Un cliente sempre più erratico, tra un canale e l’altro, spinge le realtà del retail a dare risposte in chiave di massima fruibilità della consumer experience.

1. I nuovi percorsi
dello shopping
EstrattodaLargoConsumon.11/2016©EditorialeLargoConsumosrl
Un cliente sempre più erratico, tra un canale e l’altro,
spinge le realtà del retaila dare risposte in chiave di massima fruibilità
della consumer experience.
MULTICANALITÀ
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. 82
CONSUMATORI
l cliente si aspetta di trovare informazioni e assistenza pri-
ma, durante e dopo l’acquisto, confrontare prodotti e prez-
zi, comprare, pagare dove e quando gli conviene: è cliente
di un’unica azienda. E le imprese? Sono in grado di ri-
spondere a queste richieste e che cosa devono fare per riu-
scirci? Largo Consumo ha riunito in una tavola rotonda mo-
derata dal nostro giornalista Armando Garosci, dal titolo
“Il nuovo customer journey del consumatore multicanale”,
professionisti qualificati di aziende di vari settori che hanno
portato la loro esperienza di multicanalità, dall’e-commerce
all’uso crescente dei social network e delle app.
Sono emerse difficoltà comuni, primi risultati importanti e
I
alcuni risvolti non scontati. Su due punti in particolare tutti
sembrano d’accordo: che sono sempre le persone a fare la dif-
ferenza e che l’omnicanalità è un’opportunità da cogliere.
SDA BOCCONI:
OMNICANALITÀ IN NOVE PASSI
Iolanda D’Amato, Iolanda D’Amato, professor of Opera-
tions & Technology Management di SDA Bocconi, ha presen-
tato i risultati di una ricerca recente condotta sull’omnicanali-
tà da un gruppo di ricercatori di SDA Bocconi School of Ma-
nagement (Iolanda D’Amato, Marco Bettucci, Elisa Pozzoli e
Angela Perego). Il valore del commercio elettronico continue-
rà a crescere nel mondo con un tasso di crescita del 13% anno
su anno (Source: Euromonitor Intern. 2016), in particolare
nei settori dell’abbigliamento e del food & beverage. Il canale
online, inoltre, svolge un ruolo rilevante anche come “genera-
tore di traffico” verso i negozi fisici: Forrester prevede che il
40% delle vendite in Europa nei negozi fisici sarà influenzato
dal comportamento digitale delle aziende e che, dal 2015 al
2020, le web-influenced sales cresceranno del 9%. L’omnica-
nalità rappresenta una sfida alla quale le aziende non possono
più sottrarsi: per i clienti ormai è naturale utilizzare contem-
poraneamente, in modo interscambiabile e complementare, i
canali online e fisici, per raccogliere le informazioni sulle ca-
ratteristiche dei prodotti, paragonare i prezzi, verificare i feed-
back di altri clienti e acquistare i prodotti. Il processo di cam-
biamento e di adattamento delle aziende a questa realtà è più
lento: molte aziende hanno aperto l’e-commerce come un ca-
nale parallelo, con prodotti, prezzi, processi e obiettivi speci-
fici di canale. Successivamente hanno iniziato a interrogarsi
su come garantire un livello minimo di coordinamento tra i va-
I nuovi percorsi dello shopping
MULTICANALITÀ
Un cliente sempre più erratico, tra un canale e l’altro, spinge le realtà del retail
a dare risposte in chiave di massima fruibilità della consumer experience.
di Daniela Basile e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/MarketingMulticanale
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• Qual è la relazione tra insegna e cliente nel contesto multi-
canale?
• Come convivono i canali: sono sinergici o ancora competitivi?
• L’impatto sulla cultura organizzativa dell'azienda retail:
resistenze e opportunità.
• Dal Crm al Crm 2.0: come integrare i dati del cliente già
all'interno dell'azienda retail con quelli nuovi provenienti
da web, social e dalle tecnologie in store?
• Mobile e proximity marketing per i clienti, ma anche per
potenziare gli assistenti di vendita.
• Operation in store: come cambiano i processi?
• Tradizionali clusterizzazioni socio-demo messe alla prova.
