SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  22
Kontroliranje
   Kontrola je funkcija kojom
    menadžment nadzire i vrednuje
    rezultate poslovnih aktivnosti
    sukladno postavljenim planovima
    radi ostvarenja zacrtanih ciljeva.

   Izvorna menadžerska funkcija.
   Svrha kontrole je osigurati plansko
    ostvarivanje zacrtanih ciljeva.

>informacije putem instrumenata:
          kontrole rezultata:
            • usporedba ostvarenja s planskim veličinama - analiza
              odstupanja;

          kontrole procesa:
            • analiza uzorka - organiziranje/upravljanje ljudskim
              potencijalima.


            ◊Racionalizacija     procesa menadžmenta
Temeljne vrste kontrole:

1.   Naknadna kontrola
       – nakon obavljenog posla mjere se rezultati i
     uspoređuju sa ciljevima.
     Najjednostavnija, ali i najmanje djelotvorna.
2.   Test kontrola
     – proces se dijeli na korake ili faze; na kraju
     svake faze potrebno je “proći test” i dobiti
     odobrenje za nastavak.
3.   Anticipativna kontrola
       - rezultati operacija se nastoje predvidjeti, a
       korekcije se obavljaju u tijeku procesa
       (simulacije).
1. Menadžerska kontrola sustavom
                  povratne veze

   Kontrola sustavom povratne veze:

     planiranje   organiziranje     up.ljud.pot.


                    kontroliranje



◊ Planiranje/kontrola
Postupak kontrole:

Postavljanje standarda

Mjerenje ostvarenja

Uspoređivanje
standarda i ostvarenja

Otklanjanje odstupanja
ostvarenja od standarda
   Poduzimanje popravnih mjera u stupnju
    outputa.

   Kontrola procesa/kontrola resursa.

   Temeljni poslovni ciljevi poduzeća
    izražavaju se financijskim pokazateljima -
    financijska kontrola pruža indikatore za
    procesno ciljno usmjeravanje poslovanja
    poduzeća.
Primarni standardi pogodni za ključne
               indikatore kontrole :

   Produktivnost         = output/input
    =adaptibilnost/fleksibilnost =
    efektivnost/efikasnost = USPJEŠNOST.
   Profitabilnost      = poslovni dobitak/uloženi
    kapital = ukamaćivanje kapitala.
   Dodana ekonomska vrijednost                  =
    dobit nakon oporezivanja – trošak uloženog
    kapitala = dobit iznad troška kapitala.
   Za uspješno upravljanje poduzećem u
    suvremenim uvjetima nužno je razvijanje
    proširene povratne veze koja uključuje i
    djelovanje okoline.

   U situacijama nepredvidivih promjena okoline
    menadžeri moraju poticati razvoj
    samoorganizirajućeg oblika kontrole, koja
    kontrolira ponašanje sustava organizacijskim
    učenjem.

   Kombinacija sustava jednostavne i proširene
    povratne veze.
2. Kontrola ljudskih potencijala

   Značenje ljudskih potencijala nalaže
    posebnu brigu o kontroli angažiranja,
    razvoja i vođenja ljudskih potencijala.

   CILJ: osigurati učinkovito odvijanje
    procesa i vođenje ljudskih potencijala
    prema ciljevima poduzeća.
Tri tipične reakcije na kontrolni signal:

   Pozitivna – izuzetan osobni angažman, te
    usmjeravanje snaga na postizanje željenog
    rezultata sustava /prihvaćanje ciljeva/.

   Pasivna – djelovanje pojedinca tek da se
    izbjegne neki veći poremećaj u radu poduzeća.

   Negativna – pojedinac se ne prihvaćajući
    ciljeve poduzeća odupire svakoj akciji i nastoji
    ne poduzimati ništa.

