pregunta explique el impacto de los motores de la globalizacin descritos en este caso con respecto a carrefour Abstracto La empresa francesa de supermercados, Carrefour, ha crecido hasta poseer una parte significativa del mercado minorista mundial. Este estudio de caso examina cmo Carrefour ha asegurado su xito en los mercados internacionales adaptando sus estrategias, dependiendo de la cultura local, la economa o las diferencias religiosas. Caso Como el segundo minorista ms grande del mundo, la empresa francesa Carrefour domina el mercado minorista mundial. La primera tienda de la empresa abri el 3 de junio de 1957. El nombre hace referencia a la ubicacin de la primera tienda cerca de un cruce de caminos, o carrefour en francs. La empresa se expandi a un ritmo acelerado en Francia a fines de la dcada de 1950 y principios de la de 1960. En junio de 1963, la empresa revolucion la industria minorista en Europa con la introduccin del hipermercado. Un hipermercado combina una tienda de abarrotes y una tienda por departamentos. Como uno de los primeros pioneros de este modelo de venta minorista, Carrefour creci rpidamente en Francia, ms tarde en Europa y finalmente en todo el mundo. Actualmente, la empresa enfrenta muchas complejidades internacionales debido a la cultura, el idioma, los sistemas econmicos, los sistemas polticos y legales y la infraestructura. Para superar estos obstculos, Carrefour aprovecha los socios locales al ingresar a nuevos mercados. Carrefour fue el primer minorista occidental en ingresar al mercado asitico cuando comenz a operar en Taiwn en 1989. La compaa se asoci con la empresa local taiwanesa Uni President Enterprises Corporation. El equipo de marketing se centr en conocer el entorno empresarial asitico, especialmente la cultura, a travs de esta relacin. Este conocimiento llev a la expansin en otros seis mercados asiticos. La misma estrategia de bsqueda de socios locales se utiliz en otras regiones. Un socio local ayud a abrir la primera tienda en Kuwait, y hoy las tiendas estn ubicadas en diez pases de Medio Oriente. Los socios locales ayudan a adaptarse a la cultura empresarial del pas, brindan contactos gubernamentales y facilitan el proceso de entrada al mercado. Carrefour experiment recientemente problemas asociados con la recesin mundial y el aumento de la competencia. En 2010, la empresa vendi puntos de venta en Japn a su socio japons y cerr 21 de las 627 tiendas en Blgica ("Todos los puntos de venta de Carrefour en Japn cambiarn su nombre a Aeon Wed", 2010; Pignal, 2010). Las experiencias de superacin de estas dificultades sern de gran utilidad para Carrefour cuando la empresa enfrente ciclos negativos en las economas del futuro. El comportamiento de venta minorista puede variar mucho segn la cultura local. La voluntad de hacer cambios grandes o pequeos en respuesta a estas diferencias ayud a Carrefour a lograr el xito. Adaptarse a las diferencias culturales en el consumo en Tailandia requiri que la empresa se .

1. pregunta explique el impacto de los motores de la globalizacin descritos en este caso con
respecto a carrefour
Abstracto
La empresa francesa de supermercados, Carrefour, ha crecido hasta poseer una parte
significativa del mercado minorista mundial. Este estudio de caso examina cmo Carrefour ha
asegurado su xito en los mercados internacionales adaptando sus estrategias, dependiendo de la
cultura local, la economa o las diferencias religiosas.
Caso
Como el segundo minorista ms grande del mundo, la empresa francesa Carrefour domina el
mercado minorista mundial. La primera tienda de la empresa abri el 3 de junio de 1957. El
nombre hace referencia a la ubicacin de la primera tienda cerca de un cruce de caminos, o
carrefour en francs. La empresa se expandi a un ritmo acelerado en Francia a fines de la dcada de
1950 y principios de la de 1960. En junio de 1963, la empresa revolucion la industria minorista
en Europa con la introduccin del hipermercado. Un hipermercado combina una tienda de
abarrotes y una tienda por departamentos. Como uno de los primeros pioneros de este modelo de
venta minorista, Carrefour creci rpidamente en Francia, ms tarde en Europa y finalmente en todo
el mundo.
Actualmente, la empresa enfrenta muchas complejidades internacionales debido a la cultura, el
idioma, los sistemas econmicos, los sistemas polticos y legales y la infraestructura. Para superar
estos obstculos, Carrefour aprovecha los socios locales al ingresar a nuevos mercados. Carrefour
fue el primer minorista occidental en ingresar al mercado asitico cuando comenz a operar en
Taiwn en 1989. La compaa se asoci con la empresa local taiwanesa Uni President Enterprises
Corporation. El equipo de marketing se centr en conocer el entorno empresarial asitico,
especialmente la cultura, a travs de esta relacin. Este conocimiento llev a la expansin en otros
seis mercados asiticos.
La misma estrategia de bsqueda de socios locales se utiliz en otras regiones. Un socio local ayud
a abrir la primera tienda en Kuwait, y hoy las tiendas estn ubicadas en diez pases de Medio
Oriente. Los socios locales ayudan a adaptarse a la cultura empresarial del pas, brindan contactos
gubernamentales y facilitan el proceso de entrada al mercado.
Carrefour experiment recientemente problemas asociados con la recesin mundial y el aumento
de la competencia. En 2010, la empresa vendi puntos de venta en Japn a su socio japons y cerr
21 de las 627 tiendas en Blgica ("Todos los puntos de venta de Carrefour en Japn cambiarn su
nombre a Aeon Wed", 2010; Pignal, 2010). Las experiencias de superacin de estas dificultades
sern de gran utilidad para Carrefour cuando la empresa enfrente ciclos negativos en las economas
del futuro.

