Format e logiche assortimentali alla prova dei comportamenti di acquisto. Come risponde il mondo distributivo.

1. Il consumatore
e lo scaffale
I FORUM
DI LARGO CONSUMO
EstrattodaLargoConsumon.2/2016
Format e logiche assortimentali alla prova
dei comportamenti di acquisto.
Come risponde il mondo distributivo.
© Editoriale Largo Consumo srl
ASSORTIMENTI

2. 48 LARGO CONSUMO n. 2/2016
in atto una profonda riflessione sulla necessità di trova-
re più efficaci strategie di fidelizzazione del cliente at-
traverso un ripensamento di politiche assortimentali,
strategie promozionali e modalità con cui interagire
con un consumatore sempre più orientato al confronto e a
un’idea di convenienza che ha nel prezzo solo una delle com-
ponenti. Le altre prevalgono la qualità percepita del prodotto
e dei servizi offerti e la capacità dell’insegna di interpretare e
assecondare il suo stile di vita. Questo pone ai retailer diversi
interrogativi: l’assortimento soddisfa le aspettative dei target
di riferimento? Gli investimenti in attività promozionali dan-
no i ritorni desiderati? La personalizzazione delle promozio-
ni è un’opportunità per smarcarsi dalla guerra dei prezzi che
tanto valore ha distrutto negli ultimi anni? Meglio puntare
sull’EDLP o sull’Hi-Lo?
Un altro grande tema sul tappeto è capire in che modo uti-
lizzare le nuove tecnologie e i nuovi device per raggiungere
il consumatore anche all’interno del pdv. Tutto questo men-
tre il quadro competitivo è reso più complesso da fenomeni
come la “supermercatizzazione” del discount (e viceversa),
che interrogano i retailer sulla fedeltà all’insegna e se sia
davvero sostenibile pensare di soddisfare tutti i target di
clientela. Per fare il punto su questi temi, Largo Consumo ha
promosso, in collaborazione con l’Università Cattolica del
Sacro Cuore di Piacenza, la tavola rotonda “Il consumato-
re davanti allo scaffale: un nuovo category per un nuovo
cliente”. La sintesi video dell’incontro, moderato dal nostro
giornalista Armando Garosci, è visibile all’indirizzo
www.youtube.com/largoconsumo.
È
UNICATT: I TREND DELLA CONVENIENZA
Ad aprire il dibattito è stato Sebastiano Grandi, professore
di retail e trade marketing presso l’Università Cattolica del
Sacro Cuore di Piacenza e coordinatore della Laurea Magi-
strale in Food Marketing e Strategie Commerciali, secondo il
quale i nuovi comportamenti di acquisto hanno modificato il
grado di efficacia delle attività promozionali. «Le imprese
commerciali investono sempre maggiori risorse nell’offerta
di convenienza. Il problema è che il consumatore percepisce
sempre meno il valore di questi investimenti e il differenziale
di convenienza tra le insegne». Questo, insieme al fatto che,
nonostante il diminuito potere di acquisto, «le persone non
hanno rinunciato a comprare prodotti o a frequentare negozi
di qualità», pone alla filiera del largo consumo il problema
«di definire nuovi modelli di offerta di convenienza, non solo
di prezzo, che possano essere misurati in termini di ritorni su-
gli investimenti». Il sospetto avanzato da Grandi è che «nel
sostenere questi investimenti le imprese tendano ad avere un
approccio imitativo e a ripetere gli stessi modelli commercia-
li di fronte a un cliente che nel frattempo è cambiato e pensa
ai luoghi di acquisto e alle marche spesso stando sul divano,
con un tablet in mano».
Altro aspetto rilevante è che, nell’affrontare questo radicale
DISTRIBUZIONE
Il consumatore e lo scaffale
ASSORTIMENTI
Format e logiche assortimentali alla prova dei comportamenti di acquisto.
Come risponde il mondo distributivo.
di Marilena Del Fatti e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Approfondimenti: http://tinyurl.com/LayoutFormat
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• I retailer studiano più efficaci strategie di fidelizzazione:
da qui il ripensamento di politiche assortimentali, strate-
gie promozionali e modalità di dialogo con il consumatore.