CILJ: uključiti kontrolirane pojedince u kreiranje
   kontrolnog sustava kako bi razvili pozitivan
   odnos prema mehanizmima kontrole.
Tri utjecajna čimbenika na učinkovitost
    funkcioniranja novog kontrolnog sustava :
    Promjena stvara zabrinutost i otpor - aktivno
     uključenje u dizajn novog kontrolnog sustava
     svih onih na koje će se on odnositi;

    Novi kontrolni sustav treba naučiti koristiti -
     objašnjavanje i isprobavanje novih koncepata;

    Učenje – izgradnja pouzdanja i sigurnosti da bi
     novi sustav mogao učinkovito funkcionirati.
3. Kontrola strategijskog upravljanja

   Strategijsko upravljanje - proces
    koji uključuje definiranje misije i ciljeva
    poduzeća, oblikovanje i provođenje
    strategije te kontrolu izvedbe.

    • CILJ: ostvariti ciljeve poduzeća bez obzira na
      promjene okoline.

    • Kontrolni mehanizmi – sredstva organizacijske
      djelotvornosti, a ne sredstva represije.
Kontrola strategije složen je proces:
   rezultati strategije vide se tek na dugi rok
    – potrebne brze reakcije na promjene ?

   nepredvidljivost procesa u poduzeću, a
    posebno u okolini – teškoća postavljanja
    kontrolnih standarda !

   strategiju je tijekom realizacije često
    potrebno mijenjati u skladu s uočenim
    greškama i novonastalim situacijama.
Tri smjera realizacije sustava za kontrolu
                       strategije:

1.   Kontrola koja signalizira potrebu izmjene
     postojeće strategije;

2.   Kontrola koja omogućava ocjenu
     uspješnosti provođenja odabrane
     strategije;

3.   Kontrola procesa kojim se dolazi do
     formuliranja nove strategije.
Metode kontrole strategije:

1.   Kontrola temeljena na angažiranim
     prognozama,
2.   Kontrola temeljena na praćenju okoline
     poduzeća,
3.   Promjena eksternih standarda za
     kontrolu strategije( benchmarking),
4.   Kontrola procesa generiranja strategije,
5.   Naknadno utvrđivanje osobne
     odgovornosti za strategiju.
Uloga menadžera


   Umjesto propisivanja pravila koja vode željenom
    ishodu, menadžeri u situacijama nepredvidivih
    promjena okoline trebaju kreirati situacije
    (usmjerenja) koje potiču skupno kreativno učenje
    i djelotvorno rješavanje problema na inovativan
    način.
4. Anticipativna kontrola cjelokupnog
                   poslovanja
   Za postizanje učinkovite kontrole
    menadžeri trebaju sustav koji će ih
    obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao
    pojaviti problem ako odmah ne poduzmu
    neku mjeru.


   Potrebne su prethodne informacije koje
    omogućuju predviđanje događaja i
    trenutnu primjenu mjera za prilagođavanje
    poduzeća nastupajućim događajima.
   Sustav otvorene povratne veze razvija
    kontrolu na osnovi informacija o vanjskom
    uzroku promjena u procesu. To
    omogućava pravovremenu prilagodbu
    promijenjenim uvjetima okoline.

   Prijevremene informacije – organizacijsko
    učenje – intelektualni kapital.
Sustav povratne informacije Vs.
        sustav prethodne informacije
           (anticipativna kontrola)

   Kontrola “nakon smrti”      “Prema budućnosti
   Poduzimanje                  usmjeren nadzor”
    popravnih mjera u           Prevencija - donošenje
    stupnju outputa              odluka u razdoblju
                                 inputa

   U praksi menadžmenta suvremenih
    poduzeća primjenjuje se kombinacija
    preventivne i naknadne kontrole.
Većina sustava naknadne kontrole
    projektirana je za specifična područja:

   plaće
   angažiranje i razvoj ljudskih potencijala
   kvalitetu proizvoda…

    Kontrolni sustavi cjelokupnog
    poslovanja - u pravilu su financijske
    naravi ; izražavaju se financijskim
    pokazateljima (financijski plan, račun
    dobiti i gubitka, bilanca...)
Poželjnost preventivne kontrole počiva na tri
               pretpostavke:

   Kvalificirani menadžeri rade minimum
    pogrešaka.

