community.com/content-marketing/59-killer-content-marketing-
stats-2014-edition-0776199#wiYQKRIdBvCYeVoh.97
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

13. 13 13
Visualizar e agir menos
reativamente no roubo
do tempo.
E se vc soubesse só dias depois
que foi roubado?
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

14. 14 14
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Abraçar a mudança, ela é
inevitável: escopo, time, etc

15. 15 15
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Qualidade em um senso amplamente
dinâmico.
http://www.youthareawesome.com/alberta-ballet-presents-dynamic-directions/

16. 16 16
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Governança que permite
o ágil ser usado em
ambientes complexos

17. 17 17
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Entregar rapidamente o que o
cliente quer
https://www.freepik.com/free-photos-vectors/motorcycle

18. 18 18
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Equilíbrio entre escopo e priorização.

19. 19 19
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Criar e sustentar fluxo
produtivo do time.
https://www.dreamstime.com/stock-photo-anonymous-businessman-carrying-elephant-
portrait-heavy-rope-image44281531

20. 20 20
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...
Compreender a aplicar gestão
orientada a exceção.

21. 21 21
Visualizar e gerir aspectos de performance
de um projeto: benefícios, escopo, qualidade,
risco, custo, tempo
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

22. 22 22
Definir papeis e responsabilidades
http://www.directworksmedia.com/blog/2015/10/12/getting-know-agile-software-
development-team/
Engenharia de software na
visão de gestão é sobre...

23. 23 23
“Não existe algo tão inútil quanto fazer
eficientemente o que não precisa ser
feito”
Peter Drucker
Um pouco sobre Lean

24. 24 24
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Respeite as pessoas
Produção puxada
Just in time
Gestão orientada a eficácia
Eliminar desperdício ( o que não gera valor)
Empresa orientada ao conhecimento
KAIZEN: Melhoria contínua, mesmo!
Entregue rapidamente
TOYOTA
SISTEMA ENXUTO

25. 25 25
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Por que Lean?
-Redução do ciclo da atividade em 50%
-Redução de Esforço Homem-hora 50%
-Construir novos produtos em torno de 50 a
70% menos de tempo
-Redução de 50% nos custos de produção

26. 26 26
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O grande cenário

27. Os princípios que
sustentam o manifesto
https://medium.com/@Aerochimps/ser-agil-ou-nao-ser-d57e2f021ca4#.fyctgz1ix

28. 28 28
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Termo versátil:
Quadro visual, cartão visual
Método de gerenciamento de
conhecimento de trabalho
Simples, incrivelmente Simples e
poderoso!!!
Uma implementação Lean

29. 29 29
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Como visualizar problemas de produção do
conhecimento?
Por que Kanban?

30. 30 30
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Por que Kanban?
-Ajuda as organizações a reduzir os seus custos.
-Cria um local de trabalho que pode responder
às mudanças rapidamente.
-Facilita métodos para alcançar e garante o
controle de qualidade.
-Permite que equipes alcancem seu potencial
máximo.
-Dá sentido a entrega contínua: ajusta
rapidamente

31. 31 31
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
-Funciona melhor quando as prioridades
mudam.
-Distribui os recursos mais rapidamente devido
ao seu menor tempo de ciclo.
-Remove rapidamente desperdícios do time ou
organização
-Suaviza e uniformiza o fluxo de valor
-Promove feedback eficaz.
Por que Kanban?

32. 32 32
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Kanban, para gerir o que?
Serviços, processos, projetos, tudo. =)

33. 33 33
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Kanban, é para lidar com tempo ou
qualidade?
Os dois!!!. =)

34. 34 34
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Siga os princípios fundamentais:
1. Comece com o que você faz agora.
2. Concorde em perseguir a mudança incremental e
evolucionária.
3. Respeite os atuais papéis, responsabilidades e
cargos
Adote as práticas nucleares:
4. Visualize o fluxo de trabalho
5. Limite de trabalho em andamento
6. Gerenciar o fluxo - meça e melhore o fluxo
7. Explicitar as condições de processo
8. Melhorar de forma colaborativa

35. 35 35
Hora de começar

36. 36 36
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DESENHAR A ROTINA PRA
ENTREGAR VALOR DE ALTA
QUALIDADE
NO PRAZO E NO ORÇAMENTO
UM EXEMPLO

37. 37 37
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O QUE SE GANHA COM UM
PROCESSO DE ENTREGA
1. Visão unificada, fluxo unificado
2. Veste o processo vivo ( modelar x sustentar)
3. Redução de desperdícios e riscos
4. Reduz a variabilidade no fluxo de entrega
5. Permite eliminar cultura da culpa pelo uso
de métricas de processo.