Dalle meccaniche promozionali basate sui prodotti a quel-
le sui comportamenti di acquisto.
• “Unified commerce”: quanto siamo lontani dall'avere una
vista unica del cliente, per esempio quando è sul social e
quando è nel negozio?
• Big data... o big storage? Dalla disponibilità della tecnolo-
gia alla competenza di lettura del dato.
I temi della tavola rotonda
LARGO CONSUMO n. 11/2016
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3. CONSUMATORI
ri canali mentre oggi il cliente richiede un’esperienza di ac-
quisto omnichannel. Omnicanalità indica la capacità di
un’azienda di definire, progettare, implementare e gestire in
modo armonico e coerente la customer experience, dando ai
propri clienti la possibilità di muoversi, durante le diverse fasi
di uno stesso processo d’acquisto, tra i diversi canali messi a
disposizione dall’azienda. Dare la possibilità al cliente di sce-
gliere, conoscere, comprare, ritirare o ricevere e, nel caso, re-
stituire o cambiare quanto si è comprato nel momento e nel
luogo ritenuti più comodi. Le attività cross-channel devono
permettere al consumatore di sfruttare i punti di forza di ogni
canale, di compensare quelli di debolezza per migliorare la
customer experience, connettendo i canali fisici e quelli digi-
tali attraverso le funzionalità di “click & collect”, “showroo-
ming”, “webrooming”, “store to web”, “reso al negozio”, etc.
L’omnicanalità implica una trasformazione radicale dell’or-
ganizzazione e il ripensamento dei processi di marketing, sup-
ply chain e sistemi informativi. La ricerca condotta ha per-
messo di identificare le nove aree che le aziende devono assi-
curarsi di presidiare per intraprendere il percorso di cambia-
mento verso l’omnicanalità. Primo passo è la single customer
view: essere in grado di identificare il cliente, a prescindere
dal canale utilizzato. Successivamente, è necessario definire i
ruoli dei negozi fisici e di quelli digitali e utilizzare le tecnolo-
gie per collegare le due esperienze (totem, camerini virtuali,
ipad nei negozi fisici), applicazioni, commessi digitali, stock
visibility nei siti online. Cruciale è la presenza sui social net-
work per coinvolgere, comunicare e raccogliere dati su prefe-
renze e comportamento d’acquisto dei propri clienti e la capa-
cità di integrare, analizzare e utilizzare i dati provenienti da
varie fonti interne e esterne all’azienda (Data analysis).
Particolarmente rilevanti sono le scelte riguardanti l’assor-
timento prodotti, il coordinamento di prezzi e promozioni tra
i vari canali, il sistema di incentivi per evitare di innescare
conflitti tra canali o lungo la supply chain tra produttori e di-
stributori. Infine, definire il modello organizzativo adeguato
per cogliere le sfide e le opportunità del mondo omnichannel
e i modelli di supply chain management e reverse logistics
che permettono di soddisfare il cliente, evitando duplicazioni
di asset, di processi e aumento della complessità.
GAMESTOP:
RITORNI DALLA CROSS-CANALITÀ
Alessandro Barchetti è
senior marketing manager
di Gamestop, distributore
di videogiochi con quasi
400 negozi, da 8 a 10 mi-
lioni di clienti in transito
l’anno e 8,5 milioni navi-
ganti sul sito. È un merca-
to di prodotti con un ciclo
di vita breve: quelli fisici
stanno perdendo impor-
tanza e sopravvivono gra-
zie a “collector edition” e
articoli complementari.
L’arrivo di Amazon è
stato accolto con preoccu-
pazione, ha ammesso, ma
si è riusciti a trasformarlo
in una sfida positiva.
«Amazon ha creato un
mercato, tutti si sono attivati, io ho pensato di sfruttare l’op-
portunità dello sviluppo del web differenziandomi». Ama-
zon ha un catalogo infinito, battaglia sul prezzo, ma manca
di negozi e servizi. «Noi abbiamo curato sin dall’inizio, nel
2007, l’origine, la veridicità e la completezza del dato. Ama-
zon offre informazioni povere, noi abbiamo arricchito l’in-
formazione».