• L’assortimento soddisfa le aspettative dei target di riferi-
mento?
• Gli investimenti in attività promozionali danno i ritorni
desiderati?
• La personalizzazione delle promozioni è un’opportunità
per smarcarsi dalla guerra dei prezzi?
• Come utilizzare le nuove tecnologie e i nuovi device per
interagire con il consumatore?
Le motivazioni della tavola rotonda
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3. 49LARGO CONSUMO n. 2/2016
DISTRIBUZIONE
cambio di prospettiva, il retail è talvolta solo: l’industria prefe-
risce spesso mantenere un atteggiamento conservativo e poco
orientato alla sperimentazione nel timore che, facendo la pri-
ma mossa, possa perdere le posizioni acquisite. Grandi ha
quindi illustrato i tre grandi fenomeni che stanno caratteriz-
zando i cambiamenti nell’area della convenienza in Europa e
in Italia. Il primo è la proposta di «un modello di convenienza
basato sulla garanzia del miglior prezzo (price matching), che
in altri Paesi, come UK e Stati Uniti, sta cambiando le regole
della competizione e sta interessando il largo consumo, che
può giocare sui panieri promozionali o di acquisto, ma anche
su quello dei beni durevoli, dove gli acquisti non sono cross
category». In secondo luogo sta acquistando sempre più rile-
vanza la personalizzazione promozionale che vede «le grandi e
le piccole realtà utilizzare le stesse leve di marketing».
Infine, è necessario un ripensamento del volantino, stru-
mento che «drena più del 60% degli investimenti di marketing
delle imprese di largo consumo e si conferma il principale
strumento con cui l’insegna parla con il consumatore ma che
spesso è utilizzato più per comprare (nei confronti dei fornito-
ri) che per vendere (nei confronti dei clienti)».
CARREFOUR: SERVIZIO E DISTINTIVITÀ
Carrefour ha sviluppato, come ha spiegato Carlo Bac-
chetta, direttore sviluppo commerciale Carrefour Market for-
mat, assortimenti differenzianti anche a fronte di un cambia-
mento in atto a livello sociale non solo nelle abitudini di spe-
sa, me nelle nuove esigenze di flessibilità proprie della dina-
mica sociale moderna.
«In Carrefour Market stiamo sviluppando nuovi concetti
commerciali che si adattano di più al territorio e al consuma-
tore. Uno di questi è Gourmet, un modello nato in Italia e
ispirato dalla volontà di garantirsi una forte differenziazione
rispetto ai competitor, il quale offre un’esperienza di spesa
unica con un assortimento ricco e qualitativo garantendo un
tipo di convenienza più attrattiva perché percepita come po-
tenzialmente affine da parte di un target di consumatore che
non pensa solo al prezzo. Sul piano degli assortimenti questo
ha comportato un’evoluzione delle nostre richieste al catego-
ry. Oggi non gli chiediamo più di costruire assortimenti con
fasce basse di prezzo, ma di focalizzarsi sul prodotto trovan-
done uno distintivo e che, nel caso di Gourmet, abbia anche
una fascia prezzo premium».
Bacchetta valuta positivamente i riscontri ottenuti con i
“Fantastici 14”: «Una promo che si basa sul concetto di co-
municare con forza al consu-
matore, ogni giorno un pro-
dotto a un prezzo un po’ me-
no caro rispetto ai 14 giorni
medi di un volantino, in mo-
do da aumentare il percepito
di convenienza a fronte di un
minor investimento reale».
Alcuni anni fa Carrefour ha
anche sperimentato l’EDLP
in Liguria. Il bilancio è arti-
colato: «Abbiamo imparato
che la qualità dei risultati di-
pende fortemente dalla capa-
cità di mantenersi persistenti
e costanti nel tempo e che,
rispetto all’Hi-Lo, più che
garantire margini migliori è
un modo diverso di utilizzare le risorse aziendali».