   Upravljački učinak može se mjeriti, a
    upravljački koncepti, načela i tehnike
    korisna su dijagnostička mjerila u
    mjerenju upravljačkoga učinka.

   Primjena upravljačkih temelja može se
    vrjednovati.

Contenu connexe

Tendances (20)

Rečenice
RečeniceRečenice
Rečenice
 
Prva pomoć
Prva pomoćPrva pomoć
Prva pomoć
 
Pirot prezentacija
Pirot prezentacijaPirot prezentacija
Pirot prezentacija
 
Трговина
ТрговинаТрговина
Трговина
 
Пољопривреда
ПољопривредаПољопривреда
Пољопривреда
 
O Paliću
O PalićuO Paliću
O Paliću
 
Pridjevi 1. dio, 5. r.
Pridjevi 1. dio, 5. r.Pridjevi 1. dio, 5. r.
Pridjevi 1. dio, 5. r.
 
Naselja
NaseljaNaselja
Naselja
 
Izlazni uređaji - Jovana Stanković - Ljubiša Ivković
Izlazni uređaji - Jovana Stanković - Ljubiša IvkovićIzlazni uređaji - Jovana Stanković - Ljubiša Ivković
Izlazni uređaji - Jovana Stanković - Ljubiša Ivković
 
Računarstvo i informatika
Računarstvo i informatikaRačunarstvo i informatika
Računarstvo i informatika
 
Prezentacija radionice Rešavanje konflikata
Prezentacija radionice Rešavanje konflikataPrezentacija radionice Rešavanje konflikata
Prezentacija radionice Rešavanje konflikata
 
orlovi rano lete
orlovi rano leteorlovi rano lete
orlovi rano lete
 
Veliko slovo diktati
Veliko slovo diktatiVeliko slovo diktati
Veliko slovo diktati
 
Republika Crna Gora
Republika Crna GoraRepublika Crna Gora
Republika Crna Gora
 
Masti i Ulja
Masti i UljaMasti i Ulja
Masti i Ulja
 
Индонезија
ИндонезијаИндонезија
Индонезија
 
Svajcarska
SvajcarskaSvajcarska
Svajcarska
 
Kraniocerebralne povrede
Kraniocerebralne povredeKraniocerebralne povrede
Kraniocerebralne povrede
 
Biografija Branislava Nušića
Biografija Branislava NušićaBiografija Branislava Nušića
Biografija Branislava Nušića
 
Racunarski software
Racunarski softwareRacunarski software
Racunarski software
 

En vedette (6)

Menadžment ljudskih resursa prezentacija 2 deo
Menadžment ljudskih resursa   prezentacija 2 deoMenadžment ljudskih resursa   prezentacija 2 deo
Menadžment ljudskih resursa prezentacija 2 deo
 
Vrednovanje i samovrednovanje 5
Vrednovanje i samovrednovanje 5Vrednovanje i samovrednovanje 5
Vrednovanje i samovrednovanje 5
 
Strategijsko planiranje
Strategijsko planiranjeStrategijsko planiranje
Strategijsko planiranje
 
Planiranje
PlaniranjePlaniranje
Planiranje
 
Strateski ciljevi ppt
Strateski ciljevi pptStrateski ciljevi ppt
Strateski ciljevi ppt
 
Primjer Content Marketing Plana 2016
Primjer Content Marketing Plana 2016Primjer Content Marketing Plana 2016
Primjer Content Marketing Plana 2016
 

Similaire à Kontroliranje

Menadzment ii parcijala
Menadzment ii parcijalaMenadzment ii parcijala
Menadzment ii parcijalamandarinica
 
Bencmarking menadzment
Bencmarking   menadzmentBencmarking   menadzment
Bencmarking menadzmentgrujam
 
Icv igc valuepaper_kr_7
Icv igc valuepaper_kr_7Icv igc valuepaper_kr_7
Icv igc valuepaper_kr_7ICV_eV
 
Pristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustava
Pristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustavaPristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustava
Pristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustavapero periuc
 
Procesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR pptProcesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR pptsetuplinks
 
Goran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlinga
Goran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlingaGoran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlinga
Goran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlingaGoran Krmpotić
 
Revizija
RevizijaRevizija
RevizijaJASAM
 
12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu
12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu
12. poslovne i procesne funkcije u poduzecutinastefica1205
 
09 organizacija radnih zadataka
09 organizacija radnih zadataka09 organizacija radnih zadataka
09 organizacija radnih zadatakapmilivoj
 
Skladišni procesi i kontroling
Skladišni procesi i kontrolingSkladišni procesi i kontroling
Skladišni procesi i kontrolingLogiko d.o.o.
 

Similaire à Kontroliranje (20)

Odlučivanje
OdlučivanjeOdlučivanje
Odlučivanje
 
Menadzment ii parcijala
Menadzment ii parcijalaMenadzment ii parcijala
Menadzment ii parcijala
 
Bencmarking menadzment
Bencmarking   menadzmentBencmarking   menadzment
Bencmarking menadzment
 
Icv igc valuepaper_kr_7
Icv igc valuepaper_kr_7Icv igc valuepaper_kr_7
Icv igc valuepaper_kr_7
 
PDCA: ISO 9001:2008 principi i zahtjevi u praksi
PDCA: ISO 9001:2008 principi i zahtjevi u praksiPDCA: ISO 9001:2008 principi i zahtjevi u praksi
PDCA: ISO 9001:2008 principi i zahtjevi u praksi
 
Pristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustava
Pristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustavaPristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustava
Pristup cjelovitom mjerenju i upravljanju performancama poslovnog sustava
 
Modeli i principi upravljanja kvalitetom
Modeli i principi upravljanja kvalitetomModeli i principi upravljanja kvalitetom
Modeli i principi upravljanja kvalitetom
 
Procesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR pptProcesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR ppt
 
To measure or not to measure (the cost of quality) - paper
To measure or not to measure (the cost of quality) - paperTo measure or not to measure (the cost of quality) - paper
To measure or not to measure (the cost of quality) - paper
 
Goran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlinga
Goran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlingaGoran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlinga
Goran Krmpotić - Definicija i zadaci hr controlinga
 
Studij rada
Studij radaStudij rada
Studij rada
 
Studij rada
Studij radaStudij rada
Studij rada
 
Presentation, Daria Bochnar and Miroslawa Boryczka, joint SIGMA ReSPA PIFC re...
Presentation, Daria Bochnar and Miroslawa Boryczka, joint SIGMA ReSPA PIFC re...Presentation, Daria Bochnar and Miroslawa Boryczka, joint SIGMA ReSPA PIFC re...
Presentation, Daria Bochnar and Miroslawa Boryczka, joint SIGMA ReSPA PIFC re...
 
Revizija
RevizijaRevizija
Revizija
 
12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu
12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu
12. poslovne i procesne funkcije u poduzecu
 
Organiziranje1
Organiziranje1Organiziranje1
Organiziranje1
 
09 organizacija radnih zadataka
09 organizacija radnih zadataka09 organizacija radnih zadataka
09 organizacija radnih zadataka
 
7.1 m&e acm hrv
7.1 m&e acm hrv7.1 m&e acm hrv
7.1 m&e acm hrv
 
Upravljanje rad
Upravljanje radUpravljanje rad
Upravljanje rad
 
Skladišni procesi i kontroling
Skladišni procesi i kontrolingSkladišni procesi i kontroling
Skladišni procesi i kontroling
 

Kontroliranje

  • 2. Kontrola je funkcija kojom menadžment nadzire i vrednuje rezultate poslovnih aktivnosti sukladno postavljenim planovima radi ostvarenja zacrtanih ciljeva.  Izvorna menadžerska funkcija.
  • 3. Svrha kontrole je osigurati plansko ostvarivanje zacrtanih ciljeva. >informacije putem instrumenata:  kontrole rezultata: • usporedba ostvarenja s planskim veličinama - analiza odstupanja;  kontrole procesa: • analiza uzorka - organiziranje/upravljanje ljudskim potencijalima. ◊Racionalizacija procesa menadžmenta
  • 4. Temeljne vrste kontrole: 1. Naknadna kontrola – nakon obavljenog posla mjere se rezultati i uspoređuju sa ciljevima. Najjednostavnija, ali i najmanje djelotvorna. 2. Test kontrola – proces se dijeli na korake ili faze; na kraju svake faze potrebno je “proći test” i dobiti odobrenje za nastavak. 3. Anticipativna kontrola - rezultati operacija se nastoje predvidjeti, a korekcije se obavljaju u tijeku procesa (simulacije).
  • 5. 1. Menadžerska kontrola sustavom povratne veze  Kontrola sustavom povratne veze: planiranje organiziranje up.ljud.pot. kontroliranje ◊ Planiranje/kontrola
  • 6. Postupak kontrole: Postavljanje standarda Mjerenje ostvarenja Uspoređivanje standarda i ostvarenja Otklanjanje odstupanja ostvarenja od standarda
  • 7. Poduzimanje popravnih mjera u stupnju outputa.  Kontrola procesa/kontrola resursa.  Temeljni poslovni ciljevi poduzeća izražavaju se financijskim pokazateljima - financijska kontrola pruža indikatore za procesno ciljno usmjeravanje poslovanja poduzeća.
  • 8. Primarni standardi pogodni za ključne indikatore kontrole :  Produktivnost = output/input =adaptibilnost/fleksibilnost = efektivnost/efikasnost = USPJEŠNOST.  Profitabilnost = poslovni dobitak/uloženi kapital = ukamaćivanje kapitala.  Dodana ekonomska vrijednost = dobit nakon oporezivanja – trošak uloženog kapitala = dobit iznad troška kapitala.
  • 9. Za uspješno upravljanje poduzećem u suvremenim uvjetima nužno je razvijanje proširene povratne veze koja uključuje i djelovanje okoline.  U situacijama nepredvidivih promjena okoline menadžeri moraju poticati razvoj samoorganizirajućeg oblika kontrole, koja kontrolira ponašanje sustava organizacijskim učenjem.  Kombinacija sustava jednostavne i proširene povratne veze.
  • 10. 2. Kontrola ljudskih potencijala  Značenje ljudskih potencijala nalaže posebnu brigu o kontroli angažiranja, razvoja i vođenja ljudskih potencijala.  CILJ: osigurati učinkovito odvijanje procesa i vođenje ljudskih potencijala prema ciljevima poduzeća.
  • 11. Tri tipične reakcije na kontrolni signal:  Pozitivna – izuzetan osobni angažman, te usmjeravanje snaga na postizanje željenog rezultata sustava /prihvaćanje ciljeva/.  Pasivna – djelovanje pojedinca tek da se izbjegne neki veći poremećaj u radu poduzeća.  Negativna – pojedinac se ne prihvaćajući ciljeve poduzeća odupire svakoj akciji i nastoji ne poduzimati ništa. CILJ: uključiti kontrolirane pojedince u kreiranje kontrolnog sustava kako bi razvili pozitivan odnos prema mehanizmima kontrole.
  • 12. Tri utjecajna čimbenika na učinkovitost funkcioniranja novog kontrolnog sustava :  Promjena stvara zabrinutost i otpor - aktivno uključenje u dizajn novog kontrolnog sustava svih onih na koje će se on odnositi;  Novi kontrolni sustav treba naučiti koristiti - objašnjavanje i isprobavanje novih koncepata;  Učenje – izgradnja pouzdanja i sigurnosti da bi novi sustav mogao učinkovito funkcionirati.