Si consulta il sito GameStop per avere indicazioni: su data
di uscita, prezzo, titolo delle confezioni. Poi capita che l’ac-
quisto avvenga altrove, a prezzi più bassi. Il successo è lega-
to alla conoscenza dei clienti, che comprano sia nuovo che
usato. L’usato viene infatti spesso ritirato, ricondizionato e
rimesso sul mercato con nuovi packaging e garanzia: assicu-
ra margini che il nuovo non rende più possibile. GameStop
ha attivato un progetto di loyalty a 4 livelli, basato su van-
taggi e non su premi, quindi a zero costi fiscali, non richie-
dendo accantonamenti di denaro.
I 4 livelli corrispondono a vantaggi diversi: il primo, gratis,
prevede servizi base; il secondo aggiunge opzioni come la
possibilità di prenotare sul sito; il terzo, anche a pagamento,
offre sconti importanti, ritiro dell’usato a condizioni di favo-
re e partecipazione a eventi.
Il più alto, EPIC, si raggiunge solo a fronte di soglie eleva-
te di acquisto, ha massimi benefici e prevede inviti a eventi
chiusi cui non si potrebbe altrimenti partecipare. «Abbiamo
oltre 2 milioni di iscritti, circa un terzo paganti», l’apparte-
nenza a una community ha un impatto positivo sulle vendite.
Su 25.000 item attivi il ne-
gozio ne ha in genere circa
10.000. Gli altri sono a ca-
talogo: il cliente può ordi-
narli in negozio o prenota-
re on line, e riceverli dove
preferisce, a casa o in ne-
gozio. I ritorni economici
delle prenotazioni on line
sono positivi, come lo è in
genere l’effetto delle atti-
vità cross-canale.
GameStop mantiene
prezzi uniformi on e offli-
ne, ma ha dovuto superare
l’iniziale competizione tra
negozi e e-commerce. «Le
meccaniche sono piuttosto
complicate per la gestione
di queste attività.
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda
SDA Bocconi
Bennet
Carrefour
Gallerie
Commerciali Italia
GameStop
Miroglio
Self
Sephora
Sephora
funzione
Professor - Operations & Technology Unit
Direttore Sistemi Informativi
Head of E-Commerce
Marketing Manager
Senior Marketing Manager
Head of E-commerce, Digital & CRM
Head of E-Commerce
CRM & Digital manager
CRM Specialist
nome
Iolanda D’Amato
Alessandro Volpato
Enrico Fantini
Tiziana Pittia
Alessandro Barchetti
Alberto Brenta
Andrea Braggio
Hermeline Ythier
Giulia Sansone
Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
Da sinistra, Iolanda D’Amato (SDA Bocconi), Alberto Brenta (Miroglio),
Alessandro Barchetti (GameStop) e Enrico Fantini (Carrefour). ̈
83LARGO CONSUMO n. 11/2016
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4. 84 LARGO CONSUMO n. 11/2016
CONSUMATORI
Dove abbiamo potuto abbiamo tenuto l’incasso e il margi-
ne della vendita sullo store da cui era partita, ma talvolta ci
sono problemi amministrativi o fiscali: in questi casi si fanno
riconciliazioni a fine anno».
Infine, un cenno alle app. «L’app era stata fortemente vo-
luta all’inizio, poi ci si è resi conto delle problematiche di
gestione e della sua efficacia pari a zero, nonostante i
400.000 download». Oggi si sta riprogettando con logiche
diverse, puntando a dare informazioni e a dematerializzare le
carte fedeltà.
CARREFOUR:
DAL NEGOZIO LA SPINTA ALL’E-COMMERCE
Enrico Fantini è head of e-commerce in Carrefour, nuo-
vo ruolo nato (con lui) nell’ottobre 2015, quando l’azienda,
dopo esperienze limitate a 4 punti di vendita con il servizio
click & collect, decise di investire in una vera funzione di e-
commerce, completandola con l’home delivery. L’e-com-
merce si inserisce nell’architettura da sempre multicanale di
Carrefour, che già si traduceva in vari format (iper, super,
prossimità, integrati da canali specializzati e dal b2b): è sta-
ta quindi naturale conseguenza di una vision aziendale che
ha sempre messo al centro il cliente. L’e-commerce è anco-
ra basato sul click & collect, esteso a 200 negozi.
