Shfaqja e Menaxhimit Shkencor - Frederick W. Taylor

apitujtë e mëhershëm shqyrtuan transformimin e
industrisë amerikane në periudhën e pas Luftës Civile.
Revolucioni Industrial në Britaninë e Madhe fillimisht u
përhap në Amerikën e Veriut me mekanizimin e prodhimit të
tekstilit. Duke marrë parasysh avancimin në perëndim të SHBA-
së, Revolucioni Industrial ishte më i shprehur në industrinë e
hekurudhave. Njerëzit kishin nevojë për një lloj të lirë të
transportit dhe hekurudhat ofronin një mënyrë kosto-efektive për
transportimin e të mirave, lëndës së parë dhe ushqimit. Kështu,
u mbollën farat e korporatës industriale moderne – paraardhësi i
kompanisë së sotme Fortune 500. Siç është cekur në Kapitullin
5, industria e hekurudhave në Shtetet e Bashkuara i hapi rrugën
nevojës për një menaxhim më serioz. Daniel McCallum prezantoi
menaxhmentin sistematik në Erie Railroad dhe idetë e tij
ndikuan në hekurudhat e tjera dhe kompaninë Carnegie.
Hekudhurat hapën tregje të reja dhe telegrafi e lidhi kombin me
transkasione financiare, prodhuese, marketingu dhe të tjera.
Një fazë tjetër e Revolucionit Industrial filloi në gjysmën e dytë
të shekullit të nëntëmbëdhjetë. Ishte një rezultat kompleks, i
çrregulluar dhe ndërveprues i avancimeve teknologjike,
ndryshimit të burimeve të energjisë, marrëdhënieve evoluese të
menaxhimit të punës dhe një nevojë aktuale për të sjellur të gjithë
këta faktorë në pajtueshmëri me praktikat menaxheriale. Duke
qenë se inxhinerët ishin jetik në zhvillimin dhe instalimin e
avancimeve në teknologji dhe energji, është e natyrshme se ata u
bënë burimi parësor i ideve për përmbushjen e sfidave
menaxheriale. Për shembull, Henry Towne, u bëri thirrje
inxhinierëve të shikonin përtej anës teknike të prodhimit dhe të
përfshiheshin në rritjen e efikasitetit menaxherial të operacioneve
industriale. Njëri nga inxhinierët që ju përgjigj thirrjes së Towne-
së ishte Frederick W. Taylor dhe ai është pika fokale e këtij
kapitulli.
K
7
Shfaqja e
Menaxhimit Shkencor
KAPITULLI

122 │ PJESA II PERIUDHA E MENAXHIMIT SHKENCOR
FREDERICK WINSLOW TAYLOR:
VITET E HERSHME
Frederick Winslow Taylor (1856‒1915) ka lindur në Germantown, Pensilvani. Babai i tij
ishte avokat i aksioneve të kompanisë Quaker, kurse nëna e tij i ka rrënjët e saj puritane
në Plymouth, Masaçusets, paraardhësit e së cilës erdhën në Amerikë në vitin 1629.1
Edukimi i hershëm i Taylorit konsistonte në mënyrë liberale me klasikët, studimin e
frëngjishtes dhe gjermanishtes dhe tri vite e gjysmë studim dhe udhëtim në Evropë.
Prindërit e tij dëshironin që ai të ndiqte profesionin e avokatit, si babai i tij dhe në vitin
1872 u regjistrua në Akademinë Phillips Exeter në Exeter, New Hampshire, për t’u
përgatitur për Universitetin e Harvardit. Konkurrenca ishte e ashpër dhe zelli dhe
energjia e pafundme e tij, bën që ai të qëndronte në netë të vona dhe orë të gjata, duke
dëmtuar shikimin dhe duke përjetuar kokëdhimbje. Megjithëse ai u diplomua si i pari
i klasës së tij dhe kaloi provimet hyrëse të Harvardit, si dhe syzet do të zgjidhnin
përfundimisht problemet e shikimit dhe të dhimbjes së kokës, Taylori vendosi të
ndërpriste studimet e mëtutjeshme. Prindërit e tij i sugjeruan që të bëhej inxhinier.
Kështu që, në moshën 18 vjeçare, ai filloi një stazh pune si modelues i kallëpeve në
kompaninë Enterprise Hydraulic Work (Filadelfi), një kompani prodhuese e pompave,
në pronësi të të afërmve familjarë.2 Modelbërësit ishin punëtorë të shkathtë, të cilët
krijonin forma druri që përdoreshin për të bërë kallëpe në rërë të shtypur rëndë për të
formësuar metalin e shkrirë në hekur dhe bronz. Vendimi i Taylorit për të bërë një stazh
nuk ishte i pazakontë. Filadelfianët e klasës së lartë ishin edukuar prej kohësh në këtë
mënyrë. Ishte një mënyrë e pranuar për zhvillimin e inxhinierëve elitë mekanikë. Siç
ishte e zakonshme, Taylori filloi praktikën e tij katër vjeçare pa pagesë. Gjatë vitit të
dytë, ai fitonte 1.50 dollarë në javë. Në vitin e tij të katërt, ai fuste në xhep shumën
princërore prej 3.00 dollarë në javë. Në Enterprise, Taylori zhvilloi empati për
këndvështrimin e punëtorëve, ai mund të betohej në punëtorët më të mirë dhe
admironte krenarinë që merrnin ata në zejtarinë e tyre. Megjithatë, ai pa ato që ai i
quajti “kushte të këqija industriale”, kufizimin e prodhimit nga ana e punëtorëve,
menaxhimin e dobët dhe mungesën e harmonisë ndërmjet punës dhe menaxhmentit.
‒‒‒
1 Jeta e Taylorit është një temë e njohur për biografitë e saj. Një burim i cituar shumë është
autobiografia e autorizuar e Frank Barkely Copley, Frederick W. Taylor: Father of Scientific
Management, 2. vëllime (New York: Harper & Brothers, 1923). Burime të tjera të dobishme
janë Charles D. Wrege dhe Ronald G. Greenwrood, Frederick W. Taylor, the Father of
Scientific Management: Myth and Reality (Homewood, II: Business One Irwin, 1991); Daniel
Nelson, Frederick W. Taylor and the Rise of Scientific Management (Madison: University of
Wisconsin Press, 1980); dhe Robert Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor
and the Enigma of Efficiency (New York: Viking, 1997).
2 Robert Kanigel, “Frederick Taylor’s Apprenticeship,” Wilson Quarterly 20 (1996), fq. 44-51.

KAPITULLI 7 SHFAQJA E MENAXHIMIT SHKENCOR │ 123
TAYLORI NË MIDVALE
Pasi e përfundoi praktikën, Taylori iu bashkangjit kompanisë Midvale Steel Company
(Filadelfi) në vitin 1878.3 Midvale ishte e specializuar në prodhimin e rrotave të
lokomotivës dhe akseve hekurudhore. Pasojat ekonomike të panikut financiar të vitit
1873 ishin ende prezente dhe punët ishin të pakta. Rrjedhimisht, Taylori u punësua si
punëtor krahu. Midvale, nën udhëheqjen e William Sellers, njëri nga shpikësit më të
shquar të makinerive të shekullit të nëntëmbëdhjetë, ishte ndër firmat udhëheqëse të
çelikut të asaj kohe. Aty, Taylori u ngrit nga një punëtor i zakonshëm në nëpunës, në
mekanik, në shefin e “çetës” së mekanistëve, në mbikëqyrësin e dyqaneve të makinave,
në usta të makinës, i ngarkuar për të gjitha riparimet dhe mirëmbajtjen dhe në
kryeinxhinier – të gjitha këto në gjashtë vite.
Dymbëdhjetë vitet e Taylorit në Midvale (1878-1890) ishin vite eksperimentimi, gjatë
të cilave ai përfitoi njohuri të paçmueshme, të cilat do të ishin baza e ideve të tij më të
vonshme rreth menaxhimit të duhur. Duke qenë i vetëdijshëm se atij i mungonte
“edukimi shkencor”, ai ndoqi një kurs-shtëpiak në matematikë dhe fizikë në
Universitetin e Harvardit. Ai pastaj u regjistrua në një kurs-shtëpiak të Institutit
Stevens të Teknologjisë (Hoboken, New Jersey). Duke mos shkuar asnjëherë në
kampus, përveç për të hyrë në provimin pranues dhe provimet e lëndëve të tjera, Taylori
diplomoi duke fituar një gradë në inxhinierinë mekanike në vitin 1883. Duke qenë se
Taylori ishte i aftë për të kaluar menjëherë shumë provime të tij në frëngjisht,
gjermanisht, histori dhe kështu me radhë, për shkak të përvojës së tij jashtë dhe leximit
në përgjithësi, ai ishte në gjendje të diplomonte në rreth dy vite e gjysmë, ku gjatë gjithë
kësaj kohe duke përmbushur detyrat e tij në Midvale.
Taylori nuk kishte ndonjë trajnim formal në menaxhment dhe mbështetej tërësisht
në përvojat e tij për të përcaktuar se çfarë duhej bërë për të përmirësuar prodhimin e
Midvalesë. Kompania kishte krijuar një sistem stimulimi për pjesë-pune që Taylori e
dinte se ishte joefektiv nga koha e tij si punëtor krahu. Menaxhmenti i Midvalesë
mendonte se punëtorët do të prodhonin më shumë nëse ata paguheshin një “normë
fikse” për secilën njësi të prodhuar sesa nëse do të paguheshin me një normë ditore
fikse. Kur Taylori ishte shef i grupit, ai e kishte mësuar të kundërtën. Ai e kuptoi se
outputi ishte i ulët panevojshëm për shkak të një praktike të quajtur “evazion”
(soldiering), ku punëtorët qëllimisht punonin ngadalë me aq sa guxonin dhe në të
njëjtën kohë mundoheshin ta bindnin shefin e tyre se po punonin shpejtë.
Taylori bëri një dallim ndërmjet dy llojeve të evazionit. “Evazioni natyror” rridhte nga
“instikti dhe prirja natyrore e njerëzve për t’i marrë gjërat ngadalë”; “evazioni sistematik”
rridhte nga një “mendim dytësor dhe arsye më e thellë që shkaktohej nga marrëdhëniet
e tyre me njerëzit e tjerë”.4 Evazioni natyror mund të tejkalohej duke i inspiruar apo
detyruar punëtorët të ktheheshin në pikë. Evazioni sistematik përbënte një problem
ndryshe dhe menaxherët janë munduar për vite për të menaxhuar tendencën e
‒‒‒
3 Charles D. Wrege dhe Ronald G. Greenwood, “The Early History of Midvale Steel and the Work
of Frederick W. Taylor: 1865-1890.” Canal History and Technology Proceedings 11 (1992), fq. 145-
176.
4 Frederick W. Taylor, Shop Management (New York: Harper & Brothers, 1903), fq. 30.

punëtorëve për të “nënpunuar” qëllimisht.
Taylori e kuptoi se punëtorët i shmangeshin
punës për disa arsye. Së pari, ata kishin frikë se
nëse punonin më shpejtë, do të kryenin punët e
tyre dhe të shkarkoheshin nga puna; së dyti,
bazuar në përvojën e tij nga pagesa për pjesë,
nëse ata prodhonin më shumë, menaxhmenti do
të shkurtonte normën e pjesës që rregullonte
pagat e tyre dhe do të përfundonin duke punuar
më shumë punë për pagesën e njëjtë; dhe së
treti, ata u përmbaheshin metodave të punës së
rregullës-praktike (rule-of-thumb), e trashëguar
brez pas brezi.5 Taylori e fajësoi menaxhmentin,
jo punëtorët, sepse ai mendonte se ishte
përgjegjësia e menaxhmentit për të dizajnuar
punët në mënyrë të duhur dhe për të ofruar
stimuj të përshtatshëm për të mposhtur
evazionin e punëtorëve.
Një pjesë e vogël e evazionit kishte lindur nga
teoria e “grumbullimit të punës”, e cila pohonte
se në botë ekziston një pjesë fikse e punës për
t’u bërë, kështu që çdo rritje në shumën që secili
punëtor prodhon, reduktonte numrin e punëve
në dispozicion.6 Norma fikse ditore ose pagesa sipas orës inkurajonte evazionin sepse
punëtorët nuk kishin ndonjë motivim për të prodhuar më shumë se dje. Pagesa bazohej
në pjesëmarrje dhe pozitë, jo përpjekje. Të punuarit më shumë, nuk sillte ndonjë
shpërblim dhe kështu, punëtorët ishin aktualisht të inkurajuar për të qenë dembelë.
Sistemet e pagesës me pjesë, shumë përpara kohës së Taylorit, kërkonin të inkurajonin
produktivitetin individual duke i paguar punëtorët në bazë të outputit të tyre, por
sistemet e tilla në përgjithësi kanë dështuar; standardet shpesh janë përcaktuar dobët,
punëdhënësit i kanë shkurtuar normat e pagesës kur outputi i rritur bëhej normë dhe
punëtorët i fshihnin metodat e tyre të shkurtimit të punës për të mbajtur
menaxhmentin të painformuar rreth asaj se sa shpejt mund të bëhej puna. Jo befasisht,
punëtorët zhvillonin një marrëveshje rreth asaj se sa duhej të prodhonte dhe fitonte
secili, jo vetëm për të mbrojtur veten e tyre, por gjithashtu për të shmangur sanksionet
që i vendoseshin ndonjë punëtori më pak të shkathtë. Menaxhmenti me sa duket ishte
i pavetëdijshëm rreth këtij joproduktiviteti.
Përvojat fillestare të Taylorit si mbikëqyrës i makinerisë rezultuan në një përplasje të
hidhur me makinistët e Midvalesë. Ai u tha makinistëve se ai e dinte se ata mund të
bënin më shumë dhe se ai do t’ju tregonte atyre se mundnin. Taylori filloi t’u tregonte
atyre se si të përdornin tornot e punës metalike për të nxjerrë më shumë output me
‒‒‒
5 Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers,
1911), fq. 15-16.
6 John Wilson, “Economic Fallacies and Labour Utopias.” Quarterly Review 131 (1871(, fq. 229-
263.
Frederick W. Taylor prej ditëve të tij
në Midvale, rreth 1886. Courtesy
Frederick Winslow Taylor Collection,
Samuel C. Williams Library, Stevens
Institute of Technology, Hoboken NJ.