«Pensiamo di aver intercettato le esigenze della clientela
con il format Carrefour H24, che sta riscuotendo un grande
successo perché rappresenta un servizio di alto livello e forte
differenziazione. Secondo noi potrebbe essere la risposta del
pdv fisico all’e-commerce».
COOP LOMBARDIA: L’INNOVAZIONE A EXPO 2015
Fanno capo a Coop Lombardia 53 punti di vendita, tra iper
(13), negozi di formato medio-piccolo (14) e supermercati, 26
di cui 17 superstore. Insieme a Coop Italia, l’insegna è impe-
gnata a capitalizzare l’esperienza del Supermercato del Futuro
che l’ha vista protagonista a Expo 2015. «Il primo dato che ne
è emerso – ha osservato il direttore generale, Danilo Villa – è
il ruolo chiave delle 200 persone coinvolte che, nonostante gli
affiancamenti brevissimi, sono riuscite a garantire efficienza
ai 2.500 metri quadri del Padiglione, al Coop and Go e ai chio-
schi». Il Supermercato del Futuro ha rappresentato una sorta
di laboratorio dove testare diverse innovazioni. A partire dal-
l’etichetta aumentata con informazioni dettagliate sull’origine
delle materie prime utilizzate. Coop Italia aveva già comincia-
to a lavorare su questo tema nella consapevolezza che «la do-
manda d’informazione è fortissima. I molti visitatori che a Ex-
po si sono soffermati a leggere l’etichetta, utilizzando i touch
screen o le vele elettroniche,
l’hanno confermato. Ovvia-
mente, funziona quando il
prodotto ha una storia da rac-
contare».
Al netto del positivo ri-
scontro offerto da parte del-
l’industria, prima di estende-
re il referenziamento occor-
rerà superare le complessità
tecnologiche generate, per-
ché un conto è gestire «un
padiglione con un’assisten-
za tecnica dedicata e un cari-
camento dati specifico e un
altro è estendere tutto questo
all’intera rete di vendita».
Oltre ad aver avviato ̈
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda funzione nome
Università Cattolica del Professore di Retail e Sebastiano Grandi
Sacro Cuore di Piacenza Trade Marketing
Aspiag Service Direttore Acquisti Grocery Stefano Buja
Autogrill Italia Direttore Acquisti Luca D’Alba
Retail e Logistica
Carrefour Direttore Sviluppo Carlo Bacchetta
Commerciale Carrefour Market
Coop Lombardia Direttore Generale Danilo Villa
D.I.Mar Sapore di Mare Amministratore Delegato Paolo Gattafoni
Gruppo Végé Amministratore Delegato Giorgio Santambrogio
Promotre Direttore Generale e François Tah
Commerciale
Sap Italia Retail Industry Specialist Valerio Montini
Todis Direttore Commerciale e Massimiliano Rossi
Marketing
Unes Direttore Marketing e Paolo Paronzini
Comunicazione
Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
Da sinistra, Giorgio Santambrogio (Gruppo VéGé), Danilo Villa (Coop
Lombardia), Carlo Bacchetta (Carrefour) e Sebastiano Grandi (Univer-
sità Cattolica del Sacro Cuore di Piacenza).
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4. 50 LARGO CONSUMO n. 2/2016
DISTRIBUZIONE
una riflessione strategica sugli
assortimenti, Coop, a livello na-
zionale, ha sperimentato nuovi
modelli di promozione persona-
lizzata come lo “Scegli Tu”, che
consente al consumatore di sce-
gliere su quale prodotto utilizza-
re lo sconto. «L’abbiamo fatta –
ha riferito Villa – con i prodotti
di marca e con quelli a marchio
proprietario. Il punto è studiare
bene il perimetro dei prodotti
coinvolti». Coop Drive, lanciato
in Lombardia, in via sperimen-
tale a Bergamo, è nato invece
come risposta alle mutate esigenze del consumatore. «Il servi-
zio consente di ordinare la spesa nell’arco della giornata e di
ritirarla comodamente al rientro dal lavoro. I riscontri sono in-
teressanti».