2. El comportamiento de venta minorista puede variar mucho segn la cultura local. La voluntad de
hacer cambios grandes o pequeos en respuesta a estas diferencias ayud a Carrefour a lograr el
xito. Adaptarse a las diferencias culturales en el consumo en Tailandia requiri que la empresa se
alejara de los hipermercados. En cambio, en 2010 Carrefour introdujo un minisupermercado en
Bangkok. Estas tiendas ms pequeas todava ofrecen comidas listas para comer, adems de
comestibles, alimentos congelados, bebidas y productos para el hogar. El formato se cre para
satisfacer mejor las necesidades locales de Tailandia y aprovechar la slida posicin de la empresa
en el pas (Jitpleecheep, 2009).
Carrefour ha realizado cambios para tener en cuenta las diferencias religiosas. En Oriente
Medio, para generar buena voluntad y cumplir con las expectativas islmicas de donaciones
corporativas, la empresa a menudo dona a organizaciones benficas locales. Durante el Ramadn,
la empresa suele hacer grandes contribuciones a la Sociedad de la Media Luna Roja. En 2009, en
los Emiratos rabes Unidos, Carrefour don alimentos por valor de 625 000 AED (unos 170 000
dlares estadounidenses) a personas necesitadas (Carrefour UAE Donates Food Supplies, 2009).
Carrefour trabaja con muchos idiomas de los pases anfitriones, lo que requiere fuertes
habilidades de traduccin y sensibilidad a las diferencias de idioma locales o regionales. En el
nivel ms bsico, esto significa una traduccin exitosa de
traduccin del nombre de la empresa, cuando sea necesario. En chino, mientras que los sonidos
del nombre de la marca se mantienen cercanos a la pronunciacin en francs, los caracteres
utilizados para formar el nombre Carrefour se traducen como Todas las familias felices, lo que
refuerza la imagen de la empresa (Business: Exit the Dragon?, 2009 ).
Carrefour opera en pases con sistemas econmicos muy diferentes. Singapur tiene una economa
de mercado ms abierta que la economa de Egipto. La compaa ha estado activa en la economa
dirigida relativamente fuerte de China desde 1995. En estas situaciones, el programa de
marketing se ajusta para cumplir con las restricciones gubernamentales. Puede haber limitaciones
en los productos que se pueden vender, el precio de ciertos bienes puede ser fijado por el
gobierno o la empresa puede verse obligada a encontrar un socio local.
Carrefour tambin enfrenta dificultades polticas y legales. Si bien el pas de origen de la empresa,
Francia, tiene una democracia parlamentaria tradicional, la empresa opera en pases con sistemas
menos representativos o menos estables. Carrefour ingres a Pakistn en 2009 a pesar de que el
equipo de marketing enfrentaba una situacin con altos niveles de riesgo poltico. En otros
mercados, las acciones legales entorpecen las actividades. En el mercado de Indonesia, la
empresa fue declarada culpable en un caso antimonopolio reciente. La empresa ha apelado, pero
si pierde la apelacin, Carrefour se ver obligada a vender su participacin en un minorista local de
Indonesia (Berton, 2009).
Como tienda de comestibles, Carrefour obtiene muchos de sus productos localmente. Para

3. superar las dificultades de infraestructura, los departamentos de marketing y ventas a menudo
combinan la educacin con la construccin de relaciones. En India, se han establecido relaciones
con proveedores locales de alimentos a travs de campamentos para agricultores indios. Los
campamentos educan a los agricultores en habilidades tcnicas agrcolas. Esto crea vnculos
importantes con la empresa, aumenta la eficiencia de los agricultores indios y, lo que es ms
importante, mejora las fuentes de alimentos (Sinha, 2009).
Con la habilidad para responder con xito a la complejidad de los mercados internacionales,
Carrefour contina buscando oportunidades en los mercados en crecimiento. Apuntando
especficamente a Brasil, India y China, la compaa se movi agresivamente hacia estos mercados.
En 2010, Carrefour ingres al mercado indio utilizando la estrategia de aprovechar los socios
locales. En este caso, el socio era Kishore Biyani de Pantaloon Retail. Los socios locales pueden
ayudar a Carrefour a contrarrestar los movimientos del estadounidense Wal-Mart y el britnico
Tesco para acaparar el mercado minorista indio de $390 mil millones (Vijayraghavan &
Chakravarty, 2010).
Siguiendo la misma estrategia comercial que foment el xito a nivel mundial, los gerentes de
Carrefour esperan continuar siendo un lder mundial en el comercio minorista. Ya sea que la
dificultad enfrentada sea cultural, lingstica, econmica, poltica y legal, o de infraestructura, las
habilidades adquiridas por la empresa sugieren un futuro brillante.