pak përpjekje shtesë. Makinistët refuzuan për të ndjekur udhëzimet e tij. Atëherë
Taylori filloi të trajnonte punëtorët stazhierë. Duke u përballuar me norma të
përcaktuara të outputit, megjithatë, ata nuk pranuan menjëherë metodat e Taylorit.
Taylori tregon: “Isha kundër një muri të fortë. Unë nuk i fajësoja këta punëtorë në
zemrën time; simpatia ime ishte me ta gjatë gjithë kohës”.7 Me një përpjekje për të
detyruar makinistët të punonin më shpejtë për të fituar pagesën e njëjtë ditore, Taylori
u shkurtoi atyre normën e pjesës aktuale. Makinistët u hakmorrën duke i thyer dhe
bllokuar makinat. Taylori u kundërpërgjigj duke vendosur një sistem dënimi (të
ardhurat e një punëtori do të shkonin në fond) për pajisjet e dëmtuara. Pas tri viteve,
makinistët më në fund u dorëzuan dhe pranuan metodat e Taylorit. Kjo përvojë e hidhur
i mësoi Taylorit një mësim të vlefshëm. Ai e kuptoi se biznesi është një sistem i
bashkëpunimit njerëzor, i cili do të jetë i suksesshëm vetëm nëse të gjithë pjesëmarrësit
punojnë rreth një qëllimi të përbashkët. Pas kësaj, ai kurrë më nuk vendosi dënime dhe
më vonë themeloi rregulla strikte rreth shkurtimit të normës. Më e rëndësishmja,
Taylori e kuptoi se një sistem i ri industrial ishte jetësor për parandalimin e një
përplasjeje të tillë të hidhur të punëtorëve me menaxhmentin. Taylori ju vë punës për
të zhvilluar një sistem të tillë.
KËRKIMI PËR SHKENCË
NË MENAXHMENT
Taylori mendoi se mund ta tejkalonte evazionin duke përcaktuar mënyrën më efikase të
kryerjes së secilës punë dhe pastaj duke themeluar standardet e performancës. Ai
besonte se pasi punëtorët të shihnin se standardet e performancës janë përcaktuar në
mënyrë “shkencore” sesa tradicionalisht, nuk do të kishte ankesa dhe do të eleminohej
motivimi i tyre për evazion. Problemi ishte në përcaktimin e punës ditore të drejtë për
secilën punë. Taylori përcaktoi se çfarë duhet të jenë punëtorët të aftë të bëjnë me
pajisjet dhe materialet e tyre. Ky ishte fillimi i asaj që do të quhej “menaxhimi shkencor”,
që nënkupton aplikimin e metodës shkencore për të përcaktuar empirikisht mënyrën
më efikase për kryerjen e secilës punë. Taylori kishte arritur në përfundim se konflikti
punëtorë-menaxhment ishte për shkak të injorancës së të dy palëve. Menaxhmenti
prisnin dhe punëtorët ishin të gatshëm për të ofruar “një punë të drejtë ditore” për “një
pagesë të drejtë ditore”. Megjithatë, asnjëra palë nuk e dinte se çfarë përbënte një punë
ditore. Të dy palët bazoheshin në përshtypje të paqarta që çonin në mosmarrëveshje të
vazhdueshme.
Studimi i kohës u bë baza e punës së Taylorit. Me një kronometër, peshore dhe shirit,
ai e mati në kuptimin e plotë të fjalës distancën që bënin punëtorët dhe materialet.
Gradualisht, ai llogariti se një pjesë e madhe e përpjekjes dhe materialeve ishin humbje
të panevojshme për shkak të menaxhimit jo të duhur. Disa kritikues do të vinin në
dyshim origjinalitetin e punës së Taylorit. Charles Babbage ka përdorur më parë një orë
për të regjistruar operacionet e punës dhe kohën e nevojshme për prodhimin e kunjave.
Në vitin 1912, një nënkomitet i Shoqatës Amerikane së Inxhinierëve Mekanikë publikoi
një raport rreth studimit të kohës në të cilin nuk ishte cituar asnjë punë e Taylorit, por
‒‒‒
7 Copley, Taylor, Vol. 1, fq. 162.

ishin referuar Babbage dhe Adam Smith. Taylori kontribuoi në një diskutim të këtij
raporti për të sqaruar konceptin e tij të studimit të kohës dhe iu përgjigj atyre që
dyshonin rreth origjinalitetit të punës së tij.
Studimi i kohës ka filluar në dyqanin e makinave në kompaninë Midvale
Steel në vitin 1881.... Është e vërtetë se forma e Tabelës 1 dhe 2 [nga libri
i Babbagesë Economy of Machinery and Manufacture, 1835] është e
ngjashme me ato faqet e regjistrimit të studimit të kohës, por këtu
përfundon ngjashmëria. Secili rresht në Tabelën 2, për shembull, jep
statistika në lidhje me mesataren e punës së përgjithshme të një operativi
i cili punon ditë e natë në drejtimin e një makine që prodhon kunja. Kjo
tabelë nuk përfshin asnjë studim, pavarësisht lëvizjeve të njeriut, nuk
përfshin as kohën në të cilën lëvizjet duhej të ishin bërë. Statistika të
thjeshta në lidhje me kohën që i duhen një punëtori për të kryer një pjesë
të caktuar të punës, nuk e përbëjnë “studimin e kohës”. “Studimi i kohës”,
siç nënkuptohet nga emri, përfshin një studim të kujdesshëm të kohës
brenda së cilës puna duhet të kryhet... [sesa] koha në të cilën puna është
kryer aktualisht.8
Ndryshe nga Babbage, Taylori e përdori studimin e kohës për qëllime konkluzive sesa
përshkruese. Në vend se thjeshtë ta përshkruante se “çfarë është”, Taylori e përdori
studimin e kohës për të zbuluar se “çfarë është e mundshme” për të përmirësuar
performancën e punës. Studimi i kohës së Taylorit i kishte dy faza: analitike dhe
sintetike. Në fazën analitike, çdo punë ndahej në lëvizjet e saj elementare. Lëvizjet e
panevojshme largohen dhe ato që mbesin shqyrtohen me kujdes për të përcaktuar
mënyrat më të shpejta dhe më pak shpërdoruese për kryerjen e një pune. Pastaj, këto
lëvizje elementare përshkruhen, regjistrohen dhe indeksohen, së bashku me shumën e
kohës së kërkuar për të mbuluar vonesat e pashmangshme, aksidentet e vogla dhe
pushimin. Në fazën e dytë, sintetike, lëvizjet elementare kombinohen në një rend të
saktë për të përcaktuar kohën dhe metodën e saktë për kryerjen e një pune. Kjo fazë,
gjithashtu çoi në përmirësime në mjete, makineri, materiale, metoda dhe standardizimin
përfundimtar të të gjitha elementeve që e rrethojnë dhe shoqërojnë një punë.9
KËRKIMI PËR INCENTIVAT E PËRMIRËSUARA
Kërkimi për plane efektive stimuluese është ndoshta po aq i vjetër sa vetë njerëzimi.10
Pagesa bazuar në performancën individuale ishte baza e “dëbimit” ose sistemit vendor
të prodhimit dhe incentivat e normës-për-pjesë ishin përdorur përpara dhe gjatë
Revolucionit Industrial. Me zhvillimin e industrisë amerikane pas Luftës Civile, qenë
propozuar skema të ndryshme për pagimin e punëtorëve. Këto përfshinin ndarjen e
profitit nga Henry Towne dhe plani prim nga Frederick Halsey. Punimi i parë i Taylorit,
prezantuar në ASME në vitin 1895, kritikonte planet e Towne-së dhe Halsey-t dhe
‒‒‒
8 Ibid, fq. 226.
9 Taylor, Shop Management, fq. 149-176.
10 E. Brian Peach dhe Daniel A. Wren, “Pay for Performance from Antiquity to the 1950s,” Journal
of Organizational Behavior Management 12 (1992), 5-26.

propozonte një alternativë të re.11 Sipas mendimit të Taylorit, një dobësi në planet e
Towne-së dhe Halsey-t ishte se ata e merrnin prodhimin aktual të punëtorëve si
standard për performancën e tyre. Në të kundërtën, Taylori propozoi një plan tri-pjesësh
që ishte një zgjerim i një sistemi të mëhershëm që bazohet në pjesën e punës, të zhvilluar
nga Charles A. Brinley në Midvale Steel: (1) vrojtimi dhe analizimi me anë të studimit të
kohës për të përcaktuar standardet e prodhimit; (2) një sistem pjesë-pune diferencues
në të cilin do të paguhej një normë më e lartë për pjesë nëse puna bëhet në kohë më të
shkurtër nga se është specifikuar dhe një normë më të ulët, nëse bëhet në kohë më të
gjatë nga koha e lejuar; dhe (3) “pagimi i njerëzve dhe jo pozitave”.
Sipas mendimit të Taylorit, ndarja e profitit kishte dështuar sepse dekurajonte
ambicien personale duke lejuar që të gjithë të merrnin pjesë në ndarjen e profitit,
pavarësisht kontributit të tyre dhe për shkak të vonesës së këtij shpërblimi. Duke pasur
parasysh këtë desavantazh, Taylori e vlerësoi atë që njihet si parimi i afërsisë kohore, që
nënkupton rëndësinë e kohës midis një stimuli dhe një përgjigjje në sjelljen kushtëzuese
dhe reflekton mendimin e Taylorit se ndarja e profitit në fund të vitit ofron stimul të
vogël për performancë të përmirësuar ditore.
Në punimin e tij të vitit 1985, Taylori në mënyrë të qartë sqaron se është përgjegjësi
e menaxhmentit të krijojë standarde për prodhimin ditor sesa thjeshtë ndjekja e
praktikës së krijuar e cila lejon punëtorët të përcaktojnë se si duhet të kryhen punët.
Duke komentuar vërejtjet e audiencës gjatë prezantimit të tij, Taylori tha se “është
shumë i befasuar dhe i dëshpëruar që nuk i është kushtuar vëmendje fiksimit të
normave ditore gjatë diskutimit”.12 Sipas mendimit të Taylorit, të pranishmit nuk e
kuptuan se standardet e duhura të performancës duhet të përcaktohen përpara krijimit
të normës së drejtë të prodhimit. Nën planin e Taylorit, një departament i veçantë do të
analizonte çdo punë dhe pastaj do të vendosej një standard performance dhe shkallë
pagese, sesa duke u mbështetur në hamendje dhe traditë.
Ideja e Taylorit për të paguar njerëzit në vend të pozitave ishte dizajnuar posaçërisht
për të trajtuar evazionin, por fillimisht kishte për qëllimin shpërblimin e iniciativave të
punëtorëve individualë. Taylori, po ashtu, e kuptoi se kishte të bënte me njerëz, por
edhe me materiale dhe makineri. Ai e pranoi se “ekziston një lloj tjetër i hulumtimit, të
cilit duhet t’i kushtohet vëmendje e veçantë, i quajtur studimi i saktë i motiveve që
ndikojnë në njerëzit”.13
Punimi i Taylorit në ASME i vitit 1895, nënvizoi gjithashtu edhe pikëpamjen e tij rreth
sindikatave, veçanërisht në lidhje me rregullimin e pagave dhe kushteve të punësimit:
[Autori] është larg pranimit të pikëpamjes që kanë shumë prodhues se
sindikatat e punës janë një dëm shumë i madh për ata që u bashkohen
atyre, si dhe për punëdhënësit dhe publikun e gjerë. Sindikatat e
‒‒‒
11 Frederick W. Taylor, “A Piece-Rate System, Being a Step Toward Partial Solution of the Labor
Problem,” Transactions, ASME 16 (1895), fq. 856-883. Ky punim është riprintuar në Intellectual
Legacy of Management Theory të Sasaki Tsuneo dhe Daniel A. Wren (editorë), ser. 2, pt. 1, vol. 2
(London: Pickering and Chatto, 2002), fq. 59-108. Shihni edhe Charles D. Wrege dhe Ronald G.
Greenwood, Frederick W. Taylor, the Father of Scientific Management Myth and Reality
(Homewood, II: Business One Irwin, 1991), fq. 20.
12 Taylor, Piece-Rate System, fq. 903-904.
13 Taylor, Principles of Scientific Management, fq. 119.

punës...kanë ofruar një shërbim të madh, jo vetëm për anëtarët e tyre, por
edhe për botën, duke reduktuar orët e punës dhe modifikuar vështirësitë,
si dhe duke përmirësuar kushtet e punëtorëve...Kur punëdhënësit i ndajnë
punëtorët e tyre në klasa, paguajnë secilën klasë me paga të njëjta dhe
nuk u ofrojnë atyre stimulim për të punuar më shumë ose të kapërcehet
mesatarja, ilaçi i vetëm për punëtorët është të bashkohen dhe shpesh
përgjigja e vetme e mundshme ndaj shkeljeve të punëdhënësve është greva.
Kjo mënyrë e të bërit gjërave nuk është aspak e kënaqshme dhe autori
beson se sistemi i rregullimit të pagave dhe kushteve të punësimit të të
gjitha klasave të punëtorve me anë të konferencave dhe marrëveshjeve
ndërmjet udhëheqësve, sindikatave dhe prodhuesve, të jetë
jashtëzakonisht inferiore...ndaj planit të stimulimit të ambicies së secilit
punëtor, i cili e paguan punëtorin sipas vlerës së tij individuale dhe duke
mos e kufizuar atë me normën e punës ose pagës mesatare të klasës së
tij.14
Taylori nuk ndjeu nevojë për sindikata nën planin e tij stimulues të normës-për-pjesë.
Për të nxitur solidaritetin e klasave, sindikatat insistonin që të gjithë anëtarët e tyre të
trajtoheshin njësoj. Sipas Taylorit, kjo pengonte anëtarët e sindikatës në përmbushjen
e ambicieve të tyre personale. Sindikatat e pengonin iniciativën individuale më shumë
se sa që inkurajonin përmirësimin e vetes.
Komentet e Taylorit për përcaktimin e duhur të standardeve të performancës,
incentivat e përshtatshme të normës-së-pjesës dhe marrëdhëniet ndërmjet punës dhe
menaxhmentit parashikuan besimin e tij se shqetësimet e punëtorit dhe punëdhënësit
duhet të bazohen në “interesa të përbashkëta”. Duke iu kundërvënë supozimit se nëse
punëtorët fitonin më shumë, ata e bënin këtë në kurriz të punëdhënësit të tyre, Taylori
e paraqiti një sistem që do të shpërblente edhe punëdhënësin edhe punëtorin. Kështu,
ai adresoi kontradiktën e natyrshme në “paradoksin e pagave të larta dhe kostove të
ulëta”, të cilat në sipërfaqe duket se janë koncepte diametralisht të kundërta. Në vend
të përpjekjes së punëdhënësve për të blerë punën më të lirë me pagat më të ulëta të
mundshme me besimin se normat e larta të pagesës shoqërohen me norma të larta të
kostove për njësi, Taylori argumentoi se pagat e larta mund të shoqërohen me kosto të
ulëta. Taylori propozoi që punëtorët e klasit-të-parë të paguhen me paga të larta, në këtë
mënyrë, duke i nxitur të prodhojnë më shumë në kushte standarde dhe efektive, pa
shpenzuar shumë përpjekje. Kjo do të rezultonte në produktivitet më të lartë dhe
kështu, kosto më të ulëta për njësi, duke mundësuar paga të larta. Pagat e larta dhe
kostot e ulëta ishin të mundura duke përdorur parime shkencore për të themeluar në
mënyrë empirike mënyrën më efikase për kryerjen e secilës punë. Përgjatë historisë ishte
pranuar se punëtorët mund të prodhonin më shumë vetëm duke punuar më shumë ose
më gjatë. Taylori tregoi se potenciali real për rritjen e prodhimit nuk ishte “të punuarit
më shumë”, por “të punuarit më mençur”. Në fund, Taylori tha se qëllimi i menaxhimit
duhet të jetë që secilit punëtor
1. ... t’i jepet grada më e lartë e mundshme e punës për të cilën aftësia dhe fiziku i
tij përshtaten me të.
‒‒‒
14 Taylor, “Piece-Rate System,” fq. 882; edhe në Taylor, Shop Management, fq. 185-186.