GRUPPO VÉGÉ PUNTA SUI BEACON
«L’innovazione è parte integrante della storia del Gruppo
VéGé – ha esordito l’amministratore delegato Giorgio San-
tambrogio –, che è il primo gruppo distributivo nato in Italia
e ha introdotto negli anni 60 i primi cash & carry, i primi di-
scount e le prime forme di fidelizzazione. Venendo a oggi, la
vera innovazione consiste nel comprendere i desiderata del
cliente in quel preciso momento e in quel dato spazio fisico».
Anche per questo l’equity sul territorio resta una leva impor-
tantissima: per questo il gruppo manterrà tutte le insegne at-
tualmente in essere all’interno del gruppo. La strategia 2016
sarà improntata «alla customizzazione del pdv, ma con un for-
te endorsement VéGé, per ottenere comunque una sinergia di
comunicazione».
Verrà ulteriormente incrementato il numero di negozi che
utilizzano la tecnologia Beacon basata su Bluetooth per «in-
formare la clientela, più che per spingerla all’acquisto». Il pro-
getto è stato ideato a Natale 2014 e realizzato a marzo 2015
con un esperimento pilota realizzato a Crevalcore (Bologna),
seguito dal roll out 2015 in oltre 100 pdv, perché «da subito
l’idea era quella di coinvolgere più insegne – Sidis, Dimeglio,
Idea&Bellezza e Isa – in tutta Italia e unità di vendita di ogni
dimensione, dai 300 mq, dove abbiamo installato 4 beacon, fi-
no ai 1.500 mq, dove i beacon sono 10». Con i beacon la que-
stione della privacy nei confronti della clientela è superata dal
fatto che «è il cliente stesso ad accendere in maniera proattiva
il Bluetooth e a scaricare la app orizzontale Check Bonus. E lo
fa perché è interessato a ricevere i vantaggi offerti dal servizio
che può decidere di utilizzare o meno in barriera cassa».
A dispetto delle logiche perplessità iniziali, legate alle diso-
mogeneità dei negozi e dei target di consumatori, le adesioni
sono state sostenute «più dalla voglia di sperimentare la tec-
nologia che dall’interesse per la profondità degli sconti offer-
ti». Santambrogio si è detto interessato a capitalizzare l’espe-
rienza «lanciando già nel 2016 un piano promozionale con
l’industria di marca riservato ai soli punti di vendita dotati di
Beacon, che raggiungeranno circa 300 entro marzo. Mi aspet-
to che l’Idm si dimostri disponibile a dare prova della neces-
saria flessibilità».
SAP: WIN-WIN TRA INDUSTRIA E RETAIL
Valerio Montini, retail industry specialist di Sap Italia, ha
proposto un confronto tra i
comportamenti di acquisto in
quelle aree e quelli emergenti
in Italia. «Riscontriamo di-
versi livelli di maturità, frutto
di fattori storici, culturali e,
banalmente, anche climatici.
Oggi in Medio Oriente i pro-
getti sono per lo più finaliz-
zati alla strutturazione della
gd e della do. Il margine vie-
ne considerato, ma la priorità
è costruire un’infrastruttura.
Nel Nord Europa, invece, le
tecniche di fidelizzazione ap-
paiono più rodate e mature rispetto a quelle in atto nell’Euro-
pa del Sud, in quanto sono in essere da almeno un decennio».
C’è un fenomeno che caratterizza la prossimità in tutta l’Eu-
ropa settentrionale: la disponibilità, soprattutto su fresco e fre-
schissimo, a modificare in tempo reale i prezzi in funzione del
posizionamento dei competitor frontali. «Grazie a un livello di
fiducia nel consumatore molto superiore a quello che si ri-
scontra in Italia, alcune insegne hanno autorizzato il responsa-
bile di negozio a modificare, entro certi limiti, il prezzo a scaf-
fale per allinearlo a quello dei competitor: tutto questo sulla
base di una semplice segnalazione del cliente».