È disponibile anche l’home delivery, con consegne nel
luogo prescelto, anche non domiciliari: «anche farsi porta-
re la spesa in ufficio non è un servizio da trascurare», pre-
cisa Fantini. Il catalogo ha 21.000 referenze, per lo più fo-
od e fresco. I negozi si sono dovuti organizzare con nuovi
processi. Carrefour crede da tempo nel digitale; ha forte
presenza sui social e un CRM unificato che raccoglie dati
da tutti i canali, consentendo un marketing mirato e infor-
mazioni di supporto alla vendita. Il consumatore è visto co-
me unico cliente di un’unica azienda con cui interagisce in
diversi momenti e “luoghi” e, in base al contesto, riceve (e
fornisce) indicazioni ad hoc.
Il punto di vendita serve a vendere ma anche creare altri
momenti di contatto col consumatore. Fantini ha ricordato
un evento creato su Facebook a fine 2015: un “Capodanno
alternativo”, annunciato come una grande festa presso lo
store di Benevento con migliaia di adesioni. «Grazie alla
lungimiranza del dipartimento social media abbiamo con-
tattato l’utente che l’aveva or-
ganizzato e lo abbiamo portato
a bordo». La festa, spostata a
inizio gennaio, è stata un suc-
cesso, hanno partecipato anche
non clienti abituali, giovani in-
teressati a usufruire dello store
in maniera nuova: «il punto di
vendita può assumere un ruolo
diverso dal solito. Il consuma-
tore è pronto». È partita anche
la sperimentazione dell’h24,
quasi in competizione con l’e-
commerce.
Del resto «il nostro modello di
e-commerce nasce dando un
ruolo chiave al punto di vendi-
ta». E Amazon? «Un’esperienza
interessante di business: credia-
mo di poterci distinguere in area
grocery per l’assortimento e la
presenza del negozio fisico e delle relazioni con personale di
fiducia».
SEPHORA:
UN PERCORSO TRA CRM E MOBILE
Hermeline Ythier, CRM & digital manager di Sephora, ha
ricordato che la prima innovazione della catena di profumerie -
130 negozi diretti in Italia, 300 in Francia e altri in Europa - è
stata far provare alle clienti i prodotti in totale libertà. Da 5 an-
ni funziona l’e-commerce, da un anno il database ecommerce
e CRM sono stati unificati con un investimento IT rilevante,
segno che oggi la mentalità è cambiata all’interno e si ricono-
sce l’importanza di questo tipo di spesa. L’e-commerce ha un
fatturato ancora in via di sviluppo ma destinato a crescere.
«Vorremmo arrivare a raggiungere con l’e-commerce il fattu-
rato di uno dei negozi flagship, come quello di corso Vittorio
Emanuele a Milano». Sephora crede nel CRM, nel marketing
personalizzato e nel mobile. Negli store si sta cercando di for-
nire un supporto efficace alle assistenti di vendita e sono già
partiti test con varie tecnologie. Un’applicazione dedicata
consente alle venditrici, scannerizzando la carta fedeltà, di ac-
cedere al profilo della cliente, per vedere che cosa ha acqui-
stato e le può interessare: si può così suggerire di ricomprare
la crema abituale, perché dalla data dell’ultimo acquisto si ca-
pisce che sta finendo, e offrire un servizio personalizzato, dal-
la variante di prodotto alla nuance corretta di fondotinta già
comprato o solo provato. La commessa viene istruita a tenere
traccia di tutto, per fornire al cliente al momento giusto infor-
mazioni che non ricorda. In alcuni negozi questo dispositivo
ha anche la funzionalità di pagamento. Circa infine social
network e blogger, «Il nostro settore punta molto su Insta-
gram, il più adatto al mondo beauty, e su Snapshot, perché ci
consente di avvicinarsi alla nuova generazione zeta». Le
blogger sono un canale interessante per il settore della profu-
meria, ma per seguirle ci si deve affidare a un’agenzia digita-
le che le sappia gestire, occorre un’esperienza specifica.
GALLERIE COMMERCIALI ITALIA:
DAL COMMERCIO ALLA COMUNITÀ
Tiziana Pittia, marketing manager di Gallerie Commer-
ciali Italia, parte di Immochan, Auchan Holding, che gestisce
43 centri, con 2.200 negozi e 180
milioni di visitatori all’anno, pro-
viene dal mondo della pubblicità
e 3 anni fa ha deciso di cambiare
prospettiva, mettendo a disposi-
zione la propria professionalità
come cliente. Il settore dei centri
commerciali finora si è dimostra-
to piuttosto conservativo. Oggi
guida un progetto di marketing
evoluto con l’obiettivo di incre-
mentare i visitatori, fidelizzarli e
regalare loro una ottima shopping
experience. Il digitale offre grandi
opportunità, consentendo di ade-
guarsi con maggiore flessibilità
alle esigenze, sempre variabili dei
visitatori dei centri commerciali.
Per Pittia innovare significa parla-
re di community center anziché di
centri commerciali: «Community
Da sinistra, Giulia Sansone (Sephora) e Hermeline Ythier
(Sephora).
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5. 85LARGO CONSUMO n. 11/2016
CONSUMATORI
center è una piazza vera, che per ragioni di evoluzione del
mercato e delle varie socialità si affianca ai “vecchi” centri
storici: perché i consumatori amano gli spazi fisici, e i centri
commerciali sono sempre più frequentati per motivi diversi
dall’acquisto». Gallerie, con un’azienda partner che l’ha so-
stenuta nel progetto di rinnovamento, ha creato una sofistica-
ta architettura che ha al centro un potente CRM e nei negozi
wi-fi, app, totem di nuova generazione, radio in store, fino a
loghi olfattivi: la conversione delle Gallerie in community
center è avviata. «Riusciremo a conoscere meglio i nostri
clienti e a comunicare con loro, ma con equilibrio, non dob-
biamo stressarli. Cercheremo di informare i singoli visitatori
con poche notifiche automatiche (un benvenuto, un evento o
una promozione dedicata). Poi il cliente potrà scegliere se ri-
ceverne altre, sempre mirate rispondendi alle proprie prefe-
renze. I consumatori non dovranno sentirsi sorvegliati o pres-
sati e il sistema viene basato sul concetto di fiducia».
Il sistema è flessibile e i tenant potranno veicolare le loro
promozioni all’interno delle Gallerie, con la massima sempli-
cità; il visitatore riceverà messaggi solo da quelli interessanti
per il suo profilo. In conclusione, ha affermato Pittia, «la regia
è assolutamente fondamentale, se non c’è una regia che orga-
nizza il lavoro è difficile portare avanti tutte le attività necessa-
rie»: esperienze come quella delle Gallerie e di Miroglio, in
cui chi coordina il cambiamento ha un obiettivo al di sopra del-
le singole funzioni, confermano quanto ciò sia vero.
BENNET:
CATALOGHI ON LINE PIÙ COMPLETI
Alessandro Volpato, direttore sistemi informativi di Bennet,
ha aperto una parentesi sul progetto di GS1, punto di riferimen-
to per l’industria e la gdo, che ha compilato e tiene aggiornato
un catalogo unificato, con foto e anagrafiche dei prodotti, con
tutte le informazioni necessarie per legge di cui la distribuzione
può disporre per creare i propri cataloghi on line. Un servizio
insostituibile, anche se la gdo reclama più contenuti di quelli
obbligatori, dalle modalità d’uso alle ricette: un valore aggiunto
che oggi il consumatore pretende.Volpato ha raccontato che cir-
ca 2 anni fa Bennet ha sentito l’esigenza di sviluppare un pro-
getto di e-commerce. I margini del settore sono bassi e la do-
manda di e-commerce nel grocery è ancora limitata.