2. ... t’i kërkohet që të jap shumën maksimale të punës për të cilën një punëtor i
normës-së-parë të klasit të tij mund ta bëj dhe zhvilloj.
3. ... të paguhet 30 përqind deri në 100 përqind sipas natyrës së punës së tij, përtej
mesatares së klasit të tij, kur ai punon me ritmin e tij më të mirë të një punëtorit
të klasit-të-parë.15
Ideja e “punëtorit të klasit-të-parë” tregonte se Taylori ishte i vetëdijshëm për nevojën
për të kombinuar aftësitë e njerëzve me kërkesat e punës. Në këtë aspekt, menaxhimi
shkencor njohi rëndësinë e asaj që sot në zgjedhjen e punëtorëve njihet si
“përshtatshmëria njeri-punë”.16 Përdorimi i termit “punëtor i klasit-të-parë” i shkaktoi
atij mjaft pakënaqësi, sidomos kur ua shpjegonte të tjerëve. Në dëshmi para komitetit
të posaçëm të Shtëpisë Përfaqësusese të SHBA-së, ngarkuar për hetimin e “Taylorit dhe
sistemet e tjera të menaxhimit të dyqanit”, Taylori dha përkufizimin se çfarë mendonte
me “punëtor të klasit-të-parë”, duke përshkruar një punëtor i cili nuk përfshihet në
përkfuzimin e tij:
Unë besoj se njeriu i vetëm që nuk përfshihet në “klasin-e-parë” siç e kam
përkufizuar, është ai njeri që mund të punojë dhe nuk punon. Jam
munduar ta sqaroj se secili punëtor mund të jetë i klasit të parë për disa
punë, me përjashtim të atyre punëtorëve që janë plotësisht të aftë për ta
bërë punën, por që nuk duan ta bëjnë.17
Sipas këtyre kushteve, punëtorët e klasit-jo-të-parë janë ata të cilët janë fizikisht ose
mendërisht të papërshtatshëm për punën e cila u është dhënë (në të cilin rast ata duhet
të ritrajnohen ose transferohen në një punë tjetër për të cilën janë të përshtatshëm) ose
të cilët nuk dëshirojnë të japin maksimumin e tyre. Në përcaktimin e normave të pagesës
për secilën punë, Taylori shkroi se standardet e performancës duhet të vendosen sipas
ritmit të të cilit një punëtor i klasit-të-parë “mund t’i përballojë për vite të gjata pa ndonjë
lëndim në shëndetin e tij, ritëm ky, me anë të të cilit njeriu bëhet i lumtur dhe i
zhvilluar”.18 Taylori e parashikoi atë që sot njihet si menaxhimi i burimeve njerëzore,
pra, kombinimin e aftësive të punëtorëve me punën e caktuar.
Ishte detyra e menaxhmentit për të identifikuar punët që u përshtateshin më së miri
punëtorëve, për t’i ndihmuar ata për t’u bërë “klas-i-parë” dhe për t’u ofruar incentiva
për të dhënë maksimumin. Pikëpamjet e Taylorit rreth punëtorëve të klasit-të-parë ishin
të lidhura ngushtë me filozofinë e tij personale të “dëshirës për të arritur majën”, nxitësi
i suksesit i cili ishte baza e jetës së tij. Ai kishte vrojtuar se individët nuk dallojnë shumë
në mendje, por në dëshirën e tyre për të korrur sukses.19 Punëtorët e klasit-të-parë ishin
‒‒‒
15 Taylor, Shop Management, fq. 28-29.
16 Jeffrey R. Edwards, “Person-Job Fit: A Conceptual Integration, Literature Review, and
Methodological Critique,” International Review of Industrial and Organizational Psychology 6
(1991), fq. 283-357.
17 Hearings before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor
and Other Systems of Shop Management under Authority of House Resolution 90 (Washington,
DC: U.S. Government Printing Office, 1912), fq. 1451.
18 Taylor, Shop Management, fq. 25.
19 Copley, Taylor, vol. 1, fq. 183.

njerëz me ambicie dhe që përshtateshin me punën e tyre. Ata nuk ishin super-njerëz,
term ky i cili më vonë mori këtë kuptim.
SISTEMI I MENAXHIMIT TË PUNËS
Në Midvale, Taylori po vinte bazat e asaj që ai preferonte ta quante “sistemi i menaxhimit
të punës”. Një përbërës thelbësor në këtë sistem ishte studimi i kohës dhe zhvillimi i
standardeve të performancës; një përbërës i dytë ishte përzgjedhja e punëtorëve të cilët
mund t’i arrinin këto standarde me anë të motivimit nga plani i pjesës diferencuese.
Megjithatë, sistemi ende nuk ishte i plotë. Taylori vazhdoi ta ndërtoj mëtutje. Ai e
përkufizoi menaxhimin si “njohja saktësisht e asaj që dëshiron që punëtorët të bëjnë
dhe pastaj verifikimi se ata e bëjnë atë në mënyrën më të mirë dhe lirë”. Taylori shtoi se
asnjë përkfuzim konciz nuk mund ta përshkruante në mënyrë të plotë artin e
menaxhimit, por se “marrëdhëniet ndërmjet punëdhënësve dhe punëtorëve e formojnë
padyshim pjesën më të rëndësishme të këtij arti”.20 Ai vëreu pabarazi në cilësinë e
menaxhimit dhe sfidoi supozimin se nëse do të punësohej personi i duhur, konsideratat
e tilla do të zhvlerësoheshin.
Sitemi i Taylorit për menaxhimin e punës bazohej në planifikim të suksesshëm. Çdo
ditë, punëtorëve do t’u jipeshin detyra të caktuara dhe udhëzime të shkruara në detaje,
si dhe një kohë e lejuar për përmbushjen e tyre. Studimi i kohës ishte përdorur për të
përcaktuar shumën e kohës që secila detyrë kërkonte. Metodat, mjetet dhe materialet
qenë standardizuar. Sipas planit të Taylorit për diferencimin e pagesës, punëtorët që i
kryenin detyrat e caktuara në kohën e caktuar, merrnin paga jashtëzakonisht të larta,
ndërsa pagat e zakonshme u jepeshin atyre që nuk i bënin në kohë të caktuar.
Një kërkesë urgjente e menaxherëve nën sistemin e Taylorit ishte se si të organizohej
dhe të drejtohej puna drejt përmbushjes. Për t’ju ndihmuar menaxherëve, Taylori
zhvilloi një formë të veçantë të mbikëqyrjes, të quajtur “kryepunëtoria funksionale”.
Taylori specifikoi cilësitë që ai mendoi se e përbënin një kryepunëtor të gjithëanshëm:
“mendja, edukimi, njohuritë e veçanta ose teknike, shkathtësia ose forca manuale, takti,
energjia, kuraja, ndershmëria, gjykimi ose mendja e shëndoshë dhe shëndeti i mirë.21
Taylori mendonte se ishte pothuajse e pamundur për të gjetur menaxherë
mjaftueshëm me të gjitha këto cilësi. Duke caktuar specialistë për secilën pjesë
përbërëse, Taylori besoi se kërkesat fizike dhe mendore ndaj menaxherëve individualë
mund të zvogëloheshin.22 Si kryepunëtor, Taylori fillimisht punësoi asistentë për të
përgatitur kartela udhëzimi dhe për të kryer punë të tjera të ngjashme. Me evoluimin e
mendimit të tij, ai u dha më shumë përgjegjësi këtyre asistentëve duke u caktuar detyra
të ndryshme asistentëve të ndryshëm. Menaxheri tipik i periudhës nuk kishte detyrën
e planifikuesit, plani dizajnues i vendit të punës e përcaktonte mënyrën e kryerjes së
‒‒‒
21 Ibid., fq. 96.
22 Richard Whiting kishte gjetur se koncepti i kryepunëtorisë funksionale ishte përdorur
gjithashtu edhe më herët në vitin 1884 nga John Richards, pronar dhe menaxher i kompanisë
Tool Company në San Francisco. Richardi, në vështirësi për të gjetur kryepunëtorë të
gjithëanshëm, krijoi pesë fusha të ndara funksionale në dyqan me një person në krye për secilën.
Richard J. Whiting, “John Richards – California Pioneer of Management Though,” California
Management Review 6, no. 2 (Winter 1963), fq. 37.

punës. Deri më tani, askush nuk ka zhvilluar ndonjë planifikim të punës në shkallën e
njëjtë si të Taylorit. Stili i tij i ri filloi me një dallim ndërmjet planifikimit të punës dhe
performancës së saj, një avancim i rëndësishëm për atë kohë.
Taylori e mbrojti përdorimin e “kryepunëtorisë funksionale”, ku secili ishte në krye të
një përgjegjësie të ndryshme (psh, funksioni). Këta kryepunëtorë do të punonin në një
“departament planifikues” qendror. Një “përgjegjës i qarkullimit të punës” do të
përcaktonte rrjedhën e punës dhe mënyrën më efikase të punëtorëve dhe makinave; një
“përgjegjës i kartelave të udhëzimit” do të ofronte informacion të shkruar rreth mjeteve
dhe materialeve të nevojshme, normën mbizotëruese të prodhimit dhe primin e
performancës dhe udhëzimet e tjera operative; një “përgjegjës i kohës dhe kostove” do
të mbante etiketa kohe dhe do të regjistronte kostot e shoqëruara me kërkesat e secilës
punë dhe një “disiplinor dyqani” do të mbante regjistrime të “virtyteve dhe të metave” të
secilit punëtor, shërbente si “paqebërës” dhe bënte përzgjedhjen dhe shkarkonte
punëtorët sipas nevojës. Një “shef çete” ishte në krye të të gjithë punës përfshirë kohën
deri kur ishte prodhuar; një “shef shpejtësie” mbikëqyrte procesin e përpunimit, duke
përcaktuar mjetet, operacionet e nevojshme për prerje dhe shpejtësinë e përshtatshme
të makinave; një “inspektor” ishte përgjegjës për cilësinë e prodhimit dhe një “shef i
riparimit” ishte në krye të përkujdesjes dhe mirëmbajtjes së makinerisë.
Kryepunëtoria funksionale (Figura 7-1) bëri që aftësitë e specializuara të jenë në
dispozicion relativisht më shpejtë në krahasim me nevojën e kohës shtesë për të
rekrutuar ose trajnuar menaxherët e gjithëanshëm. Taylori nuk vëreu ndonjë konflikt
ndërmjet sistemit të tij dhe parimit të unitetit-të-komandës, i cili thoshte se vartësit nuk
duhet të raportojnë te më shumë se një epror, duke eleminuar kështu mundësinë që
një vartës mund të merrte urdhëra që binin në konflikt me eprorë të ndryshëm. Për
Taylorin, dituria duhej të mbizotëronte, urdhërat duhet të jipeshin në bazë të dijes së
specializuar sesa në bazë të titullit ose pozitës. Në këtë mënyrë, konflikti eleminohej
sepse secili punëtor kishte vetëm një shef në çfarëdo aspekti të punës. Duke theksuar
objektivat e tij të përgjithshme në lidhje me harmoninë dhe reciprocitetin e interesave
ndërmjet punëtorëve dhe menaxherëve, Taylori besonte se nën kryepunëtorinë
funksionale, shpirti kooperativ do të pengonte konfliktet e mëtutjeshme.
Taylori kishte pak vështirësi në shitjen e kryepunëtorisë funksionale punëtorëve të
Midvalesë; megjithatë, eprorët e tyre direktë rezistuan sepse kryepunëtoria funksionale
u kufizonte autoritetin dhe aktivitetet e tyre.23 Taylori nuk specifikoi që një përgjegjës i
veçantë duhej të ishte përgjegjës për secilin funksion të departamentit të planifikimit;
në njësi më të vogla, një person mund të kryente role të shumta. Me evoluimin e
kryepunëtorisë funksionale deri në ditët e sotme, njohuria e specializuar ushtrohet
nëpërmjet autoritetit funksional mbi një punë, jo mbi punëtorët individualë dhe pa
anashkaluar eprorin e tyre. Kryepunëtoria funksionale e Taylorit kurrë nuk u përhap
me të madhe në praktikë. Mungesa e adoptimit të saj nuk ishte si rezultat i konfuzionit
ose shkeljes së unitetit të komandës, por më shumë ishte pranimi se nuk mund të
zhvillonte menaxherët e shkathët në kryerjen e punëve të tyre pa qenë tepër të
mbështetur në specialistët e stafit.
performanca
‒‒‒

