Middelfart Sparekasse, maj 2016 - om selvledelse og strategiarbejde

2. VEJEN TIL DANMARKS
BEDSTE ARBEJDSPLADS
Middelfart Sparekasse, maj 2016
Kend os på vores handlinger. Vi bliver først bedst til kunder, når du siger det.

3. DET VIL JEG FORTÆLLE OM
» Sparekassens historie
» En andeledes tilgang til ledelse
» Case: Strategiarbejde i Sparekassen

4. KRISTIAN GREN:
KRG@MIDSPAR.DK
» I Sparekassen siden 2007
» Tidligere, BRFkredit og reklamebureau
» Cand. Merc. Int. Marketing
» Master i Ledelse
» 180: Innovation og konceptudvikling
» Far til fire drenge

5. OM SPAREKASSEN
”sparsommelighed,
tarvelighed
og arbejdsomhed”

6. OM SPAREKASSEN

7. VORES HISTORIE
1853:
Etablering af
Middelfart
Sparekasse
1917:
”Moderne”
pengeinstitut
med boksanlæg
1920:
Garant
sparekasse
1953:
100 år
10 medarbejdere
1,5 mio. i egenkap.
1972:
Etablering af
første afdeling
udenfor Middelfart
(Strib)
1990:
Over bæltet
- afdeling i
Fredericia
1991:
De første tanker
om værdibaseret
ledelse
1993:
Socialt etisk
regnskab
2001-2003:
Hedensted
og Vinding
2012:
Investering
og pension
Sjælland
2013:
Strategi 2015
værdigrundlag
10 målepunkter
Esbjerg og Aarhus90’erne:
Kolding, Vejle
Uldum og Ødsted
De første 120 år
De seneste 25 år
2010-2011:
Odense og
Horsens
Antal medarbejdere
1952: 10 2002: 105 2014: 260
1978: 32 2013: 230 2015: 285
2015:
Strategi 2018
Svendborg
2014:
Hørning

8. VÆRDIBASERET LEDELSE
Ny ledelse
Selvledelse som
arbejdsformMedarbejderudv.
Garuda-test
Socialt-etisk
regnskab
1991 1993 1996 20131993 2005, 08, 09
DK’s bedste
arbejdsplads
2008 2012
Værdihierakisk
organisation
Traditionel organisering med
lavt hierarki og klare
kommandoveje
Bedst til kunder
Ny vision, mission
og leveregler
1991

9. HER STARTER VI

10. MARKEDSSITUATIONEN MEDIO 90’ERNE
Megafusioner i sektoren sidst i 80’erne
» God vækst frem til starten af 90’erne
» Øget konkurrence da fusionerne faldt på plads 93 / 94
Spørgsmål?
» Hvad kan sikre Sparekassen forsat vækst?
» Hvad har vi der er unikt?

11. TRADITIONEL LEDELSE FRA 1853 - 1991
Frem til 1991 ledet på traditionel vis med forretningsgange og kontrol.
Det store spørgsmål?
Hvis medarbejderne er glade for det
de laver, er der så brug for kontrol?
De nye tanker om ledelse begyndte at spire i starten af 90’erne og blev
præsenteret for medarbejderne i 1991 på et aftenmøde

12. FUNDAMENTET
Vores menneskesyn:
Medarbejderne er ansvarsfulde
De vil gerne gøre deres bedste
De er ikke ude på at snyde dig
Derfor behøver du ikke at kontrollere dem
»Omdrejningspunktet for ledelsesfilosofien i Sparekassen

13. MEDARBEJDERNE GØR FORSKELLEN
Det eneste reelle konkurrenceparameter
Vi kan ikke vinde konkurrencen på produkt og pris
Derfor besluttede vi, at vi skal være
» fagligt dygtigere
» personligt stærkere
» positivt anderledes end vore kollegaer
i andre pengeinstitutter

14. LEDELSE

15. SELVLEDELSE
Udvikling af arbejdsfællesskabet indenfor de rammer, der er skabt
sammen med ledelsen. Medarbejderne afgrænser og bestemmer selv
arbejdsopgaverne under hensyntagen til teamet og Sparekassen
Ansvar og mandat er uddelegeret.
» Medarbejdere tager beslutninger ud fra Sparekassens overordnede
strategi og fælles værdigrundlag
» Medarbejdere og ledere tager ansvar og initiativ inden for deres eget
ansvarsområde ud fra de informationer, de har til rådighed

16. FOR OS ER SELVLEDELSE
» Et udviklingsprojekt for den enkelte medarbejder
og hele Sparekassen
» En ledelsesform, hvor vi decentraliserer
beslutningsprocessen
» En krævende proces, hvor medarbejderne også til tider kan
tvivle på evnen til at leve op til frihed og ansvar
”Tiltro er den højeste form for motivation, der findes:
Når vi fortæller andre så tydeligt om deres værd og potentiale,
at de inspireres til at se efter det i sig selv, har vi nået målet.”