Perciò si è deciso di puntare su massima efficienza e sosteni-
bilità, basandosi solo su risorse e
spazi preesistenti: «Quindi sono
gli stessi category manager e
buyer che creano l’assortimento
dei negozi a decidere quali pro-
dotti faranno parte anche del ca-
talogo on line», mentre prezzi e
promozioni sono allineati. «Sono
occorsi circa 4 mesi per definire
un business model, coinvolgendo
i vertici del management», men-
tre il progetto complessivo ha ri-
chiesto quasi un anno, speso in
buona parte per realizzare il sito e
il catalogo esteso a fresco e ga-
stronomia locale. La formula
scelta è stata il click & collect,
con ordine on line e ritiro nel
punto di vendita. Non sono state
sviluppate app, ma un sito re-
sponsive in cui il cliente può in-
serire l’ordine e scegliere quando e dove ritirare. La prepara-
zione dell’ordine è a cura del personale del negozio. Volpato
segnala alcuni imprevisti, poiché «tra teoria e pratica possono
esservi differenze»: per esempio i dipendenti, girando per le
corsie del supermercato per raccogliere la merce per gli ordini
on line, ogni tanto vengono fermati dai clienti abituali per ri-
chieste di informazioni. Si perde un po’ in produttività, ma si
offre un servizio di solito atteso dai consumatori solo nei re-
parti specializzati. Inoltre, la rilevazione delle rotture di stock
in fase di prelievo, aiuta a rilevare errori di esposizione del-
l’assortimento e anticipare mancate vendite.
SELF:
UN PROGETTO MULTICANALE
Self Italia è un’azienda italiana operante nel mondo del fai
da te con 30 negozi in Italia e un’origine lontana nell’Otto-
cento come produttore di legname. Andrea Braggio, head of
e-commerce di Self, ha spiegato come ad inizio 2014 l’azien-
da abbia sentito necessario rivedere e rafforzare il proprio po-
sizionamento digitale, internalizzando funzioni e competenze
specifiche e iniziando un processo di profonda trasformazio-
ne. È così stato avviato un progetto totalmente improntato al-
la multicanalità che in primis, all’interno della revisione del
sito corporate, ha visto l’implementazione dell’e-commerce,
con un catalogo in crescita che oggi conta circa 20.000 artico-
li in vendita. Per ottenere schede prodotto complete, precise e
fruibili dai clienti sono stati coinvolti nella compilazione dei
dati (e lo sono tuttora) tutti i fornitori, circa 300; una squadra
di specialisti ha poi effettuato sui dati un controllo di secondo
livello. La sfida ora è rendere fruibile il catalogo digitale an-
che nei negozi, «sia per i colleghi come supporto alla vendita
sia per i clienti come strumento di informazione e leva all’ac-
quisto: oggi è il mondo online ad avere le informazioni più
complete e aggiornate e stiamo cercando il modo di portarle
anche al punto di vendita».
In fase di costruzione del progetto, una delle difficoltà mag-
giori è stata trovare un partner logistico in grado di consegna-
re prodotti di dimensioni completamente diverse, «dal tassello,
alla casetta per il giardino», con tempistiche da corriere
espresso e offrendo al cliente servizi su misura. «D’altra parte,
la comodità di farsi consegnare al piano oggetti di grandi di-
mensioni è uno dei vantaggi competitivi maggiori dell’e-com-
merce nel nostro settore». Non
ci sono state resistenze interne al
nuovo canale: tutti i livelli azien-
dali sono stati subito coinvolti
nel progetto e per i negozi è sta-
to anche concepito un sistema di
incentivi, a riconoscimento del
lavoro svolto nelle vendite
“click & collect” che oggi pesa-
no per Self circa il 40% del tota-
le e-commerce. Proprio il perso-
nale dei negozi è la risorsa da
potenziare di più: «La sfida –
spiega Braggio – è integrare tec-
nologie che lavorino al posto
delle persone, liberando loro
tempo da dedicare alla relazione
con il cliente, e strumenti di mar-
keting e CRM integrati tra cana-
le online e fisico per migliorare
questa relazione». I
Da sinistra, Tiziana Pittia (Gallerie Commerciali Italia), Alessan-
dro Volpato (Bennet) e Andrea Braggio (Self Italia).
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