FIGURA 7-1 MJESHTËRIA FUNKSIONALE E TAYLORIT
Adaptuar nga Frank B. Dhe Lillian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York: Sturgis
& Walton Co., 1917.
Vlera e specialistëve do të pranohej, por fillimisht për të ndihmuar menaxherët
gjeneralë në trajtimin e kërkesave të shumta të një organizate të madhe. Kjo do të bëhej
veçanërisht e rëndësishme në menaxhimin e fushave të veçanta të ekspertizës (të tilla
si çështjet ligjore) ose përjashtimet e rëndësishme nga performanca e planifikuar. Në
këtë mënyrë, këto aktivitete të cilat kërkonin njohuri të specializuara ose vëmendje të
menjëhershme (“përjashtimet”), mund të adresoheshin në mënyrë të duhur dhe
shkencore. “Parimi i përjashtimeve” ishte një nga kontributet më të rëndësishme të
Taylorit:
Sipas tij, menaxheri duhet të pranojë vetëm raporte të kondensuara, të
përmbledhura dhe gjithmonë të krahasueshme, që mbulojnë ... të gjitha
përjashtimet nga mesataret e kaluara ose nga standardet ... si
përjashtimet veçanërisht të mira dhe veçanërisht të këqija ... duke e lënë
atë të lirë të marrë në konsideratë linja më të gjera të politikës dhe të
studiojë karakterin dhe qëndrueshmërinë e njerëzve të rëndësishëm nën
të.24
Sipas Taylorit, i gjithë autoriteti duhej të bazohet në njohuri, jo pozitë dhe parimi i
përjashtimit përmirësonte efikasitetin duke bërë që koha e menaxherëve t’u kushtohet
shqetësimeve të tyre më shtypëse dhe rëndësishme.
‒‒‒
Shefi i çetës
Shefi i
shpejtësisë
Shefi i
riparimit
Inspektori
Punëtori
individual
Përgjegjësi i
kartelave
udhëzuese
Përgjegjësi i
kohës dhe
kostove
Përgjegësi i
qarkullimit
të punës
Disiplonori
PLANIFIKIMI I
PERFORMANCËS

TAYLORI: MENAXHERI DHE KONSULTUESI
Vitet e Taylorit në Midvale Steel kanë qenë mjaft të bujshme, si: përgjegjësitë e shumta
dhe promovimet me radhë; puna në ekip me dhëndërrin e tij Clarence M. Clark për të
fituar kampionatin e parë të tenisit në dyshe të Shoqatës Amerikane të Tenisit në vitin
1881; fitimi i gradës si inxhinier mekanik nga Instituti Stevens në vitin 1883; martesa
me Louise M. Spooner në 1884; eksperimentet me prerjen e metalit dhe rripave të
makinës dhe zhvillimi i bazave të sistemit të menaxhimit-të-punës; të gjitha këto e
mbajtën atë të zënë për dymbëdhjetë vite. Në vitin 1890, ai e la Midvalen për t’u bërë
menaxher gjeneral i kompanisë Manufacturing Investment Company (MIC), kompani që
konvertonte produktet e drurit në letër. Përvojat e tij në MIC nuk ishte plotësisht të
ëmbëla. Taylori mendonte se vështirësitë operacionale të kompanisë ishin për shkak të
një procesi të ri të prodhimit të letrës që ishte instaluar, ndërsa pronarët e saj besonin
se Taylorit i mungonte përvoja e gjerë ekzekutive për ta sjellë procesin në linjë. Në vitin
1893, Taylori dha dorëheqja nga MIC, duke u ankuar për financierët të cilët ishin të
interesuar për të “bërë para shpejtë” dhe nuk kishin “absolutisht aspak krenari
prodhimi”.25 Përvoja e Taylorit në MIC nuk do të ishte ballafaqimi i tij i fundit me
pronarët, të cilët, sipas mendimit të Taylorit rezistonin ndaj ndryshimit dhe
përmirësimeve që inxhinierët mund t’i ofronin.
Edhe pse Taylori shprehu përçmim ndaj financierëve, ai i pranoi mangësitë e tij në
kontabilitet. Në MIC, R.D. Hayes, një menaxher i zakonshëm i hekurudhave, riorganizoi
sistemin e regjistrimeve dhe punësoi William D. Basley-in, një kontabilist me përvojë në
hekurudha, për të operuar sistemin. Basley kishte punuar në Netwark dhe Hudson
Railroad, e cila kontrollohej nga Erie Railroad, ku Daniel McCallum kishte zhvilluar
sistemet e kontabilitetit dhe raportimit në vitin 1850.26 Taylori ishte i impresionuar nga
metodat e Hayesit dhe Basleyt, të cilat do të formonin më vonë bazat e sistemit të tij të
kontabilitetit, kështuqë vitet në MIC nuk kanë qenë krejtësisht humbje. Me njohuritë e
tij të reja në kontabilitet dhe sfond në inxhinieri, Taylori vendosi të bëhet një inxhinier
konsultues i menaxhimit.
Një nga klientët e Taylorit ishte Steel Motor Works (Johnstown, Pensilvani). I pyetur
për të rritur efikasitetin e kompanisë, në vitin 1896, Taylori zhvilloi një sistem të
kontabilitetit të kostove për blerjen e materialeve, si dhe gjurmimin dhe lancimin e
inventarit. Taylori poashtu zhvilloi një skemë rutimi që tregonte se si mblidheshin të
gjitha pjesët që e përbënin produktin kryesor të kompanisë.27 Gjatë punës në Steel
Motor Works, Taylori punoi nga afër me Tom L. Johnson, themeluesin e kompanisë dhe
me A. J. Moxham, i cili u bë më vonë ekzekutiv i kompanisë Du Pont dhe me Coleman
du Pont. Moxhami, më vonë adoptoi sistemin e kontabilitetit të kostos së Taylorit në Du
Pont Powder Company, pastaj nën udhëheqjen e Pierre du Pont.28
‒‒‒
25 Taylor, cituar në Nelson, Taylor, fq. 53.
26 Charles D. Wrege, “Nineteenth Century Origins of ‘Bookkeeping under the Taylor System,’ “ in
Kane H. Chung, ed., Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management (1983), fq.
106-110; shihni edhe Nelson, Taylor, fq. 54-55.
27 Michael Massouh, “Technological and Managerial Innovation: The Johnson Company, 1883-
1889,” Business History Review 50, no. 1 (Spring 1976), fq. 66-67.
28 H. Thomas Johnson, “Management Accounting in an Early Integrate Industrial: E. I. Du Pont
de Nemours Powder Company, 1903-1912,” Business History Review 49, no. 2 (Summer 1975),
fq. 194.

Një klient tjetër i Taylorit ishte Simonds Rolling Machine Company (Fitchburg,
Masaçusets), ku (në vitin 1897) ai zhvilloi eksperimente në prodhimin e kushinetave të
rrotave të biçikletave. Në fazën finale të procesit të prodhimit, njëqind e njëzet gra
inspektuan kushinetat e topave për ndonjë të metë. Me kalimin e kohës, Taylori në
mënyrë graduale e reduktoi kohën e punës nga dhjetë orë e gjysmë në tetë orë e gjysmë,
solli periudhat e pushimit mëngjesor dhe pasdreke, identifikoi inspektorët më të mirë
dhe i përfshiu gratë në planin e pagesës për pjesë. Ndërveprimi i këtyre ndryshimeve
ishte kompleks dhe do të ishte e vështirë për t’i rregulluar shkaqet dhe rezultatet.
Megjithatë, rezultati ishte si në vijim: tridhjetë e pesë gra ishin në gjendje të bënin punën
e njëqind e njëzet grave, prodhimi u rrit nga pesë milionë në shtatëmbëdhjetë kushineta
për muaj, saktësia u përmirësua për dy të tretën, pagesat ishin më të larta, mesatarisht
nga tetëdhjetë deri në njëqind përqind dhe “secila femër ndihej se ishte objekt i një
përkujdesjeje dhe interesi të veçantë nga ana e menaxhmentit”.29 Gjatë kohës në
Simonds, Taylori përdori gjithashtu sistemin e kontabilitetit të Hayesit dhe Basleyt për
të formuar klasifikimet e shpenzimeve, për të shpërndarë shpenzimet e përgjithshme
dhe për të përmirësuar trajtimin dhe kontrollin e materialeve.
Detyra më sfiduese dhe problematike e Taylorit ishte puna për Bethlehem Iron
Company (Bethlehem të Jugut, Pensilvani). Taylori erdhi në Bethlehem (më vonë
Bethlehem Steel Company) në vitin 1898, sipas kërkesës së aksionerit më të madh të
kompanisë, Joseph Wharton. Whartoni, themeluesi i shkollës së parë të biznesit në
Amerikë, i kërkoi Taylorit ndihmë në zvogëlimin e kostove operative dhe përmirësimin e
efikasitetit të përgjithshëm të Bethlehemit. Në atë kohë, menaxhmenti i Betlehemit ishte
nën hetim federal për ngarkimin e çmimeve të larta dhe marrëveshjet rreth çmimeve për
kontratat e mbrojtjes. Me punësimin e tij që në fillim, menaxherët e lartë të kompanisë
kundërshtuan bashkëpunimin me Taylorin. Taylori mendonte se shumica e top
menaxherëve ishin të pakualifikuar dhe se pozitat e tyre i kishin fituar për shkak të
lidhjeve familjare sesa aftësive të tyre. Pas një kundërshtimi të fortë, Taylori më në fund
ishte në gjendje të bindte pronarët e Bethlehemit për të riorganizuar kompaninë, por si
rezultat, fitoi armiqësinë e top menaxherëve të kompanisë. Këta menaxherë, si
kundërpërgjigje, kërkuan çdo mundësi për të rrënuar përpjekjet e Taylorit.
Taylori themeloi një departament të planifikimit qendror, organizoi një djep mjetesh
dhe depo, si dhe zbatoi sistemin e kontabilitetit të kostove që ai kishte zhvilluar për
Steel Motor Works. Për ta ndihmuar në punën e tij, Taylori solli në kompani Sanford
Thompson, i cili kishte kryer më shumë studime kohe sesa që mund ta ëndërronte
ndonjëherë Taylori; Henry Gantt, i cili kishte punuar me Taylorin në Midvale; Carl
Barth, një gjeni në matematikë; Dwight Merrick, i cili u bë një autoritet udhëheqës në
studimin e kohës; James Gillespie, i cili kishte qenë i përfshirë në studimet e kohës në
Simonds dhe Maunsell White, i cili e kishte ndihmuar më herët Taylorin me një seri
eksperimentesh për prerjen e metalit.
Në vitin 1899, çmimi i hekurit të papërpunuar u rrit ndjeshëm dhe Bethlehemi shiti
menjëherë 10,000 tonë nga inventari i tij. Transportimi i hekurit me anë të
‒‒‒
29 Taylor, Principles of Scientific Management, fq. 95-96. Nyland shfrytëzoi punën e Taylorit në
Simonds për të ilustruar kontibutin e Taylorit në reduktimin e orëve të punës në industri.
Shfletoni Chris Nyland, “Taylorism and Hours of Work,” Journal of Management History 1, no. 2
(1995), fq. 8-25.

hekurudhave, kërkonte që malli të ngarkohej manualisht në makinat gondolë (vagonë
ngarkesash). Hekuri ngarkohej si dyzetë e dy kilogramë shufër ose “kallëp metali”. Në
atë kohë, Taylori dhe Thompsoni po përgatitnin një manual rreth elementeve të punës.
Ngarkesa e kërkuar u ofroi atyre një mundësi për të mbledhur informacione për
manualin në lidhje me kohën e kërkuar për ta kryer këtë lloj pune. Taylori u caktoi si
detyrë James Gillespie dhe Hartley C. Wolle për të kryer një studim për mbledhjen e
informacionit të dëshiruar. Punëtorët që ngarkonin hekurin e papërpunuar njiheshin si
“bartësit e hekurit të papërpunuar”. Ata paguheshin një “normë pjese” fikse për çdo ton
të ngarkuar. Gillespie dhe Wolle zgjodhën dhjetë “njerëzit më të mirë” dhe u kërkuan
atyre që të punonin me “shpejtësinë maksimale”. Gjatë dhjetë orëve të para të ditës,
punëtorët ngarkuan shtatëdhjetë e pesë tonë secili, duke mbushur një makinë vagoni.
Për shkak se tonët e ngarkuar më herët për ditë ndryshonin mesatarisht rreth
dymbëdhjetë e gjysmë ton për punëtor, punëtorët e hekurit të papërpunuar qenë
rraskapitur mjaft. Bazuar në këto të dhëna, Gillespie dhe Wolle, duke faktorizuar kohën
për vonesat dhe pushimet e pashmangshme, vendosën një standard të ri pune prej
dyzetë e pesë tonë (afër. 1016 kg = për një ton të gjatë) për punëtor në ditë. Pastaj,
Taylori vendosi një normë pjese prej 0,0375 dollarë për ton, që nënkuptonte se punëtorët
e klasit të parë të cilët e përmbushin standardin e ri prej dyzetë e pesë, do të fitonin
1,85 dollarë për ditë. Për arsye se norma mesatare e një dite për një punëtor të
zakonshëm në Bethlehem ishte 1,15 dollarë për dhjetë orë në ditë, norma e pjesës së re
përfaqësonte një rritje në pagesë për më shumë se gjashtëdhjetë përqind.
Taylori e përdori tregimin e bartësve-të-hekurit-të-papërpunuar në shkrimet e tij pas
vitit 1899 dhe në fjalimet e tij të fundit, Boxly, me ata që mblidheshin në shtëpinë e tij
në Chestnut Hill (Pensilvani), për të ilustruar kursimet që vijnë si rezultat i ekzaminimit
të hollësishëm, madje edhe për punët e imëta. Me 4 qershor 1907, një stenograf ishte
punësuar për të regjistruar fjalimet “Boxly” të Taylorit. Në një prezantim relativisht të
standardizuar, Taylori përshkroi se si kishte përzgjedhur një nga bartësit e hekurit të
papërpunuar, një “holandez pensilvanian”, me emrin “Schmidt” për studimin e Gillespie
dhe Wolle-së.30 Schmidt-i, emri i vërtetë i të cilit ishte Henry Noll (Knolle), u bë pika
fokale e komenteve të Taylorit në lidhje me atë se si të sigurohet performancë e lartë
duke përdorur incentivat e normës-pjesë. Nolli ishte 27 vjeçar, 170 cm i gjatë dhe
peshonte 61,23 kg. Nolli ishte përzgjedhur sepse ai ishte vëzhguar duke vrapuar “1,6
km gjatë shkuarjes për në shtëpi në mbrëmje dhe se ishte mjaftë i kthjellët kur vinte në
mëngjes duke vrapuar në punë.”31 Nolli, gjithashtu po ndërtonte një shtëpi për vete në
atë kohë dhe njihej si një njeri i cili i jepte “shumë vlerë dollarit”.
Edhe pse tregimi i Schmidt-it është futur në literaturën e menaxhmentit si një
shembull i studimit shkencor të punës së Taylorit, vërtetësia e tij është vënë në
pikëpyetje. Wrege dhe Perroni kanë studiuar versionet e ndryshme të tregimit të
prezantuar nga Taylori, si dhe raportin e përgatitur nga Gillespie dhe Wolle dhe kanë
‒‒‒
30 Charles D. Wrege, “F.W. Taylor’s Lecture on Management, 4 June 1907, an Introduction,”
Journal of Management History 1 (1995), fq. 4-7; transkripti i stenografit gjendet në faqet 8-22.
31 Taylor, Principles of Scientific Management, fq. 43-44. Shikoni edhe James Gillespie dhe H. C.
Wolle, “Report on the Establishment of Piecework in Connection with Loading of Pig Iron, at the
Works of the Bethlehem Iron Co., South Bethlehem, PA,” June 17, 1899, Taylor Collection,
Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ, Files 32 A and 32J. Ne i jemi falenderues Jill
Hough për kopjen e siguruar të këtij raporti.