  • 13. 3. Kontrola strategijskog upravljanja  Strategijsko upravljanje - proces koji uključuje definiranje misije i ciljeva poduzeća, oblikovanje i provođenje strategije te kontrolu izvedbe. • CILJ: ostvariti ciljeve poduzeća bez obzira na promjene okoline. • Kontrolni mehanizmi – sredstva organizacijske djelotvornosti, a ne sredstva represije.
  • 14. Kontrola strategije složen je proces:  rezultati strategije vide se tek na dugi rok – potrebne brze reakcije na promjene ?  nepredvidljivost procesa u poduzeću, a posebno u okolini – teškoća postavljanja kontrolnih standarda !  strategiju je tijekom realizacije često potrebno mijenjati u skladu s uočenim greškama i novonastalim situacijama.
  • 15. Tri smjera realizacije sustava za kontrolu strategije: 1. Kontrola koja signalizira potrebu izmjene postojeće strategije; 2. Kontrola koja omogućava ocjenu uspješnosti provođenja odabrane strategije; 3. Kontrola procesa kojim se dolazi do formuliranja nove strategije.
  • 16. Metode kontrole strategije: 1. Kontrola temeljena na angažiranim prognozama, 2. Kontrola temeljena na praćenju okoline poduzeća, 3. Promjena eksternih standarda za kontrolu strategije( benchmarking), 4. Kontrola procesa generiranja strategije, 5. Naknadno utvrđivanje osobne odgovornosti za strategiju.
  • 17. Uloga menadžera  Umjesto propisivanja pravila koja vode željenom ishodu, menadžeri u situacijama nepredvidivih promjena okoline trebaju kreirati situacije (usmjerenja) koje potiču skupno kreativno učenje i djelotvorno rješavanje problema na inovativan način.
  • 18. 4. Anticipativna kontrola cjelokupnog poslovanja  Za postizanje učinkovite kontrole menadžeri trebaju sustav koji će ih obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem ako odmah ne poduzmu neku mjeru.  Potrebne su prethodne informacije koje omogućuju predviđanje događaja i trenutnu primjenu mjera za prilagođavanje poduzeća nastupajućim događajima.
  • 19. Sustav otvorene povratne veze razvija kontrolu na osnovi informacija o vanjskom uzroku promjena u procesu. To omogućava pravovremenu prilagodbu promijenjenim uvjetima okoline.  Prijevremene informacije – organizacijsko učenje – intelektualni kapital.
  • 20. Sustav povratne informacije Vs. sustav prethodne informacije (anticipativna kontrola)  Kontrola “nakon smrti”  “Prema budućnosti  Poduzimanje usmjeren nadzor” popravnih mjera u  Prevencija - donošenje stupnju outputa odluka u razdoblju inputa  U praksi menadžmenta suvremenih poduzeća primjenjuje se kombinacija preventivne i naknadne kontrole.
  • 21. Većina sustava naknadne kontrole projektirana je za specifična područja:  plaće  angažiranje i razvoj ljudskih potencijala  kvalitetu proizvoda… Kontrolni sustavi cjelokupnog poslovanja - u pravilu su financijske naravi ; izražavaju se financijskim pokazateljima (financijski plan, račun dobiti i gubitka, bilanca...)
  • 22. Poželjnost preventivne kontrole počiva na tri pretpostavke:  Kvalificirani menadžeri rade minimum pogrešaka.  Upravljački učinak može se mjeriti, a upravljački koncepti, načela i tehnike korisna su dijagnostička mjerila u mjerenju upravljačkoga učinka.  Primjena upravljačkih temelja može se vrjednovati.