38. 38 38
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O QUE SE GANHA COM UM
PROCESSO DE ENTREGA
1. Visualização de entrega fim a fim
2. Foca rapidamente na causa e elimina
cultura da culpa
3. Alinhamento com o tático e o estratégico.
4. Melhoria baseada em engajamento,
respeito as pessoas

39. 39 39
Se você não pode ver,
não pode gerenciar

40. 40 40
Melhoria colaborativa é quase
impossível se o trabalho e o workflow
forem invisíveis e as políticas de
processo não são explicitas
David J Anderson
Visualize

41. 41 41
Ajuda a
identificar
Padrões,
Informações
Gestão visual permite que
qualquer pessoa reconheça
imediatamente:
Problemas
Anormalidades,
Desperdícios,
Desvios dos padrões
fonte: livro “Process kaizen”.

42. 42 42
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DESENHANDO O
QUADRO DE SINALIZAÇÃO
É de sinalização, não de tarefas.
http://www.portalsananduva.com.br/index.php?menu=noticia&id=6871

43. 43 43
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
QUADRO KANBAN DE SINALIZAÇÃO
Um exemplo

44. 44 44
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
Limitar o WIP melhora o fluxo

45. 45 45
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
Porque as pessoas assumem mais trabalho do que eles têm a
capacidade de fazer?
1. É difícil dizer não para as pessoas que gostamos
2. Não quero decepcionar a equipe
3. Não sabia que o trabalho fosse demorar tanto
4. Medo daqueles em posição de poder
5. Agradar as pessoas
https://www.slideshare.net/ITRevolution/wednesday-415-dominica-de-grandis-gb-final?from_action=save

46. 46 46
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Definir o limite pro caos.
Exemplo
(2) (3) (3)
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO

47. 47 47
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exemplo

48. 48 48
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
-Reduz o tempo do ciclo (do planejado ao
validado). Melhorando o engajamento do cliente,
qualidade e agilidade.
-Ajudar a responder rapidamente a mudanças
abandonando pouco
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
O limite do Work In Progress

49. 49 49
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
-Restringe o fluxo de trabalho para coincidir
com o ritmo de passo mais lento.
-Melhora visibilidade da distribuição no fluxo
de entrega
-Ajuda a eliminar lixo e medir precisamente
a produtividade.
.
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
O limite do WIP

50. 50 50
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
-Visão mais rápida do produto
potencialmente consumível
-Proporciona capacidade de sustentar ritmo
produtivo
.
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
O limite do WIP

51. 51 51
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINA O “FEITO”
Para não entregar trabalho incompleto,
próxima etapa só depois de cumprir o “critério
de puxada”.
REGULE A QUALIDADE DA ETAPA
(2) (3) (3)
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO

52. 52 52
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exemplo

53. 53 53
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O QUE SE GANHA COM
CRITÉRIOS DE QUALIDADE DA
ETAPA?
1. Elimina trabalho incompleto
2. Implementa qualidade crítica e essencial
3. Reduz o impacto ao abraçar a mudança
4. Permite gestão viva de riscos
5. Eliminação de desperdício
6. Alinha estrategicamente com a governança

54. 54 54
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Entrega contínua, avaliação contínua, melhoria
contínua, mesmo! E não somente em marcos
específicos.
FAÇA DAILY STANDUPS
Como avaliar o fluxo contínuo?

55. 55 55
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Lidando com Problemas

56. 56 56
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Lidando com Problemas
Bloqueado
Lento
Descompasso

57. 57 57
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O QUE SE GANHA COM A
REUNIÃO DIÁRIA?
1. Termina com o placar do projeto atualizado
2. Implementa qualidade crítica e essencial
3. Reduz o impacto ao abraçar a mudança
4. Permite gestão viva de riscos
5. Eliminação de desperdício
6. Alinha estrategicamente com a governança

58. 58 58
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O QUE SE GANHA COM A
REUNIÃO DIÁRIA?
1. Equilibra rapidamente escopo e priorização
2. Suaviza o fluxo de entrega
3. Equilibra e melhora o ritmo produtivo
4. Soluciona como entregar rapidamente
5. Visualiza roubos ou tendências de roubo de
tempo
6. Justificativa continuada do negócio.

59. 59 59
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Por quanto tempo usar
kanban?
Qual é o tempo de duração do caos?
Qual o tamanho do caos?
Com que frequência o caos ocorre?
Em que instante ele ocorre?
Processos “na veia” e o impacto econômico das filas
https://clipzen.blog/2017/07/27/processos-na-veia-e-o-impacto-economico-das-filas/

60. 60 60
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
MELHORIA CONTINUA
TOYOTA KATA &
RETROSPECTIVAS

61. 61 61
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Não é sobre post it na parede...
É sobre agilidade
organizacional.
Não mova post it, mova tática,
estratégias, negócios
Não é sobre derrubar post it, e sim
sobre sobrevivência empresarial.

62. 62 62
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Obeya
Sala da estratégia organizacional
https://www.linkedin.com/pulse/obeya-time-budget-your-projects-marie-pia-ignace

63. 63 63
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Como permitir e fortalecer a aprendizagem
contínua?
Onde está a melhoria contínua?
Como o progresso é medido?
síndrome de inspecionar e adaptar
Retrospectivas

64. 64 64
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente

65. 65 65
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
PLANEJAR FAZER
ESTUDARAJUSTAR
Um formato de quadros para Kata

66. 66 66
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercitando
Planejar
Capturandooproblema
1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK
2. Que etapa queremos melhorar?
3. Que problemas temos?

67. 67 67
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Fazer
Evitandooproblema− TESTE SUA IDEIA ATÉ O PRÓXIMO PERÍODO
− PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA,
RECURSOS
− MONITORE O PROGRESSO

68. 68 68
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercitando
ESTUDAR
1. Revise as Hipóteses e tentativas: fica, remove,
melhora
2. O que ocorreu? O que aprendemos?
3. Qual a data da próxima revisão?
Revisandoosexperimentos

69. 69 69
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Exercitando
AJUSTAR
1. Tentativas foi um sucesso?
Adiciona no processo na forma de tarefas, CP, ferramentas, métodos, etc.
Capturandooportunidade

70. 70 70
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
O QUE SE GANHA COM
RESTROSPECTIVAS LEAN
1. Melhoria contínua forte e simplificada
2. Elimina cultura da culpa
3. Melhora focando em processo
4. Aprendizagem determinística da experiência
5. Reduz riscos
6. Elimina causas do “não potencialmente
consumível”.
7. Alinha com riscos e plano estratégico

71. 71 71
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
De onde vêm as métricas?
Quais as métricas mais importantes?
O todo, a parte, inter partes
São sobre feedback de fluxo, faturamento e
satisfação

72. 72 72
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Superprodução
− Produzindo mais resultado que o necessário?
− Especificando mais do que precisa entregar?
− Essa área de negócio está saturada?
Transporte
− Gastando demasiado tempo movendo informação de um lado
pro outro: emails, cópias, integração?
− Transportar equipamento reduz a produtividade do time?
Movimentação
− Gastando muito tempo procurando alguma coisa?
− Resposta de email não contem solução?
− Movimentos desnecessário para cumprir uma tarefa?
ELIMINAR DESPERDÍCIOS

73. 73 73
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro
cliente.
− Atividades e processos separados?
− Fazendo mais trabalho que o necessário?
− Trabalho desigual no time?
− Etapas redundantes no processo?
− Solicitações de clientes não definidas ou claras?
− Tecnologia inadequada?
− Não consegue entregar por que tudo é prioridade?
ELIMINAR DESPERDÍCIOS

74. 74 74
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro
cliente.
Inventário: mais itens no processo que o necessário? tem mais trabalho
que o necessário?
Defeito: sua abordagem e ambiente está pronta para lidar com defeitos?
Empresa perde dinheiro pelo excesso de retrabalho em produto?
ELIMINAR DESPERDÍCIOS

75. 75 75
PARA DESPERDÍCIOS
Tempo de Espera: tempo de resposta é lento?
− Meio de comunicação não produz respostas rápidas?
− Problemas com dependências?
− Análise muito demorada de documentos?
− Cliente espera muito por uma resposta?
− Documentos esperando por assinatura, novos funcionários
esperando por treinamento?
− Sistema demora para se recuperar?
− Sistema possui muitos passos antes de responder pro cliente?
− Empresa não prioriza dissolver impedimentos?

76. 76 76
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Gráficos de fluxo cumulativo
Estratégico, tático, operacional

77. 77 77
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
Classes de serviço
Como domar a urgência estrategicamente?

78. 78 78
DEFINIR LIMITES PRO CAOS

79. 79 79
Lean
Em 4 minutos

80. 80 80
Gratidão

81. 81 81
Parabéns!!!!!
Você ficou até o final

82. 82 82
Engenharia de Software
Lean Kanban
Para organizações efetivas
KLEITOR
FRANKLINT
clipzen.blog