vërejtur mospërputhje të shumta. Ndër këto mospërputhje ishin arsyet e Bethlehemit
për shitjen e hekurit të papërpunuar nga inventari i tij, shuma e ngarkimit, metoda e
ngarkimit, numri i bartësve të hekurit të papërpunuar, e kështu me radhë. Wrege dhe
Perroni arritën në përfundim se tregimi i Schmidt-it ishte, sipas shprehjes së tyre, “një
tregim i papërpunuar”, një zbukurim i së vërtetës nga Taylori.32
Duke punuar me një film që portretizon Frank Gilbreth-in duke studiuar punën e
hekurit të papërpunuar, Hough dhe White, megjithatë, erdhën në përfundim se figurat
e Taylorit në bazë ishin të vërteta. Ata pohuan se tregimi i Schmidt-it ishte i rëndësishëm
më shumë si një “objekt leksioni” për audiencën e Taylorit:
Tregimi nuk është cilësuar si preciz, një punë shkencore e eksperimenteve
të ngarkimit të hekurit të papërpunuar. Në vend të kësaj, Taylori e ka
përdorur këtë tregim si një përpjekje për t’i bindur dëgjuesit se menaxhimi
sistematik mund të aplikohet edhe në proceset më të thjeshta të punës
dhe përsëri duke rezultuar në përmirësime të konsiderueshme.33
Përkrahja e pozitës se tregimi i hekurit të papërpunuar ishte një objekt mësimi vjen
nga një adresë e papublikuar, në të cilën Taylori e kishte shpërndarë në vitin 1915 për
Cleveland Advertising Club. Në këtë adresë, Taylori i referohet asaj që u njoh më vonë
si “katër parimet e menaxhimit shkencor”. Këto parime do të diskutohen shkurtimisht.
Edhe njëherë, një stenograf regjistroi fjalët e Taylorit:
Shumica e njerëzve mendojnë se menaxhimi shkencor është kryesisht
trajtimi i hekurit të papërpunuar. Nuk e di përse (qeshje). Nuk e di se si e
kanë fituar këtë përshtypje, por një pjesë e madhe e komunitetit e ka këtë
përshtypje. Arsyeja se përse unë zgjedh hekurin e papërpunuar si ilustrim
të parë është se nëse ju mund ta dëshmoni atë fuqi, përpjekja e këtyre
katër parimeve kur aplikohet në një punë rudimentare si ajo, supozimi
është se mund të aplikohet në diçka më të mirë. Mënyra më e mirë për ta
‒‒‒
32 Në origjinal, Wrege dhe Perroni deklaruan se Taylori e kishte zbukuruar raportin e hekurit të
papërpunuar. Shikoni Charles D. Wrege dhe Amadeo G. Perroni, “Taylor’s Pig-Tale: A Historical
Analysis of Frederick W. Taylor’s Pig-Iron Experiment,” Academy of Management Journal 17
(March 1974), fq. 6-26. Më vonë, Wrege dhe Greenwood, shkruan në Taylor, fq. 102 se “tregimi i
hekurit të papërpunuar” ishte përgatitur nga asistenti i Taylorit, Morris L. Cooke. Misteri ende
mbetet: kaligrafia ishte e Cooke-së, por a ishin fjalët e Cooke-së apo të Taylorit?
33 Jill Hough dhe Margaret A. White, “Using Stories to Create Change: The Object Lesson of
Frederick Taylor’s ‘pig-tale,’ “ Journal of Management 27 (2001), fq. 585-601. Në The Quest of the
Best Way: Original Films of Frank B. Gilbreth (Harry W. Bass Business History Collection,
University of Oklahoma), njëri nga narratorët (James S. Perkins) deklaron: “Gilbrethi është
pajtuar me gjetjet e Taylorit”, në lidhje me studimin e hekurit të papërpunuar. Megjithatë,
replikimi i Gilbrethit ngren pyetje të shumta rreth asaj se sa afër e paralelizon studimin e Gillespie
dhe Wolle. Konkluzionet e Hough dhe White janë sfiduar fuqishëm në “Frederick W. Taylor’s Pig
Iron Loading Observations” të Charles D. Wrege dhe Regina Greenwood, në Bethlehem, 10 mars
1899 – 31 maj 1899: The Real Story,” Canal History and Technology Proceedings 17 (1998), fq.
159-201.

dëshmuar këtë është duke filluar nga baza dhe duke i shfaqur këto katër
parime përgjatë gjithë linjës.34
Qëllimi i Taylorit ishte ilustrimi, por ai ishte i paqëndrueshëm në ritregimin e tregimit
të Schmidt-it dhe mungonin fakte të cilat më shumë e përçojnë atë çfarë aktualisht ka
ndodhur, siç është raportuar nga Gillespie dhe Wolle. Sa i përket regjistrimit, ekzistonin
tre punëtorë të “klasit-të-parë”, jo një. Nolli i ishte bashkangjitur këtij grupi elitë të
Joseph Auer dhe Simon Conrad. Në atë kohë, Conrad ngarkonte më shumë tonë sesa
Nolli: me 1 qershor 1899, 70,7 tonë ngarkonte Conradi, 48 tonë Nolli, më 2 qershor
1899, Conradi ngarkonte 55,7 tonë, kurse Nolli 68,3 tonë dhe më 3 qershor 1899,
Congradi 70,9 tonë, Nolli 39,7 tonë dhe 30,1 tonë Aueri. Tregimi i Schmidt-it, siç është
treguar dhe ritreguar nga Taylori, e ka thjeshtësuar tej mase atë çfarë ka ndodhur
aktualisht në Bethlehem, por e ka bërë me lehtë të memorizueshme për audiencën
fuqinë e metodave të Taylorit, të cilët të mbledhur në Boxly, dëshironin të mësonin më
shumë për punën e tij revolucionare.
Më tutje, për ata që mund të mendojnë se bartësit e hekurit të papërpunuar janë
shfrytëzuar, duke punuar ditë e natë për të arritur normën stimuluese, fakti është se
ata kurrë nuk kanë punuar më shumë se tre ditë pa ju rikthyer normës ditore fikse. Për
më tepër, duhet të ceket se 1,69 dollarë e vitit 1899 është e barabartë me 43,58 dollarë
me “fuqinë blerëse” të dollarit të vitit 2007. Sa i përket intervalit kohor të studimit të
hekurit të papërpunuar, prej 10 mars deri më 31 maj 1899, Nolli dhe Conradi kanë
punuar në total prej njëzet e gjashtë ditëve me normën stimuluese dhe dyzet e një ditë
me normën ditore fikse, kështu, më pak se gjysma e punës së tyre ishte sipas normës
stimuluese. Më tej, Wrege dhe Hodgetts kanë arritur në përfundim se nga 75 bartësit e
hekurit të papërpunuar të Bethlehemit, vetëm 27 përqind e kohës së tyre të punës ka
qenë në planin e normës-pjesë.35
Edhe pse Taylori i është referuar shpesh vrojtimeve të ngarkimit të hekurit të
papërpunuar si një sukses, në fakt, ato kanë qenë më pak se ideale. Gillespie dhe Wolle,
në mënyrë arbitrare vendosën 40 përqind lejime për pushime dhe vonesa; Taylori po
ashtu vendosi për normën e pjesës për ton; dhe Nolli dhe bartësit e tjerë të hekurit të
papërpunuar nuk qenë zgjedhur në mënyrë shkencore. Sidoqoftë, rezultatet kanë qenë
mbresëlënëse: kostot e punës së dorës u zvogëluan nga 0,072 dollarë për ton nën
sistemin e pagave ditore për punë në 0,033 dollarë për ton nën sistemin e normës-për-
pjesë dhe bartësit e hekurit të papërpunuar shënuan mesatarisht 60 përqind rritje në
pagesa.
Me implementimin e sistemit të kontabilitetit të kostove që ai e kishte zhvilluar për
Steel Motor Works, Taylori fitoi antipati më të madhe nga top menaxherët e Bethlehemit.
Taylori iu referua sistemit si “në përgjithësi sistemi modern i kontabilitetit të
‒‒‒
34 Frederick W. Taylor, “The Principles of Scientific Management,” adresa përpara Cleveland
Advertising Club, 3 mars 1915. Dorëshkrimi nga Përmbledhjet e Taylorit, Stevens Institute
Technology, riprintuar në Sasaki Tsuneo dhe Daniel A. Wren, Intellectual Legacy of Management
Theory, ser. 2, pt. 2, vol. 2 (London; Pickering and Chatto, 2002), fq. 387-441.
35 Charles D. Wrege dhe Richard M. Hodgetts, “Frederick W. Taylor’s 1899 Pig Iron Observations:
Examining Fact, Fiction and Lessons for the New Millennium,” Academy of Management Journal
43 (2000), fq. 1287.

hekurudhave adaptohet dhe modifikohet sipas nevojës së biznesit prodhues”.36 Ky ishte
sistemi i kontabilitetit të Hayes-Basleyit që Taylori e kishte mësuar në MIC dhe e kishte
adaptuar dhe aplikuar në kompani të ndryshme. Sistemi i llogarive të Taylorit bëri
thirrje për klasifikime rigoroze të kostove dhe procedurat e kërkuara raportuese, në
mënyrë të qartë, reflektuan parimin e tij të përjashtimit. Taylori nuk e donte kotësinë e
kontabilitetit postmortem i cili siguronte raporte vjetore, gjashtëmujore ose mujore e që
pranoheshin shumë vonë për përdorim menaxherial. Në Bethlehem, ai e zhvendosi
funksionin e kontabilitetit të kostove në një departament të ri të themeluar dhe kështu,
gjeneroi figura të kostove që përputheshin me raportet e operacioneve ditore. Në këtë
mënyrë, kostot u bënë një pjesë integrale e planifikimit dhe kontrollit ditor dhe jo
subjekt për analiza të mëvonshme, pasi ndodhnin ato tashmë. Sistemi ishte efektiv, në
fakt, aq efektiv sa top menaxherët e Bethlehemit u munduan ta kontrollojnë zbatimin e
tij. Qartësisht, atyre nuk u bëhej vonë për një vlerësim të saktë dhe në kohë të
performancës së tyre. Eventualisht, Taylori humbi në përpjekjen e tij për të prezantuar
metodat e përmirësuara menaxheriale në Bethlehem dhe kontrata e tij e konsultimit
përfundoi në vitin 1901.
TAYLORI:
FILOZOFI PERIPATETIK
Frederick dhe Louise Taylor nuk mund të kishin fëmijë të tyre. Në vitin 1901,
shtatëmbëdhjetë vite pas martesës së tyre dhe kur Fredi ishte dyzetë e pesë vjeç, një
tragjedi i la katër fëmijët e familjes Aiken pa prindër. Aikenët ishin të afërm të zonjës
Taylor dhe ajo me Fredin adoptuan tre nga fëmijët: Kemptonin, Robertin dhe Elizabetën.
Fëmija i katërt, Conradi, ishte më i vjetër dhe nuk iu bashkangjit familjes Taylor – më
vonë ai fitoi çmimin Pulitzer – poet fitimtar dhe kritik letrar.37 Taylorët dhe familja e tyre
e re u shpërngulën nga Bethlehemi i Jugut në Germantown (Pensilvani), përderisa po
prisnin ndërtimin e Boxly-t, ku do të fillonte një fazë tjetër e karrierës së Taylorit.
Në Midvale dhe Bethlehem, Taylori shfaqi talentet e tij si shpikës dhe inxhinier
mekanik. Ai zhvilloi dhe patentoi një çekan çeliku (për punimin e pjatave të çelikut),
mjete të panumërta të makinave, si presë (torno) për bluarje dhe rrotullim dhe së
bashku me Maunsel White, një proces për prerjen e metalit me shpejtësi të lartë dhe
vegla “vetë-ngurtësuese” për prerjen e çelikut. Procesi Taylor-White u patentua në vitin
1900 dhe pjesa e Taylorit për të drejtat e autorit numëronte deri në 50,000 dollarë
përpara se patenta të shfuqizohej në vitin 1909.38
‒‒‒
37 John A. Bromer, J. Myron Johnson dhe Ricardh P. Widdicomble, “A Conversation with Robert
P. A. Taylor” (14 dhe 15 tetor, 1976), Ch. 2, fq. 1-3, Taylor Collection. Business Week (15 maj
1995, fq. 34) raportoi se Frederick W. Taylor po “mikromenaxhonte prej varrit” me një shpërblim
prej 10 milionë dollarë të Institutit të Teknologjisë së Stevens. Kjo dhuratë erdhi prej djalit të tij
Robert P. A. Taylor sesa prej tij dhe i ishte dhënë në emër të të atit të tij.
38 Thomas J. Misa, A Nation of Steel (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1995), fq. 197-
198, 204-205. Për kontributin e panjohur tipik të White në procesin Taylor-White, shikoni
Christopher P. Neck dhe Arthur G. Bedeian, “Frederick W. Taylor, J. Maunsell White III, and the
Matthew Effect: The Rest of the Story,” Journal of Management History 2 (1996), fq. 20-25. Shikoni

Ndërsa fama e Taylorit u përhap, ai fitoi ndjekës dhe sistemi i tij i menaxhimit të
punës u instalua në kompani të tjera. Kjo përfshiu James Mapes Dodge në Link-Belt
Engineering Company dhe Wilfred Lewis në Tabor Manufacturing Company, një
prodhues i makinave të kallëpeve. Në kohën e tij të lirë, Taylori e zbukuroi dhe rinovoi
Boxly-n; zhvilloi përzierje të reja të tokës për të përmirësuar gjelbërimin e fushës së
golfit, ishte nga të parët që zhvilloi terrenin që do të përdorej veçanërisht për ndërtimin
e vendosjes së gjelbërimit dhe projektoi klubet e golfit. Ai mori një patentë për një shkop
golfi me formë Y, eksperimentoi me gjatësitë dhe trashësitë e boshteve të klubit të golfit
dhe kaloi kohë të madhe në lidhjet, ose më eufemizmisht, në eksperimente. Ai kishte
filluar të luante golf në moshën katërdhjetë vjeçare (1896) dhe shkathtësitë e tij u
zhvilluan shpejtë. Ai luajti në tetë hendikepe dhe fitoi kampionatin për meshkuj në
Philadelphia Country Club në vitin 1902, 1903 dhe 1905.39
Në vitin 1906, Taylori u zgjodh president i Shoqatës Amerikane së Inxhinierëve
Mekanikë. Fama e tij po rritej, njëjtë siç po rritej numri i tyre që po e përphapnin
mesazhin e Taylorit. Henri Le Chatelier, Horace King Hathaway, Morris L. Cooke,
Sanford E. Thompson, Frank B. Gilbreth dhe të tjerët po iu bashkoheshin apostujve të
mëhershëm, Gantt-it dhe Barth-it.
I pyetur për të ligjëruar një lëndë në Universitetin e Harvardit, që më vonë do të njihej
si Shkolla e Lartë e Administrim Biznesit, Taylori refuzoi duke thënë se sistemi i tij i
menaxhimit të punës mund të mësohej vetëm në praktikë. Profesori Edwin Gay, së
shpejti do të bëhej dekan i shkollës, i tha Taylorit se lënda e menaxhimit shkencor do
të ligjërohej me apo pa të, ishte vetëm çështje kohe. Taylori pranoi, megjithëse ai kurrë
nuk ishte plotësisht i lumtur për mësimin e sistemit të tij në klasë. Taylori nuk ishte
kundër edukimit biznesor, vetëm se ai mendonte se përvoja ishte mënyra e vetme për
të mësuar metodat e tij. Leksionet e Taylorit në Harvard filluan në vitin 1909 dhe u
mbajtën çdo semestër dimëror deri në vitin 1914.40 Taylori nuk pranoi asnjë centë të
vetëm rimbursimi për asnjë nga ligjëratat e tij, madje as për shpenzimet e udhëtimit. Në
mënyrë të ngjashme, ai refuzoi pagesën për vitet e konsultimit në Brooklyn Navy Yard
dhe në Departamentin e Ordinancës së Ushtrisë Amerikane.
‒‒‒
edhe Charles D. Wrege, Ronald G. Greenwood dhe Ti Hsu, “Frederick W. Taylor’s Early Work at
Bethlehem Steel Company: First Phase; 1898-1899 – Some Insights,” Canal History and
Technology Proceedings, 12 (1993), fq. 102-138; po ashtu edhe, “Frederick W. Taylor’s Work at
Bethlehem Steel, Phase II, The Discovery of High-Speed Tool Steel, 1898, Was It An Accident?”
Canal History and Technology Proceedings, 13 (1994), fq. 115-161; po ashtu edhe, “Frederick W.
Taylor’s at Bethlehem Steel, Phase III: Sale of the ‘Taylor-White’ Patent and the Initiation of the
High Speed Steel Patent Suit: 1902-1905,” Canal History and Technology Proceedings, 14 (1995),
fq. 105-127; po ashtu edhe “Frederick W: Taylor at Bethlehem Steel Company, Phase IV: The
High-Speed Steel Patent Suit, 1906-1908,” Canal History and Technology Proceedings, 15 (1993),
fq. 125-164.
39 Shannon G. Taylor dhe Arthur G. Bedeian, “From Borardroom to Bunker: How Fred Taylor
Changed the Game of Golf Forever,” Management & Organizational History, 2 (2007), fq. 195-218.
40 Frederick W. Taylor, “An Outline of the Organization of a Manufacturing Establishment under
Modern Scientific or Taks Management,” njëra nga ligjëratat e Taylorit në Harvard. Dorëshkrimi
nga Koleksioni i Taylorit u riprintua në Sasaki dhe Wren, Intellectual Legacy of Management
Theory, ser. 2, pt. 2, vol. 2, fq. 259-303.

RASTI I NORMËS LINDORE
Sistemi i Taylorit për menaxhimin e punës po fitonte një publicitet të jashtëzakonshëm.
Avokati bostanez, Louis D. Brandeis, më vonë Ndihmës në Gjykatën Amerikane të
Drejtësisë Supreme, po bëhej i njohur në shekullin e njëzet si avokat i popullit.41 Në
vitin 1910, kur një grup i punëtorëve të hekurudhave që vepronin në veri të lumenjve
Ohio dhe Potomac dhe në lindje të Misisipit (kolektivisht të njohura si hekurudhat
lindore) i kërkuan Komisionit Ndërshtetëror të Tregtisë një rritje të tarifës për mallrat.
Brandeis e mori përsipër rastin e transportuesve (të bashkuar si Organizatat Tregtare
të Detit Atlantik) të cilët do të ndikoheshin nga rritja e propozuar. Me këtë rast, përpara
publikut ai solli një seri të pazakontë të fjalimeve të Taylorit në lidhje me menaxhimin e
punës. Të hutuar rreth asaj se çfarë do të quhej sistem i Taylorit, Brandeis, Gilbreth,
Gantt dhe disa inxhinierë të tjerë u mblodhën në hotelin Great Northern në qytetin e
Nju Jorkut për të diskutuar këtë çështje.42 Brandeis vuri re se Taylori vazhdimisht e
përdorte fjalën “shkencore” në punën e tij dhe të gjithë u pajtuan për përdorimin e këtij
termi “menaxhim shkencor” në dizajnimin e lëvizjes së efikasitetit. Argumenti i
Brandeis-it përpara Komisionit të Tregtisë bazohej në mosefikasitetin e menaxhimit të
hekurudhave dhe ai nguli këmbë se rritja e normës do të ishte e panevojshme nëse
hekurudhat aplikojnë menaxhimin shkencor. Për ta dëshmuar këtë, një paradë e
dëshmitarëve dëshmuan rreth efikasitetit që mund të përfitohej; James M. Dodge, H. K.
Hathaway, Henry R. Towne dhe Harrington Emerson ishin disa nga ithtarët e adoptimit
të shumë metodave të menaxhimit efikas bazuar në punën e Taylorit.
Hathaway dëshmoi se si menaxhimi shkencor kishte rritur pagesat e punëtorëve në
kompaninë Tabor Manufacturing; Dodge prezantoi fakte rreth progresit në kompaninë
Link-Belt dhe Gilbreth-i tha se menaxhimi shkencor mund të përdoret në dyqanet
sindikative. Megjithatë, ishte dëshmia e Emerson-it që sensacionalizoi seancat
dëgjimore të Taylorit. Emersoni kishte zhvilluar një “kosto standarde për njësi” për
Atchison, Topeka & Santa Fe Railroad; duke krahasuar kostot e hekurudhave tjera me
këto standarde, ai vlerësoi se me adoptimin e metodave të Taylorit, hekurudhat mund
të eleminonin 240 milionë dollarë në vit në kostot e punës dhe të reduktonin 60 milionë
dollarë në materiale dhe shpenzimet e mirëmbajtjes.43 Llogaritjet e tij ishin komplekse,
dallimet ndërmjet hekurudhave të ndryshme ishin anashkaluar, kurrë nuk e vuri në
mëdyshje nëse metodat e Taylorit mund të aplikoheshin në industrinë e transportimit
dhe se prezantimi i tyre mund të ishte bërë vetëm për ndikim. Pavarësisht këtyre
kufizimeve potenciale, dëshmia e Emersonit e tronditi shtypin publik dhe qe raportuar
në gazeta në mëngjesin e së nesërmes:
‒‒‒
41 Oscar Kraines, “Brandeis and Scientific Management,” Publication of the American Jewish
Historical Society, 1951, 41(1), fq. 41-60.
42 Horace B. Drury, Scientific Management: A History and Criticism (New York: Columbia
University Press, 1922), fq. 38; Henry Van Riper Scheel, “Some Recollections of Henry Laurence
Gantt,” Journal of Industrial Engineering 12 (May-June, 1961), fq. 221.
43 Evidence Taken by the Institute Commerce Commision in the Matter of Proposal Advances in
Freight Rates by Carriers, Senate Document 725, 61st Cong., 3rd sess. (Washington, DC: U.S.
Government Printing Office, 1911), fq. 3540-3551 dhe 3563-3564.

Besoj se ne mund të kursejmë me miliona dollarë në ditë, ashtu siç thotë
ai, por raportet e këtyre seancave dëgjimore në Uashington nuk ishin sa
duhet të drejta, mjaftueshëm për të thënë se nuk mund të bëhen të gjitha
përnjëherë. Do të kërkonte katër ose pesë vite.44
Taylori e pranoi frazën e përdorur nga Brandeis “menaxhim shkencor”, megjithatë
me ngurrim, duke pasur frikë se tingëllonte shumë akademike. Sidoqoftë, fraza u
regjistrua nga shtypi dhe Taylori fitoi një vend në qendër të vëmendjes së publikut.
Sencat dëgjimore, së bashku me vendimin që anonte kundër hekurudhave, erdhën në
përfundim se ishte ende shumë herët për të gjykuar meritat e menaxhimit shkencor.
Përkundër kësaj, publiciteti i shpërndarë me të madhe, popullarizoi idetë e Taylorit, së
bashku edhe me pasoja të dëshirueshme edhe të padëshirueshme. Brenda njëzet e katër
orëve, menaxhimi shkencor, deri në atë moment një teknologji e panjohur, e zhvilluar
nga një inxhinier relativisht i panjohur, u bë lajm ndërkombëtar. Edhe pse Taylori nuk
kishte dëshmuar, shumica e dëshmitarëve të Brandeis-it e pranuan atë si mësues të
tyre. Taylori u bë një hero ndërkombëtar brenda natës. Gazetat dhe revistat publikuan
dhjetëra artikuj rreth punës së tij. Ky popullaritet dhe publikimi i librit të Taylorit,
Parimet e Menaxhimit Shkencor, në vitin 1911, i dhanë një shtytje të re fushatës së
efikasitetit. Brenda dy viteve të botimit, libri i Taylorit u përkthye në frëngjisht,
gjermanisht, holandisht, suedisht, rusisht, italisht, spanjisht dhe japonisht. U mbajtën
konferenca dhe u formuan shoqata për të studiuar punën e Taylorit.
Në anën tjetër, sindikatat e negociatave kolektive, veçanërisht sindikata e
makinistëve dhe vëllazëritë e ndryshme hekurudhore, kundërshtuan të gjitha aspektet
e metodave të Taylorit, në veçanti, studimin e kohës. Udhëheqësit e sindikatave e
karakterizuan planin e pagesës së normës-pjesë si kthim në “dyqanet e lodhjes fizike”,
ku punëtorët shfrytëzoheshin. Për shkak se metodat e efikasitetit më të lartë të Taylorit
shpesh çonin në largim nga puna ose punëtorë të panevojshëm, punëtorët u frikësuan
se adaptimi i metodave të tij mund të çonte në humbjen e punës së tyre. Punëtorët e
organizuar janë munduar mjaft dhe gjatë për të përfituar status dhe në mënyrë
instinktive supozonin se çfarëdo gjë e re që e kishte origjinën në menaxhment, ishte në
avantazh të pronarëve dhe në desavantazh të punëtorëve. Për arsye se Taylori besonte
me vendosmëri se metodat e tij ishin objektive apo shkencore, ai kurrë nuk e kuptoi
armiqësinë e organizuar të punëtorëve. Ai u përpoq t’i kundërvihej kundërshtimit të
punëtorëve duke shfaqur mbështetje për sindikatat dhe vuri në dukje se metodat efikase
të tilla si ato që ai propozoi, kishin rritur historikisht punësimin dhe jo të kundërtën.
Megjithatë, prezantimi i menaxhimit shkencor për një kompani, ishte thirrje për
probleme me punëtorët.
‒‒‒
44 Frederick W. Taylor, “The Conversation of Human Effort,” adresuar në Philadelphia Club, 14
janar, 1911. Taylor Collection. Riprintuar në Sasaki dhe Wren, ser. 2, vol. 2, fq. 256-257.

WATERTOWN-I DHE
HULUMTIMI KONGRESIONAL
Seancat dëgjimore të rritjes së normës në hekurudha në Komisionin Ndërshtetëror të
Tregtisë krijuan publicitet, por siç ishte sugjeruar, ato patën gjithashtu edhe pasoja të
paparashikuara. Taylori po i prezantonte metodat e tij në Brooklyn Navy Yard dhe në
Departamentin e Ordinancës së Ushtrisë Amerikane. Pavarësisht përpjekjeve të
njëpasnjëshme, ai megjithatë nuk arriti të kishte sukses në Navy Yard, pasi metodat e
tij refuzoheshin nga burokracia detare.45 Në të kundërt, gjenerali William Crozier,
kryetar i Departamentit të Ordinancës kishte lexuar punën e Taylorit dhe kishte
kuptuar aplikimin e saj në arsenalet e ushtrisë. Crozier përzgjodhi arsenalët ushtarakë
të Watertown-it, Masaçusets-it dhe Rock Island-it, në Ilinois, si vende për të testuar
metodat e Taylorit. Në Rock Island, një përfaqësues i Shoqatës Ndërkombëtare të
Makinistëve (IAM) ngriti krye kundër studimeve të kohës, duke thënë se kjo i
konvertonte punëtorët në skllavëri virtuale me paga të ulëta. IAM kundërshtoi metodat
e Taylorit, si në aplikimet qeveriate, ashtu edhe ato joqeveritare.
Taylori e këshilloi Cozier-in që ta instalonte menaxhimin shkencor në Waterton
pavarësisht rezistimit të Rock Island-it, por e porositi që ta bëj këtë me kujdes, hap pas
hapi, duke marrë fillimisht në konsideratë ndjenjat e punëtorëve në secilin
departament. Carl G. Barth u mundua të ndjek këshillën e Taylorit, por problemi plasi
kur Dwight V. Merrick i cili e asistonte Barth-in, filloi të përdorë një kronometër për të
përcaktuar procedurat e përdorura nga formuesit e kallëpeve arsenalë. Njëri nga
formuesit e kallëpeve nuk pranoi që ta lejonte Merrick-un për ta matur kohën e punës
së tij, duke cituar “organizatën” (sindikatën) si arsyeja e refuzimit të tij. Koloneli Charles
B. Wheeler, zyrtari komandues i arsenalit, i shpjegoi punëtorit arsyen se përse matja
me kronometër ishte e nevojshme. Punëtori refuzoi përsëri dhe ishte shkarkuar për
“refuzim për bindje të urdhërave”.46 Në përkrahje të tij, edhe formuesit e tjerë të
kallëpeve refuzuan. Në gusht të vitit 1911, ndodhi greva e parë në Watertown Arsenal
nën sistemin e Taylorit për menaxhimin e punës. Taylori ia mveshi gjithë problemin një
gabimi në taktikë: ndjenjat e formuesve të kallëpeve nuk janë shqyrtuar dhe as ata nuk
janë informuar shkurtimisht rreth qëllimit të studimit të kohës. Taylori nuk fajësoi
punëtorët, por fajësoi përpjekjen e parakohshme për të caktuar punë të ndryshme pa
ndjekur teknikën e tij të rekomanduar për këshillimin së pari me punëtorët. Më tutje,
ashtu siç ishte praktika e Taylorit përpara kryerjes së ndonjë studim rasti, arsenalët
nuk ishin riorganizuar ende në ndjekjen e metodave të tij. Greva zgjati një javë, përpara
se punëtorët të riktheheshin dhe duke mos rezistuar më tutje.
Megjithatë, pas grevës, udhëheqësit e sindikatës kërkuan me peticion nga Kongresi
që të hulumtonte ankesat e punëtorëve të arsenalit rreth kushteve të pakënqashme të
punës dhe trajtimit poshtërues.47 Si pasojë, Asambleja Përfaqësuese angazhoi një
komitet special për të hulumtuar atë që quhet “sistemi i Taylorit”. Komiteti përbëhej
‒‒‒
45 Peter B. Petersen, “Fighting for a Better Navy: An Attempt at Scientific Management (1905-
1912),” Journal of Management 16 (mars 1990), fq. 151-166.
47 Hugh G. J. Aitken, Scientific Management in Action: Taylorism at Watertown Arsenal, 1908-15
(Princeton, NJ: Princeton Universtiy Press, 1985).

prej William B. Wilson, një ish zyrtar i Punëtorëve të Minierave të Bashkuara, më vonë
kryetar i Komitetit Punues të Asamblesë (House Labor Committee) dhe më vonë
Sekretar i Punës nën presidentin Woodrow Wilson; pastaj prej William C: Redfield, një
prodhues, i cili më vonë u bë Sekretar i Tregtisë nën Wilson-in; dhe prej John Q. Tilson,
anëtari i vetëm republikan, si gjyqtar.
Sencat dëgjimore filluan në tetor të vitit 1911 dhe përfunduan në shkurt të vitit 1912.
Taylori shpenzoi dymbëdhjetë orë në total duke dëshmuar për katër ditë. Siç citon
Copley, “terrorizmi ishte në ajër”, pasi sindikatat ishin të vendosura ta dëmtonin
Taylorin. Transkriptimi i seancave dëgjimore ilustron armiqësinë dhe ashpërsinë, si në
pyetje edhe përgjigje. Për shembull, në radhë të një serie të pyetjeve dhe diskutimi rreth
efektit të menaxhimit shkencor në zhvendosjen e punëtorit, përplasja e mëposhtme
shpërtheu për shkak të përkufizimit të Taylorit të “punëtorit të-klasit-të-parë”.
Kryetari [z. Wilson]. A nuk është e vërtetë se një njeri i cili nuk është
punëtor i mirë dhe i cili nuk mund të jetë përgjegjës për faktin se ai nuk
është punëtor i mirë, nuk ka të drejtë të jetojë mirë sikurse njeriu që është
punëtor i zoti?
Z. Taylor. Jo sikurse punëtori tjetër, përndryshe kjo do të nënkuptonte se
të gjithë njerëzit në botë kanë të drejtë të jetojnë në mënyrë të barabartë
pavarësisht nëse punojnë ose nëse janë përtacë dhe kjo sigurisht se nuk
qëndron. Aspak.
Kryetari. Nën menaxhimin shkencor, ju propozoni se një njeri nuk ka vend
në botë për shkak se ai nuk është në klasin e parë si punëtor – dhe se
nëse ai nuk është në klasin e parë, në një pikë të caktuar, pikë kjo e cila
duhet të shkatërrohet dhe eleminohet?
Z. Taylor. Z. Kryetar, a nuk do të ishte më e udhës që unë ta përshkruaj
se çfarë nënkuptoj me punëtor të “klasit-të-parë”? Unë kam shkruar mjaft
rreth punëtorëve të “klasit-të-parë” në librat e mi dhe e kam parë se
ekziston keqkuptim i përgjithshëm në lidhje me përdorimin e këtij termi
“klas-i-parë”.
Kryetari. Përpara se të vijmë te përkufizimi i asaj që ju e konsideroni
punëtor i “klasit-të-parë”, do të dëshiroja të dëgjoja konceptin tuaj rreth
asaj se si do të kujdeseni, nën menaxhimin tuaj shkencor, për dikë i cili
nuk është punëtor i “klasit-të-parë” në një pikë të veçantë?
Z. Taylor. Nuk mund t’i përgjigjem kësaj pyetje derisa nuk e përkufizoj me
atë se çfarë mendoj me “klasin-e-parë”. Unë dhe ju mund të kemi ide
krejtësisht të ndryshme rreth kuptimit të këtyre fjalëve, prandaj ju sugjeroj
që të me lejoni të deklaroj atë se çfarë mendoj.

Kryetari: Vetë fakti se ju e specifikoni “klasin-e-parë” do të tregonte se ju
në mendjen tuaj keni disa klasë të tjera, përveç “klasit-të-parë”.
Z. Taylor. Nëse më lejoni ta përkufizoj, mendoj se mund ta bëj më të qartë.
Kryetari. Ju thatë se mund t’i kushtohet kujdes punëtorit të “klasit-të-
parë” në kushte normale. Kjo është ajo çfarë ju keni thënë deri më tani.
Tani, klasa tjetër në mendjen tuaj, tjetra nga “klasi-i-parë”, si propozon
sistemi juaj që të përkujdeset për ta?
Z. Taylor. Z. Kryetar, nuk mund t’i përgjigjem kësaj pyetjeje. Nuk mund t’i
përgjigjem ndonjë pyetjeje në lidhje me punëtorët e klasit-të-parë nëse nuk
më lejoni të jap përkufizimin e këtij termi, sepse e kam përdorur këtë fjalë
në mënyrë teknike në punimin tim dhe nuk dëshiroj t’i përgjigjem asnjë
pyetjeje tuajën rreth punëtorëve të “klasit-të-parë” me supozimin se
përgjigja ime është e vlefshme për të gjitha çfarë kam thënë në librin tim.
Kryetari. Ju vetëm e keni injektuar këtë term “klasi-i-parë” duke thënë se
nuk dinit ndonjë kusht në kohëra normale kur një punëtor i “klasit-të-
parë” nuk do të gjente punësim.
Z. Taylor. Nuk mendoj se e kam përdor këtë term “klasi-i-parë”.
Z. Redfield. Z. Kryetar, mendoj se dëshmitari ka katër herë deri më tani që
thotë se nuk mund të jap asnjë përgjigje nëse nuk i lejohet ta përkufizojë
atë se çfarë mendon me “klasin-e-parë”, sepse ai mendon një gjë me fjalët
“klas-i-parë” dhe mendon se ju mendoni një gjë tjetër.
Kryetari. Pyetja ime nuk ka të bëjë asgjë me përkufizimin e fjalëve “klas-i-
parë”. Ka të bëjë me klasën tjetër që nuk janë “klas-i-parë” dhe jo me
“klasin-e-parë”. Përkufizimi i “klasit-të-parë” nuk mund të kontribuojë në
asnjë mënyrë për t’u përgjigur në mënyrë të duhur pyetjes sime, sepse nuk
po pyes rreth “klasit-të-parë”, por për punëtorët tjerë të “klasit-jo-të-parë”.
Z. Taylor. Nuk mund të flas për të tjerët, pa përshkruar fillimisht se çfarë
mendoj me “klas-të-parë”.
Z. Redfield. Siç po thoja kur u ndërpreva, dëshmitari ka deklaruar se nuk
mund t’i përgjigjet pyetjes për shkak të gjuhës së përdorur nga ana e
kryetarit, se e ashtuquajtura “klasi-i-parë” nuk nënkupton gjënë e njëjtë
në mendjen e kryetarit me atë që nënkupton mendja e dëshmitarit dhe ai
kërkon privilegjin për ta përkufizuar se çfarë nënkuptojnë këto fjalë, në
mënyrë që gjuha të jetë e kuptueshme reciprokisht. Tani, unë mendoj se
është prej ligjit të mirë dhe plotësisht e drejtë që t’i lejohet dëshmitarit të

përkufizojë kuptimin e tij dhe pastaj, nëse pas përkufizimit të tij, ekziston
ende ndonjë keqkuptim, ne mund të procedojmë.48
Pastaj, kryetari, Redfield dhe Tilson u angazhuan në një diskutim aktiv në lidhje
me atë nëse duhej lejuar Taylori të jepte përkufizimin e termit të tij. Në fund, Redfield
dhe Tilson triumfuan dhe Taylori procedoi me shpjegimin e përdorimit të termit të tij
“klas-i-parë” dhe konkludoi:
... në çdo klasë të punëtorëve kemi disa prej tyre që janë kokëfortë. Nuk e
kam fjalën për punëtorët të cilët janë të paaftë të punojnë, por për ata që
janë fizikisht të aftë të punojnë, janë thjeshtë dembelë dhe të cilët me asnjë
pikë mësimi dhe udhëzimi dhe me asnjë lloj trajtimi, mund të vendosen në
“klasin-e-parë”. Ky është punëtori të cilin unë e quaj “klas-i-dytë”. Ata e
kanë mundësinë fizike për të qenë “klas-i-parë”, por ata refuzojnë me
kokëfortësi për të qenë.
Tani, z. Kryetar, unë jam i gatshëm t’i përgjigjem pyetjes suaj, duke e pasur
të qartë në mendje se unë i dalloj dy lloje të “klasit-të-dytë” të punëtorëve.
Ai i cili është fizikisht i aftë për ta bërë punën, por refuzon ta bëjë atë dhe
ai që nuk është fizikisht ose mendërisht i përshtatshëm për një punë të
caktuar. Këto janë dy llojet e punëtorëve të “klasit-të-dytë”.
Kryetari. Atëherë, çfarë propozon menaxhimi shkencor në lidhje me
përkujdesjen e punëtorëve që nuk janë “klas-i-parë” në një pikë të caktuar
në punë?
Z. Taylor. Unë dorëzohem.
Kryetari. A nuk ka vend për punëtorë të tillë në menaxhimin shkencor?
Z. Taylor. Menaxhimi shkencor nuk është funksional për një zog i cili
mund të këndojë, por që nuk do t’këndojë.
Kryetari. Nuk po flas aspak për zogjtë.
Z. Taylor. Asnjë njeri i cili mund të punojë dhe nuk do të punojë, nuk ka
vend në menaxhimin shkencor.
Kryetari. Nuk është pyetja me njeriun “i cili mund të punojë dhe nuk do
t’punojë”, është pyetja për punëtorin i cili nuk është “klas-i-parë” në një
pikë të caktuar, sipas përkufizimit tuaj.
‒‒‒
48 Hearings to Investigate the Taylor System, fq. 1452-1453

Z. Taylor. Nuk njoh ndonjë pikë të tillë të punës. Secili punëtor, në një pikë
[të punës] mund të jetë klas-i-parë.49
Në një rast tjetër, Taylori po pyetej nga John R. O’Leary (nënkryetari i tretë i
Sindikatës Ndërkombëtare të Modelformuesve të Amerikës Veriore) në lidhje me gjobat
që u ishin vënë punëtorëve në Midvale Steel:
Z. O’Leary. A ju kuptova mirë kur thatë se ju kishit lejën dhe
bashkëpunimin e punëtorëve për t’i vendosur ata në atë sistem?
Z. Taylor. Po ... ata e kanë drejtuar atë, kanë investuar në fonde, janë
përkujdesur për të sëmurin; ata janë përkujdesur për sigurimin e mjekut
dhe infermieres...
Z. O’Leary. Sa kanë kërkuar ata nga punëtorët të cilët kanë qenë të
lënduar, për mjekun?
Z. Taylor. As edhe një centë. Të gjitha shërbimet kanë qenë falas.
Z. O’Leary. A jeni në dijeni se janë ngritur shumë padi kundër Midvale
Steel Co., për të rimarrë ato fonde të gjobave dhe se ato janë marrë?
Z. Taylor. Jo, nuk jam në dijeni të kësaj.
Z. O’Leary. A jeni në dijeni se punëtorët janë gjobitur me një dollarë për
shkuarje në tualet?
Z. Taylor. Nuk i besoj aspak kësaj të jetë e vërtetë. Kush do që e ka thënë
këtë, ka gënjyer. Asgjë e tillë nuk ka ndodhur sa kam qenë unë atje.50
Asnjë mbështetje për akuzat e O’Leary-t nuk është paraqitur në ndonjë dëshmi tjetër.
Siç deklaron Ida M. Tarbell, njëra nga hulumtueset kryesore të kësaj çështjeje:
Një nga ekspozitat më sportive që ka parë ndonjëherë vendi ishte
gatishmëria e z. Taylorit për t’iu nënshtruar keqtrajtimit dhe keqdashjes
së udhëheqësve të punëtorëve, kongresmenëve dhe hetuesve të të gjitha
shkallëve të keqkuptimit, dyshimit dhe vullnetit të keq. Për një njeri me
temperament dhe intelektë të lartë të stërvitur, i cili i ka kushtuar një çerek
shekulli të llojit më të vështirë të mundimit për të zhvilluar të vërteta të
dobishme, lloji i pyetjeve ndaj të cilave iu është nënshtruar ai, mund ta
çmendnin njeriun.51
‒‒‒
49 Ibid., fq. 1455-1456.
50 Ibid., fq. 745-746.
51 Ida M. Tarbell, New Ideals in Business: An Account of Their Practice and Their Effects Upon Men
and Profits. (New York: Macmillan, 1916), fq. 315.