17. TILLID SKABES GENNEM
» Åben og ærlig kommunikation
» Vi gør hvad vi siger – og siger hvad vi gør
» Lydhør overfor andres meninger
» Tro på at medarbejderne løser deres opgave

18. TILLID
» Ikke mere kontrol end loven kræver
» Information om baggrund
» Medarbejderinddragelse
» Decentralisering af beslutningskompetence
» Fx indberetning til lønsystem

19. DET BETYDER DET FOR KULTUREN
» Handlinger vægtes højt – alle har et ansvar og forventes at
bruge det!
» Vi accepterer fejl, da det udvikler organisationen
» Der skabes en selvforstærkende effekt - når
medarbejderne belønnes for at handle og når frygten for at
fejle tilsidesættes, skabes en stærk vinderkultur, hvor alle
vil bidrage
» Skaber mening og dermed arbejdslyst!

20. HVAD PÅVIRKER ARBEJDSLYSTEN?
Rapport udarbejdet (2015) i et partnerskab mellem Krifa og Institut for Lykkeforskning i samarbejde med TNS Gallup
5% • Kollegaer
10% • Resultater
13% • Medbestemmelse
14% • Balance
20% • Ledelse
42% • Mening – hvorfor går jeg på arbejde!

21. ½ GRAD – NYT VÆRDIGRUNDLAG
Beskrivelse af strategiprocessen
2012-2015

22. OPDRAG
Opdraget fra bestyrelsen til ny direktør, jan 2012
”Middelfart Sparekasse skal sikres et solidt økonomisk
fundament, der giver grundlag for Sparekassens fortsatte
selvstændighed og udviklingsmuligheder.
Denne udfordring skal løses på grundlag af de værdier og
kvaliteter, der i dag findes i Sparekassen.
Middelfart Sparekasse skal således fortsat være en
særdeles god arbejdsplads, sparekassen skal fortsat
leve op til kundernes forventninger om en særlig god
rådgivning og betjening, og endelig skal Sparekassen
fortsat leve op til sit samfundsansvar”.

23. STRATEGI = FORBEREDELSE
» Strategi er ikke noget, som skal ligge i
skuffen, og som vi skal tage frem en
gang i mellem
» Strategien skal leve i vores tanker og
komme til udtryk i vores handlinger
» Vores strategi skal blive til adfærd !
» Fælles projekt for hele organisationen

24. STRATEGI 2015 OG PROCESSEN
» Efterår 2011: Undersøgelse om værdigrundlagets forankring i organisationen
» April 2012: Kulturanalyse & interviews
» 20.-21. april 2012: Strategiseminar for Den Brede Ledergruppe
» 15. juni 2012: Bestyrelsesseminar
» Juni-august 2012: Opgave om værdigrundlag i alle afdelinger
» 23. august 2012: Informationsmøde for medarbejderne
» August Opgave 2012: 2. opgave om værdigrundlag i alle afdelinger
» 09. september 2012: Medarbejderseminar
» 26. september 2012: Seminar for Den brede Ledergruppe
» 06. oktober 2012: Repræsentantskabskonference
» 04. december 2012: Bestyrelsesseminar
» 18. december 2012: Bestyrelsesmøde - Endelig godkendelse af Strategi 2015
» 07. januar Intern og ekstern præsentation af Strategi 2015 – kick-off!

25. UDGANGSPUNKTET FOR STRATEGIEN

26. VISION OG VÆRDIER
» Vision: Bedst til kunder
» Mission:
» Unikt arbejdsfællesskab
» Bæredygtige resultater
» Lokal udvikling
» Sådan er vi:
» Vi er ordentlige og åbne overfor vores omgivelser
» Vi indgår forretninger, der skaber værdi for dig og Sparekassen
» Vi mødes i øjenhøjde
» Vi er Sparekassen, og det er vi stolte af

27. 10 MÅLEPUNKTER STATUS PR. 31/3 2016

28. STRATEGISK SELVLEDELSE
» Handlinger, adfærd og beslutninger, med afsæt i en dybere
forståelse for forretningen og strategien
» Strategien udvikles bedst i samarbejde med dem, der skal
drive forretningen og ved, hvad der sker i markedet og hos
kunderne – medarbejderne som medskabere af strategien
» Forpligtende - Vi er ikke frie til at gøre hvad vi vil, men frie
til at gøre hvad vi er forpligtet til.
» Vi kan handle frit, for så vidt vi viser, at vi er i stand til at
leve op til vores forpligtigelser og ansvar for forretningen.