Anche nel nostro Paese il cambiamento in questo senso è in
atto. «La fedeltà all’insegna è calata e la possibilità di accede-
re a promozioni che lo riguardino personalmente è assai ben
vista dal consumatore. E questo spinge retail e industria a spe-
rimentare nuove tecniche di fidelizzazione del cliente. Da un
recente white paper di Sap emerge che l’industria è interessata
a creare con i retailer una piattaforma di collaborazione basata
su un modello predittivo articolato e finalizzata allo sviluppo
di strategie commerciali condivise: una sorta di win-win report
che porta risultati di grande interesse a entrambi».
Sul fronte della distribuzione, Montini ha rilevato il perma-
nere di un approccio culturale in base al quale le politiche di fi-
delizzazione e di rapporto con la clientela sono applicabili sol-
tanto alle grandi superfici. «In realtà, la possibilità di migliora-
re l’interazione con il consumatore è la chiave di volta anche
per i negozi di prossimità».
UNES: L’EVERY DAY LOW PRICE DI U2
Unes conta oggi 170 negozi, dei quali 123 diretti. «Stiamo
lavorando – ha affermato Paolo Paronzini, direttore marke-
ting e comunicazione – sul format dei pdv. Con le nuove aper-
ture ci stiamo portando verso una dimensione di 1.000-1.200
mq, più congeniale alla scelta di dedicare una maggiore atten-
zione al fresco». Circa otto anni fa il Gruppo ha avviato il pro-
getto dell’insegna U2. «Siamo partiti dal modello implemen-
tato da una catena estera per poi adattarlo e renderlo compati-
bile al mercato italiano, fino ad arrivare all’attuale formula
commerciale che si potrebbe descrivere come un EDLP
“diverso”. Gli elementi più caratterizzanti sono stati la
scelta da un lato di non fare promozioni e dall’altro di investi-
re sulla marca privata. «Il passaggio da Unes a U2 è stato con-
traddistinto dalla razionalizzazione degli assortimenti, che ha
visto l’incidenza della private label passare dal 15% al 38,5%.
Un dato in continuo aumento».
La scelta di puntare sull’EDLP e di abbandonare le promo-
zioni ha consentito ai category di tornare a focalizzarsi sul
prodotto e su un modello di negoziazione meno vincolante.
Da sinistra, Paolo Paronzini (Unes) e Valerio Montini (SAP Italia).
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5. 51LARGO CONSUMO n. 2/2016
DISTRIBUZIONE
Secondo Paronzini a convincere l’insegna a puntare sulla pri-
vate label ha contribuito anche una lettura delle dinamiche fu-
ture del mercato.
«La vera battaglia non sarà più quella dei format fisici, che
pure continuerà, quanto la contrapposizione tra fisico e non fi-
sico. Se, almeno nella fase iniziale, l’on line punterà sulla vi-
sibilità della marca, la private label servirà a garantirci l’unici-
tà dell’assortimento». La focalizzazione sui freschi e freschis-
simi ha consentito a U2 di costruire una proposta di qualità,
sottolineata con un’ambientazione ad hoc e con un progetto di
click & collect unico nel suo caso. «Una scelta dettata soprat-
tutto dalla volontà di “sollevare” il cliente dagli acquisti più
“noiosi” a favore della parte più piacevole della spesa, la sele-
zione dei freschi».
AUTOGRILL: LE NUOVE STRATEGIE DI CANALE
«Fino a qualche anno fa la gente entrava quasi automatica-
mente nei nostri punti di vendita – ha premesso Luca D’Alba,
direttore acquisti retail e logistica di Autogrill Italia –, poi il
mercato è profondamente cambiato». Sempre più persone uti-
lizzano l’aereo e i treni ad alta velocità e questo ha avuto evi-
denti ricadute sulla ripartizione delle vendite per canale. «Ab-
biamo quindi dovuto rivedere le scelte di assortimento e com-
merciali, perché chi viaggia in autostrada ha ritmi, abitudini e
capacità d’acquisto diverse da chi usa l’aereo». PerAutogrill è
diventato strategico individuare i diversi target di clientela,
complice una progressiva polarizzazione degli acquisti.
«Il concept di Bistrot – ha proseguito – mira a intercettare la
clientela business che ha un buon potere di spesa, ma preten-
de un’offerta commerciale distintiva e non di prezzo. Sul pia-
no dell’innovazione Bistrot è stato un esercizio complesso.
Abbiamo collaborato con l’Università di Scienze Gastrono-
miche di Pollenzo, legata a Slow Food, lavorando sulle mate-
rie prime e sulla provenienza del prodotto e poi sulla riscoper-
ta delle ricette tradizionali». L’esperienza ha confermato che
localizzare e personalizzare l’offerta premia, ma pone un tema
di controllo della filiera. «Una prima sfida è stata conciliare i
processi di auditing, di controllo della filiera e di HCCP tipici
di una multinazionale, con la scelta di lavorare con delle real-
tà artigianali, molto ben percepite dal consumatore, ma meno
strutturate. Un’altra è stata la necessità di risolvere la difficol-
tà del gestire consegne mirate e localizzate, partendo da una
logistica centralizzata in termini di controllo della filiera, dei
flussi e dei processi».
Nel canale autostradale le scelte assortimentali devono con-
frontarsi con le mutate sensibilità del consumatore. «Cambia-
mo assortimento e rotazione degli spazi in funzione del fatto
che la clientela è diversa a seconda della stagione: da fine
maggio a fine agosto e a Pasqua e Natale prevalgono le fami-
glie con bambini, mentre nel resto del corso dell’anno servia-
mo una clientela per lo più maschile in viaggio per lavoro e al-
to spendente. Anche per questo una delle leve strategiche la-
voreremo è il CRM».
TODIS CONIUGA PROMOZIONE E REDDITIVITÀ
Con circa 200 punti di vendita, di cui 140 appartengono al-
la Cooperativa Pac2000A tramite IGES Srl e gli altri riparti-
ti tra Conad Adriatico, SicilConad, Conad Sicilia e Conad
Centronord, Todis realizza un sell out annuo di 500 milioni di
euro. Nel 2014, per la prima volta, il canale discount è calato.
«È un canale molto concentrato - ha osservato Massimiliano
Rossi, direttore commerciale & marketing di Todis - in cui i
primi due attori controllano il 50% del mercato e hanno stra-
tegie molto diverse anche a livello di gestione della marca. Su
questo aspetto la nostra posizione è chiara: non la consideria-
mo strategica e oggi la utilizziamo perlopiù per spot nel chi-
mico e toiletry e in logica di servizio». A questa incertezza
hanno contribuito anche le situazioni in cui, semplificando,
come ormai sappiamo il discount si è ‘supermercatizzato’ e il
supermercato si è ‘discountizzato’.
«Quanto ai supermercati mi limito a rilevare che chi si è
‘discountizzato’ ha ottenuto più svantaggi che benefici. È più
opportuno e conveniente migliorare un discount: se c’è una
buona macchina sotto e i fondamentali funzionano, è più fa-
cile migliorarla con servizi, assortimenti etc.». Il discorso
cambia nel caso del supermercato in cui «esiste un concreto
rischio di ghettizzare il consumatore, facendolo sentire a di-
sagio in aree dedicate nel pdv, o quando arriva in cassa con
prodotti ‘da prezzo’».
Il tentativo condiviso da tutti i player di abbandonare l’eti-
chetta del discount è all’origine delle dinamiche che si stanno
evidenziando nel canale. «Tutti vogliono scrollarsela di dosso,
ma a fasi alterne. Quando fa comodo non sono più discount,
salvo poi però tornare a ribadire che sono i più convenienti ac-
quistando paginoni di giornale». Nella visione di Todis il con-
cetto di convenienza si è ampliato fino a includere l’offerta di
un pdv accattivante e la continua innovazione dell’assortimen-
to. «Viviamo di marca privata - ha concluso Rossi - e proprio
per questo il nostro volantino non parla solo di taglio di prez-
zo, ma di innovazione. Anzi, entriamo con le novità a prezzo
pieno. Questo ci ha consentito di raddoppiare il fatturato dei
nostri volantini e di guadagnare punti sulla marginalità pro-
mozionale».
SAPORE DI MARE: EFFICIENZA E SERVIZIO
La D.I.Mar Sapore di Mare è nata nelle Marche circa 25
anni fa per iniziativa di due famiglie di imprenditori che gesti-
vano una macelleria, i quali decisero di diversificare dapprima
inserendo in macelleria banchi frigoriferi per il pesce e quindi
specializzandosi nella vendita di pesce congelato sfuso, attra-
verso una rete di franchising nel Centro Italia e in Veneto.
Da sinistra, Paolo Gattafoni (D.I.Mar Sapore di Mare), Armando
Garosci (Largo Consumo), Massimiliano Rossi (Todis) e Luca D’Alba
(Autogrill Italia).
̈
48a52 DELF2Forum_c.qxp:Articolo 4-02-2016 15:16 Pagina 51

6. 52 LARGO CONSUMO n. 2/2016
DISTRIBUZIONE
Cinque anni fa è subentrato il
fondo franco-svizzero Argos
Soditic e l’azienda da impren-
ditoriale è diventata manage-
riale. Oggi conta circa 100 ne-
gozi, di cui circa 50 diretti.
«Rispetto al prodotto surgela-
to – ha spiegato l’amministrato-
re delegato Paolo Gattafoni –
il nostro packaging è la glassa
di gelo che protegge il prodot-
to e la stessa viene mantenuta
costantemente grazie alla cura
del nostro personale, formato
per la migliore conservazione
dei prodotti in vendita. La no-
stra innovazione e distintività
è nella ricettazione dei prodotti grazie ad un team dedicato
alla Ricerca e Sviluppo. Al momento produciamo circa 130
articoli esclusivi».
Il format è standard per tutti i punti di vendita, «che si svi-
luppano su una superficie totale media di circa 390 metri.
L’area vendita è composta da 26 isole tematiche. Ciascuna
isola indirizza il cliente in base al tipo di preparazione o biso-
gno ed ognuna di essa propone una segmentazione anche in
base al pricing: gialla, per i prodotti “entry level” di conve-
nienza costante, tipica di una politica di “Edlp”; nera, ittici
“top quality”, congelati a bordo o provenienti dai migliori ma-
ri; azzurra, per gli ittici “tipici dei mari italiani”, pescati in Ita-
lia e congelati a terra in base alla ISO 22005; rossa per i pro-
dotti in promozione a volantino, con l’obiettivo di offrire una
proposta di risparmio tipica dell’Hi-Lo. Grazie alla forte stan-
dardizzazione disponiamo in tempo reale dei dati relativi alla
vendita e alla marginalità di ogni singolo prodotto o ricetta al-
l’interno di ciascun negozio».
La combinazione tra la grande varietà delle specie trattate –
nella sede centrale sono costantemente stoccati circa 800
SKUs di prodotti ittici provenienti da tutte le zone Fao – e il
fatto che il prodotto viene proposto sfuso, contribuisce a con-
ferire all’esperienza di acquisto una componente di ludicità
che piace.
ASPIAG DIFFERENZIA CON L’ASSORTIMENTO
Aspiag opera sul mercato con tre insegne, Despar, Inter-
spar e Eurospar e una rete di 220 punti vendita di proprietà e
400 associati. «Ci stiamo espandendo anche nell’area del-
l’Emilia Romagna – ha spiegato il direttore acquisti grocery
Stefano Buja –, ma siamo in particolare concentrati nell’area
del Triveneto, dove siamo più forti e conosciuti». E questo no-
nostante la piazza veneta veda un’elevata concentrazione di
player e un complesso scenario competitivo. «Ci confrontia-
mo da sempre – ha affermato Buja – con alcuni competitor che
attuano una politica di EDLP. Di recente, però, abbiamo do-
vuto decidere come reagire alla scelta di altre strutture di mo-
dificare sostanzialmente la propria politica promozionale, as-
sortimentale e anche di prezzo al pubblico». La risposta di
Aspiag è stata quella di «andare avanti con la nostra metodo-
logia di vendita e di approccio al mercato».
La stessa impostazione che ha consentito all’azienda di
«portare avanti da anni numeri importanti che – come ha ri-
cordato Buja – non solo motivano la nostra casa madre a con-
tinuare a investire sulla struttura italiana, ma ci confermano
nella bontà di alcune scelte strategiche, come quella di mante-
nere il nostro assortimento,
che è sempre stato un nostro
fiore all’occhiello, evitando di
ricorrere ai ridimensionamen-
ti attuati da alcuni competi-
tor». Un altro punto di forza
della strategia attuata da
Aspiag è il solido rapporto di
partnership costruito con l’in-
dustria. «Valutiamo con atten-
zione tutte le proposte dei no-
stri fornitori e, ogni volta che
intravvediamo concrete possi-
bilità di ottenere un risultato
economico, le accogliamo.
Cerchiamo anche di essere
proattivi. Recentemente ab-
biamo realizzato con Procter & Gamble un progetto per ge-
stire nel nostro territorio gli spazzolini da denti, manuali ed
elettrici. I risultati sono stati davvero eclatanti». La lezione
che Buja ha tratto da questa esperienza è che la disponibilità
ad accettare cambiamenti anche sostanziali a livello di display
o assortimento e di confrontarsi su dati reali con la massima
trasparenza è la conditio sine qua non che consente a industria
e retail di condividere progetti e iniziative win-win.
PROMOTRE: SPECIALIZZATI E CONVENIENTI
Promotre opera nel settore della distribuzione di prodotti
per la casa e la cura della persona. «Oggi il consorzio – ha af-
fermato il direttore generale e commerciale François Tah
(oggi non più in azienda, ndr) – è il numero due per quote di
mercato nel drug e la sesta insegna delle profumerie in Italia».
Entrato in Crai nel 2002, Promotre ha visto il proprio peso
specifico aumentare perché «mentre la distribuzione organiz-
zata ha subito una costante contrazione delle vendite, noi ab-
biamo continuato a crescere, come del resto tutto il mondo
drug, che in Crai è così arrivato a rappresentare circa il 49%
del fatturato. Nel mondo della bellezza la spinta all’innova-
zione trae origine dal fatto che la maggior parte delle vendite
è generata dall’impulso. Salvo eccezioni, però, per la maggior
parte dei player, da Procter & Gamble a Unilever, questo
non è il mercato principale. Ne consegue che, tendenzialmen-
te, noi non siamo il loro partner prioritario e che a causa della
sofferenza del food, a parte pochissime categorie, come l’igie-
ne dentale e il peeling, l’innovazione sia molto limitata».
Promotre vede un’opportunità nei segmenti di prodotto ai
quali questo quadro non si applica. «Sei su dieci dei rossetti
oggi in commercio nascono in Italia – ha ricordato Tah – in
aziende medio piccole, che fanno leva proprio sulla dinamici-
tà». Sul piano della distribuzione, la profumeria è in sofferen-
za nel canale gdo, ma continua a performare bene in quello dei
drug store. «La specializzazione fa la differenza in termini sia
di maggiore profondità assortimentale sia di shopping expe-
rience». Le altre leve utilizzate da Promotre sono la prossimi-
tà e la convenienza: «Stiamo attenti – ha affermato Tah – a
mantenere un prezzo medio a scaffale più basso e utilizziamo
il volantino come primo driver delle vendite». Nella visione di
Promotre, l’evoluzione dei drug store andrà nella direzione del
benessere. Infine, «se saprà modificare la propria proposizio-
ne accentuando l’aspetto dello story telling, il drug store con-
tinuerà a essere un punto di riferimento anche per la categoria
del chimico per la casa e il negozio fisico non verrà soppian-
tato dall’on line». I
Da sinistra, François Tah (Promotre) e Stefano Buja (Aspiag Service).
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