Ky ishte një kompliment mjaft i madh nga Tarbell. I fyer, i ofenduar dhe bërë të dukej
si bishë, Taylori u lëkund nga skena në mbyllje të dëshmisë së tij. Krenaria e Taylorit u
lëndua shumë, puna e tij e jetës u përçmua përpara komitetit të kongresit. Në një
moment, u duk sikur këto goditje ishin një luftë ndërmjet Taylorit dhe kundërshtarëve
të tij në lidhje me punë-udhëheqjen. Konfrontimi që pasoi ishte aq i nxehtë sa nuk u
regjistrua.52 Në raportin final të komitetit, nuk ishte asnjëri fitues. Frazuar në një bisedë
të dyanshme dhe të mirë politike, raporti tha se ishte ende shumë herët “për të
përcaktuar saktësinë e efektit të tyre [e sistemit të Taylorit dhe sistemeve të tjera të
menaxhimit shkencor]” në shëndet dhe pagesën e punëtorëve dhe efektin e tyre në paga
dhe kostot e punës.53 Komiteti nuk gjeti asnjë provë për të mbështetur abuzimet e
punëtorëve apo ndonjë nevojë për legjislacion rregullues. Ai u referohej abuzimeve të
mundshme, ndoshta si subjekt për kundërshtarët, por nuk prezantoi anjë evidencë që
kishte ndodhur.
Pavarësisht rekomandimit se nuk kishte nevojë për ndonjë legjislacion, përfaqësuesit
e kongresit nga Watertown dhe Rock Island arritën sukses në kalimin e rezolutës në
Asamble për të ndaluar përdorimin e mjeteve për matjen e kohës dhe pagesat stimuluese
në agjencinë militare të qeverisë.54 Megjithatë, gjatë shqyrtimit të projekt-ligjit të
përvetësimeve ushtarake 1914-15, një debat i ashpër ndodhi në senat. Midis
kundërshtarëve të Taylorit ishte Henry Cabot Lodge, një pasardhës i manjatëve të
hershëm të tekstilit në Masaçusets, i cili foli për përfundimin e “ditëve të skllavërisë” të
sjella nga njerëz të tillë si Taylori që menduan se ishte “tryezë e mirë për t’i bërë skllevërit
të punojnë deri në pikën e fundit të mundshme dhe pastaj të lihen në vdekje”.55 Një
demagogji e tillë tregonte qartë injorancën e tij për atë që Taylori po përpiqej. Ky iniciues
dështoi në senat, por u rivendos në konferencën midis dy dhomave. Legjislacioni për
ndalimin e përdorimit të fondeve federale për “studimin e kohës me një kronometër ose
pajisje të tjera të matjes së kohës” qëndroi në efekt deri në vitin 1949.56 Duhet të
theksohet se nuk kishte asnjëherë asnjë grevë ndaj ndonjë kompanie në të cilën Taylori
ishte personalisht përgjegjës dhe se asnjë punëtor që operonte nën sistemin e tij nuk
kishte dëshirë për t’ju bashkangjitur një gjëje të tillë. Sidoqoftë, do të duhej të kalonin
shumë vite përpara se punëtorët dhe menaxhmenti të ndanin “revolucionin mendor” që
Taylori e konsideronte si bazën e menaxhimit shkencor.
‒‒‒
53 Seancat Dëgjimore për të Hulumtuar Sistemin e Taylorit, fq. 1930.
54 U.S. House of Representatives, Labor Committee, Hearings on House Resolution 8622, A Bill
to Prevent the Use of Stop Watch or Other Time-Measuring Devices on Government Work and the
Payment of Premiums or Bonuses to Government Employees (Washington, DC: Government
Printing Office, 1914).
55 Copley, Taylor, vol. 2, fq. 351. Mary Barnett Gilson, një konsultuese e hershme e punësimit
dhe më vonë ligjëruese në Universitetin e Çikagos, e quajti senatorin Lodge-në “ekzibicionist”, i
cili anonte andej nga fryn era. M. B: Gilson, What’s Past Is Prologue (New York: Harper & Brothers,
1940), fq. 55.
56 Milton J. Nadworny, Scientific Management and the Unions: 1900-1923 (Cambridge, MA:
Harvard University Press, 1955), fq. 103.

REVOLUCIONI MENDOR
Në dekadën e parë të shekullit njëzet, shqetësimi për shterimin e burimeve të Amerikës
u shpreh nga Presidenti Theodore Roosevelt dhe të tjerët. Ky shqetësim fillimisht u pa
si një çështje më e thellë që kishte të bënte me efikasitetin kombëtar. Taylori, i cili kishte
luftuar kundër keqpërdorimit të burimeve fizike dhe njerëzore për pothuajse tridhjetë
vite, shkroi rreth debatit të burimeve kombëtare në librin e tij Parimet e Menaxhimit
Shkencor të vitit 1911. Ai i përmbledhi objektivat e librit si më poshtë:
Së pari. Nëpërmjet një serie të thjeshtë ilustrimesh, për të theksuar
humbjen e madhe që po përjetohej në gjithë vendin nëpërmjet
mosefikasitetit në pothuajse në të gjitha veprimet tona ditore.
Së dyti. Tentimi për të bindur lexuesin se ilaçi për mosefikasitetin qëndron
në menaxhimin sistematik, sesa në kërkim të punëtorëve të pazakonshëm
ose të jashtëzakonshëm.
Së treti. Për të dëshmuar se menaxhimi më i mirë është shkencë e vërtetë,
që ndërtohet në parime, rregulla dhe ligje të definuara qartë, si bazë. Dhe
më tutje për të treguar se parimet themelore të menaxhimit shencor janë
të aplikueshme në të gjitha llojet e aktiviteteve njerëzore, nga veprimet tona
të thjeshta individuale deri te puna e korporatave të mëdha, të cilat ftojnë
për bashkëpunim më të hollësishëm.57
Taylori tha se “qëllimi kryesor i menaxhimit duhet të jetë sigurimi maksimal i
mirëqenies së punëdhënësit bashkuar me mirëqenien maksimale të secilit punëtor”.58
Taylori thirri për një “revolucion mendor”, ku të “dyja palët duhet të heqin dorë nga
ndarja e tepricës ... dhe së bashku ta kthejnë vëmendjen drejt rritjes së tepricës”.59
Kështu, siç u parapa nga Taylori, shqetësimi i punëtorëve dhe menaxhmentit duhet të
bazohet në “interesa të përbashkëta”. Me fjalë të tjera, ai bëri thirrje për një përputhje
ndërmjet qëllimeve të punëtorit dhe punëdhënësit. Sipas fjalëve të tij: “është e sigurtë
për të thënë se asnjë sistem ose skemë e menaxhimit nuk duhet të mirret në konsideratë
nëse nuk ofron kënaqësi në periudhë afat-gjatë, si për punëdhënësin, ashtu edhe për
punëtorin, nëse nuk i lidh interesat e tyre kryesore në mënyrë reciproke dhe në qoftë se
nuk ofron bashkëpunim të plotë dhe të përzemërt, bashkëpunim ky i cili mund të
sigurohet nëse punojnë së bashku, sesa ndaras”.60 Taylori e pranoi se të ashtuquajturit
“ekspertë të efikasitetit”, po i jepnin një pamje të keqe të menaxhimit shkencor. Ai
paralajmëroi se “mekanzimi i menaxhimit nuk duhet të ngatërrohet me bazën ose
filozofinë themelore të tij”.61 Kjo filozofi, bazuar në interesa të përbashkëta, kishte katër
parime:
‒‒‒
58 Ibid., fq. 9.
59 Hearings to Investigate the Taylor System, fq. 138.
60 Taylor, Shop Management, fq. 21

Së pari, zhvillimin e një shkence të vërtetë.
Së dyti, përzgjedhjen shkencore të punëtorit.
Së treti, edukimin dhe zhvillimin e tij shkencor.
Së katërti, bashkëpunim të afërt miqësor ndërmjet menaxhmentit dhe
punëtorit.62
Sipas Taylorit, asnjë element i vetëm nuk e përbënte menaxhimin shkencor. Në vend
të kësaj, ai ishte një kombinim i elementëve, të cilët mund të përmblidhen si:
Shkenca, jo rregullat praktike.
Harmonia, jo parregullësia.
Bashkëpunimi, jo individualizmi.
Prodhimi maksimal në vend të prodhimit të kufizuar.
Zhvillimi i secili punëtor deri në efikasitetin dhe mirëqenien e tij më të
lartë.63
Idetë e Taylorit zgjuan shumë interes dhe për fat të keq, shumë imitues e përdorën
emrin e tij, por shkurtimisht metodat e tij. Taylori shprehu keqardhje për këta
falsifikues, duke u frikësuar me të drejtë se ata premtonin zgjidhje të shpejta pa kuptuar
qëndrimet themelore që duheshin ndryshuar dhe domodoshmërinë e pranimit nga ana
e punëtorëve për metodat e tij. Taylori bëri një dallim të dukshëm midis menaxhimit të
“vërtetë” shkencor dhe mangësisë së efikasitetit që ishte shfaqur papritur. Menaxhimi i
vërtetë shkencor kërkonte një “revolucion mendor” nga ana e punëdhënësve dhe
punëtorëve, i cili rridhte prej respektit reciprok në një periudhë kohore dhe jo prej
adoptimit mekanik të pajisjeve të pretenduara efikase. Gjatë seancave dëgjimore në
lidhje me grevën e Watertown Arsenal, Taylori u mundua të sqaroj se çfarë ishte
menaxhimi shkencor duke shpjeguar fillimisht se çfarë nuk ishte:
Menaxhimi shkencor nuk është ndonjë pajisje efikasiteti, as ndonjë lloj
pajisjeje për sigurimin e efikasitetit dhe as ndonjë grumbull apo grup
pajisjesh efikasiteti. Nuk është një sistem i ri për ilustrimin e kostove, nuk
është një skemë e re për pagimin e punëtorëve, nuk është sistem i punës-
pjesë, nuk është një sistem bonusi, nuk është një sistem primi, nuk është
ndonjë skemë për pagimin e punëtorëve, nuk është mbajtja e një
kronometri nga një punëtor dhe shënimi i gjërave rreth tij, nuk është
studim i kohës, nuk është studim i lëvizjeve e as analizë e lëvizjeve të
‒‒‒
62 Ibid., fq. 130n.
63 Ibid., fq. 140.

punëtorëve, nuk është printim, sundim dhe shkarkim i një ton blloq
shënimesh të një grupi të punëtorëve dhe duke u thënë: “Ky është sistemi
juaj, përdorni atë”. Nuk është një kryepunëtori e ndarë ose kryepunëtori
funksionale, nuk është nga ndonjë ato pajisjet me të cilat një punëtor
mesatar i thërret mendjes kur është në fjalë menaxhimi shkencor. Një
punëtor mesatar dëgjon një nga këto ose më shumë gjëra kur ai dëgjon të
përmenden fjalët “menaxhim shkencor”, por menaxhimi shkencor nuk
është asnjë nga këto. Unë nuk jam duke nënçmuar sistemet e regjistrimit
të kostove, studimin e kohës, kryepunëtorinë funksionale apo ndonjë
skemë të re dhe përmirësuese për pagimin e punëtorëve, e as ndonjë pajisje
tjetër efikasiteti, në qoftë se ato janë vërtetë pajisje që sigurojnë efikasitet.
Unë besoj në to, por ajo çfarë jam duke theksuar është se këto pajisje si të
tëra apo si pjesë nuk janë menaxhim shkencor, ato janë plotësuese të
menaxhimit shkencor, prandaj edhe janë mjete plotësuese të dobishme të
sistemeve të tjera të menaxhimit.
Tani, në thelb, menaxhimi shkencor përfshin një revolucion të plotë
mendor nga ana e punëtorëve të angazhuar në ndonjë institucion apo
industri të veçantë – një revolucion të plotë mendor të këtyre punëtorëve
ndaj detyrave të tyre të punës, ndaj kolegëve të tyre dhe ndaj
punëdhënësve të tyre. Dhe përfshin një revolucion të plotë mendor të
barabartë nga ana e menaxhmentit – kryepunëtorit, mbikëqyrësit, pronarit
të biznesit, bordit të drejtorëve – një revolucion të plotë mendor të
përgjegjësive të tyre ndaj kolegëve në menaxhim, ndaj punëtorëve të nivelit
më të ulët dhe ndaj të gjitha problemeve të tyre ditore. Dhe pa një
revolucion të plotë mendor nga të dyja palët, nuk ekziston menaxhim
shkencor. Kjo është baza e menaxhimit shkencor, ky revolucion i madh
mendor.64
Taylori besonte se udhëheqësit e sindikatave të punëtorëve ishin kundërshtarët
kryesorë të metodave të tij dhe jo anëtarët e sindikatave. Ai ishte i bindur se ekzistonte
një komplot ndërmjet udhëheqësve sindikativë për të kundërshtuar menaxhimin
shkencor. Në një diskutim me Nels P. Alifas, që përfaqësonte Departamentin e Tregtisë
së Metalit të Federatës Amerikane për Punë, Taylori prezantoi rastin e studimit të kohës,
i cili përmirësonte metodat e punës dhe shpërblente punëtorët bazuar në prodhim.
Alifas-i e ceki pozitën e punëtorëve të Tregtisë së Metalit:
Disa njerëz mund të pyesin se përse ne mund ta kundërshtojmë studimin
e kohës... Kundërshtimi qëndron në atë se në të kaluarën një nga mjetet
me të cilat një punëtor ka qenë në gjendje të mbaj kokën lartë dhe të
parandalojë shtypjen nga punëdhënësi ka qenë që punëdhënësi nuk e
dinte saktësisht se çfarë mund të bëjë punëtori. Mënyra e vetme që
punëtori ka qenë në gjendje të fitojë kohën e mjaftueshme për të bërë
punën me shpejtësinë me të cilin ai mendon se duhet bërë, ka qenë mbajtja
‒‒‒
64 Hearings to Investigate the Taylor System, fq. 1387

Shfaqja e Menaxhimit Shkencor - Frederick W. Taylor

Shfaqja e Menaxhimit Shkencor - Frederick W. Taylor

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Plus de Kujtim Hameli

Plus de Kujtim Hameli (11)

Shfaqja e Menaxhimit Shkencor - Frederick W. Taylor