29. SPAREKASSEN ANNO 2016

30. STRATEGISK STÅSTED 2016
» En sparekasse i vækst
» Høj kundetilfredshed (NPS + 70%, nr. 1 i to kundebenchmark)
» Høj medarbejdertilfredshed (99% er stolte over at arbejde i MS)
» En stærk kultur – vi oplever det især ift. de mange nye medarbejdere
» Fra familiekultur til arbejdsfællesskab og forretningsfokus
» Forbedret økonomi. Acceptabelt kapitalgrundlag og en positiv
udvikling i indtjeningen
» Styr på de indre linjer (stabe mv.) og god kapacitet
» Stor forandringskapacitet med tiltro til ledelsen

32. VORES BÆREDYGTIGE BUNDLINJE

33. VORES MISSION OG STRATEGIENS TRE BEN
PEOPLE, PROFIT & PLANET…

34. Resultat af
undersøgelsen
2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
Troværdighed 97% 95% 92% 87% 88% 95% 94%
Respekt 97% 93% 88% 88% 89% 96% 94%
Retfærdighed 97% 94% 90% 92% 92% 96% 95%
Stolthed 99% 98% 95% 95% 93% 97% 96%
Fællesskab 98% 96% 92% 93% 94% 97% 96%
Alt i alt taget i
betragtning mener jeg, at
det er et rigtig godt sted
at arbejde
100% 99% 97% 97% 95% 99% 98%
Samlet tillidsindeks 97% 95% 91% 91% 91% 96% 95%

35. ARBEJDSGLÆDE = KUNDE-TILFREDSHED
» Den tillid vi møder medarbejderne med i
Middelfart Sparekasse, smitter af i kontakten til
kunderne.
» Den kultur vi har skabt omkring den gode
arbejdsplads, er en vigtig del af vores DNA
- og svær at kopiere.

36. Analyse Danmark 2015 – den
årlige bankanalyse:
Det pengeinstitut med den højeste
gennemsnitlige tilfredshed
Finanssektorens
Kundebenchmark 2015*:
Bedst til kunder i kategorien
mellemstore pengeinstitutter –
både på privat og erhvervsområdet.
* Det største benchmark med mere end 25.000 besvarelser og 39 pengeinstitutter
Danmarksmester i kundetilfredshed!

38. TOP IMAGE
» Analyse Danmarks
bankanalyse 2015 viser, at
Middelfart Sparekasse er det
danske pengeinstitut der har
de mest tilfredse kunder.
» Man kan ikke markedsføre sig
til et godt image – det kræver,
at der er sammenhæng
mellem der vi siger, det vi gør
og det kunderne oplever.

39. MERE RELEVANT END NOGENSINDE
Forandringshastigheden er steget kraftigt de
seneste 25 år og påvirkes yderligere af, at der
er nye tider for finansielle institutioner - det
nogen kalder ”ny normal”
Kompleksiteten er øget og vores
rammebetingelser er under pres:
» Mindre tillid
» Øget kontrol
» Voksende forbrugermagt
» Krav om, at vi kan omstille os hurtigere
end nogensinde

40. KONKURRENTERNE
”Vi vil se, at alt, der kan blive digitaliseret, bliver
det. Men det, der bliver digitaliseret, kan også
kopieres. Så der er værdi i det, der ikke kan
digitaliseres, og det er blandt andet kultur og de
værdier, som man har i en virksomhed.”
Tonny Thierry Andersen, Danske Bank

41. MINE TANKER - OPSUMMERING
» Tillid er vores vigtigste grundstof
» Kulturen er vores reelle konkurrencefordel – alt andet kan kopieres
» Vi kontrollerer ikke medarbejderne. Øjeblikket hvor kunderne møder
medarbejderne kan alligevel ikke kontrolleres
» Vores succes defineres på sparekasse- og afdelingsniveau - fælleskabet
» I Sparekassen har vi trænet forandringer i mange år
» Vi har en transparent organisation – viden er ikke magt
» Vi formår at være konkrete – strategien er omsat til handlinger
» Tydelig / enkel vision - alle medarbejderne har et klart billede af
hvorfor de går på arbejde og hvorfor Sparekassen er sat i verden

42. TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED