Merh grupo002-trabajo final

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA MADRE Y MAESTRA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. RESUMEN EJECUTIVO MERH-GRUPO 002

ANÁLISIS DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LA
REPÚBLICA DOMINICANA

2010

ELDA MARZO 1985-5611

INOVIS CASTRO 2004-5620

LUIS MANUEL CRUZ 2009-6427

WHILER SANCHEZ 2009-6758

MERH-GRUPO002-TRABAJO FINAL

INDICE

INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 4

PRIMERA PARTE ANALISIS ESQUEMATIZADO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LA REPÚBLICA DOMINICANA ............................ 6

I.- Gestión del Conocimiento en Pellerano & Herrera. ......................... 6
1.1.- Breve Descripción de la Organización Pellerano & Herrera ........................................ 6

1.2.- Implementación de la Gestión del Conocimiento ........................................................... 7

1.3.- Experiencias más relevantes de la implementación de la gestión del
Conocimiento ..................................................................................................................................... 8

1.4.- Cambios organizacionales esquematizados para la Implementación dela Gestión
del Conocimiento en Pellerano & Herrera. ................................................................................. 9

1.5.- Proceso de Gestión del Conocimiento ............................................................................ 10

1.6.- Modelo de Gestión del conocimiento de Pellerano & Herrera ................................... 10

II.- Gestión del Conocimiento en el Centro de Tecnología Universal
(CENTU) ................................................................................................. 11
2.1.- Breve descripción de la Organización ............................................................................. 11

2.2.- Implementación de la Gestión del Conocimiento en Centu. ...................................... 11

2.3.- Génesis del Modelo ............................................................................................................... 12

III. Gestión del Conocimiento en Deloitte Dominicana. ...................... 16
3.1.- Breve Descripción de la Organización. ............................................................................ 16

3.2.- Implementación de la Gestión del Conocimiento en Deloitte. ................................... 17

3.3.- Modelo de Gestión de Deloitte. .......................................................................................... 18

3.4.- Elementos del modelo de gestión del conocimiento en Deloitte.............................. 18

3.5.- Esquema del modelo de Gestión del Conocimiento de Deloitte. .............................. 19

2


IV. Gestión del Capital Intelectual en Microsoft Dominicana............. 20
4.1.- Breve descripción de la Organización. ............................................................................ 20

4.2.- Manejo del Capital Intelectual en Microsoft Dominicana. ........................................... 21

4.3.- Estructura del Capital Intelectual En Microsoft Dominicana ..................................... 22

SEGUNDA PARTE PROPONER SOLUCIONES ESTRUCTURALES
PARA DICHAS SITUACIONES .............................................................. 23

TERCERA PARTE PROPONER UNA FORMA O PLAN ADECUADO
PARA IMPLEMENTAR ESAS RECOMENDACIONES .......................... 28

CONCLUSIÓN........................................................................................ 30

BIBLIOGRAFIA E INTERNETGRAFIA .................................................. 31

3


INTRODUCCIÓN

En un mundo globalizado y tan competitivo como en el que vivimos hoy en día, las
organizaciones que generen ventajas competitivas sobre las demás en el mercado,
serán aquellas que se mantendrán a lo largo de toda la vida, ofreciendo productos y
servicios con alta calidad, protección al medio ambiente, desarrollo de su capital
humano y generando riquezas.

Sin lugar a dudas, el eslabón principal o fundamental para lograr esos objetivos, es el
desarrollo de su capital humano o intelectual, visto desde la perspectiva de un
sistema, la generación de conocimientos y el compartirlo dentro de la organización, es
lo que conduce a la tesis de que las organizaciones que alinean sus objetivos
estratégicos, con sus competencias nucleares (core) y el desarrollo continuo de todos
los colaboradores, serán las que se mantendrán y aportarán para que nuestra
sociedad sea más viable para todos los miembros que la integran.

El mencionar que las organizaciones deben gestionar los conocimientos que generan
y tratar de que sus miembros lo pongan en práctica y forme parte de su cultura
organizacional, es lo que nos ha llevado a la siguiente investigación: Determinar
cuáles organizaciones emplean la gestión del conocimiento en la República
Dominicana y el nivel actual de la misma, siendo los principales objetivos:

 Analizar esquemáticamente las situaciones más importantes en cuanto
a la gestión del conocimiento y el capital intelectual en las empresas de
la República Dominicana
 Proponer soluciones estructurales - no coyunturales - para dichas
situaciones

4


 Proponer una forma o plan adecuado para implementar esas
recomendaciones

La metodología para realizar la investigación consistió en: Investigación bibliográfica,
consulta de modelos de Gestión de Conocimiento en la Internet, plenaria en la
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra con los compañeros de maestría,
consulta a la Profesora Marisela Lithgow Director/Consultant Knowledge
Management/HHRR de la Empresa Pellerano & Herrera, consulta al Ing. Luis Marte
Paulino, director de Tecnología de la Procuraduría General de la República
Dominicana y Rector de la Universidad Nacional Tecnológica (UNNATEC), consulta
en la Internet sobre la gestión de conocimiento en Microsoft Dominicana, consulta con
la Directora de Gestión Humana del Centro de Tecnología Universal (CENTU), La
Licda. María Camarena, consulta sobre la gestión del conocimiento en Deloitte
Dominicana, y consulta en la Internet sobre el archivo General de la Nación y
Funglode.

Se esquematizarán los principales modelos de las empresas consultadas y se
propondrán soluciones para una efectiva gestión de conocimiento sin importar el ramo
a la cual pertenezca la organización. Se tomaron en cuenta algunos elementos para
realizar a la investigación acorde a la industria que pertenece cada organización. Se
realizará una breve descripción de cada organización y un esquema de cómo están
manejando o gestionando el conocimiento.

5


PRIMERA PARTE
ANÁLISIS ESQUEMATIZADO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

I.- Gestión del Conocimiento en Pellerano & Herrera.

1.1.- Breve Descripción de la Organización Pellerano & Herrera

Durante más de 20 años, Pellerano & Herrera ha sido la firma de abogados líder en
República Dominicana. Cuenta con el equipo de abogados más completo del país,
con expertos en más áreas de especialidad que cualquiera otra firma. Ha actuado
como consejero en la mayor parte de las transacciones y en los casos más
importantes y complejos, tanto locales como internacionales, en todas las áreas de
negocios del país.

Como litigante, tiene una de las prácticas más fuertes y exitosas en el país, con
amplia experiencia en demandas civiles y comerciales de alta complejidad, en
acciones de derecho constitucional, en soluciones alternativas de conflictos y en
litigios generales en las áreas de negocios, de seguros y de propiedad intelectual. Su
sólida estructura de soporte y su avanzada plataforma tecnológica le permiten
manejar de forma rápida y efectiva casos complejos y flujos grandes de documentos.
Todo esto hace de Pellerano & Herrera la firma de abogados a elegir para brindar
asesoría de negocios a inversionistas locales e internacionales con intereses en
República Dominicana.

6


1.2.- Implementación de la Gestión del Conocimiento

Inicia su proceso de Gestión del Conocimiento a principios del 2006 con un cambio
de estructura orientado en su recurso más valioso que es el conocimiento de sus
recursos humanos. Fue sustentado en el rediseño de la plataforma tecnológica,
planificación estratégica con la creación de la misión, visión y valores de la firma
ajustados a la nueva estructura, así como a la implantación como segundo paso de la
gestión de RRHH por competencias.

La tecnología que han implementado es bajo Plataforma de colaboración Sharepoint1
(MOSS). Los cambios organizacionales que tuvieron que ejecutar para a la
implementación del sistema de Gestión del Conocimiento, fueron los siguientes:

•Cambio de una estructura jerárquica a una matricial
•Cambio de cultura familiar a cultura corporativa
•Asistencia constante para el manejo del cambio
•Cambio de personal
•Creación del área de Desarrollo organizacional
•Cambio del perfil del abogado

1
Es una de tantas herramientas administradoras de contenidos que nos permite compartir información dentro
de una organización creando páginas web de forma muy rápida y sencilla; además, en la versión 2007 cuenta con
nuevas funcionalidades que lo hace diferente a un administrador común del mercado como el Forms services
que transforma plantillas InfoPath en aplicaciones web muy dinámicas y fáciles de mantener, Excel Services que
nos entrega las funcionalidades de Excel a través de la web, servicio indizador que nos permite hacer búsquedas
dentro del contenido del portal, contenido externo, servidores de archivos y cualquier otra información de la
empresa incluso de otros sistemas con los que cuenta la organización; el servicio de single sign on que nos
permite ingresar a nuestra aplicaciones empresariales ya sean Lotus, java, php .. etc.. Tomado de
http://blog.pucp.edu.pe/item/7686/que-es-sharepoint en lunes 6 diciembre 2010.
7


1.3.- Experiencias más relevantes de la implementación de la gestión del
Conocimiento

1.3.1.- Experiencias Positivas:

•Cambio hacia una cultura de compartir conocimientos
•Mejora de la calidad de productos y servicios
•Mejora del perfil de los empleados y reducción de la rotación voluntaria
•Automatización de procesos
•Reducción de los tiempos de entrega
•Definición de estándares de calidad e indicadores de medición
•Mejora de la plataforma tecnológica de la Firma
•Mayor competitividad local e internacional (hemos recibido 2 premiaciones
consecutivas de la asociación de Firmas de abogados Lex Mundy, en Londres
además de reconocimientos locales a través de encuestas de la revista Mercado)

1.3.2.- Experiencias negativas podríamos mencionar:

•Pérdida de empleados con muchos años y conocimientos en la firma porque no
pudieron adaptarse al cambio
•Muchas dificultades para el manejo del cambio hacia una cultura de compartir
conocimientos (todavía están trabajando en eso)
•Ha tomado mucho tiempo el que las personas usen la plataforma como una
herramienta para compartir conocimientos como los wikis, fórums, etc.
•Ajustes a la plataforma detienen el progreso del proyecto a veces por asuntos de
reparaciones y ajustes

8


•Faltan las sesiones de entrenamientos constantes y promoción y mercadeo del
proyecto para el uso de todas las herramientas de la plataforma pero no todos los
accesos están listos todavía.

Es importante el tener los líderes en cada departamento para el mercadeo y
promoción del proyecto. Se necesita gente que modele con el ejemplo, gente que
haga y demuestre lo importante y útil que es la herramienta. Esto al final es lo más
crítico, conseguir el apoyo y la participación de los empleados.

1.4.- Cambios organizacionales esquematizados para la Implementación dela
Gestión del Conocimiento en Pellerano & Herrera.

9


1.5.- Proceso de Gestión del Conocimiento

1.6.- Modelo de Gestión del conocimiento de Pellerano & Herrera

Conocimiento
Explicito

Exteriorización Combinación

Conocimiento Conocimiento
Tácito Explicito

Socialización Interiorización

Conocimiento
Tácito

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II.- Gestión del Conocimiento en el Centro de Tecnología Universal (CENTU)

2.1.- Breve descripción de la Organización

El Centro de Tecnología Universal (Centu), es una institución de formación
técnico- profesional, que ha formado a más de 250,000 técnicos en las diferentes
áreas de conocimiento del nivel productivo de la República Dominicana y otras
nacionalidades. Centu es la única institución que opera los tres sectores de la
educación: El básico (colegio / Maternal), el bachillerato técnico en informática,
Universitario y el Técnico – profesional para el trabajo. Inicio sus operaciones el 20
de junio del 1979 en las instalaciones ubicadas en el Distrito Nacional, en
Gazcue.

Está regulado por el Ministerio de Educación, El Instituto de Formación Técnico
Profesional (INFOTEP) y el Ministerio de Educación Ciencia y Tecnología. Es
escuela local de Cisco Systems, para certificaciones CCNA, es Campus
Agreement de Microsoft, y Sun Micro Systems. Ofrece acciones formativas en:
Comercio, Idiomas, Tecnologías, Negocios.

2.2.- Implementación de la Gestión del Conocimiento en Centu.

La Implementación de la gestión del Conocimiento en Centu, surge a raíz de la
Tesis realizada en la Maestría de RRHH de su Director Académico, Luis Manuel
Cruz, quien orientó a los directivos de la organización de los beneficios que
aportaría el modelo a implementar.

El proceso ha sido desarrollado con un cronograma de trabajo y se ha tenido que
incurrir en los siguientes cambios organizacionales:

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1. Creación de un departamento de Gestión Humana basado en competencias
2. Cambio en la cultura organizacional
3. Nombramiento de nuevo personal a cargo del Departamento de Gestión del
Conocimiento
4. Implementación de tecnologías basada en gestión de contenidos
5. Capacitación y formación de su personal docente y administrativo
6. Instalaciones de nuevos servidores y cambio en las redes de informática
7. Entre otras.

2.3.- Génesis del Modelo

El Modelo de Gestión de Conocimiento del Centro de Tecnología Universal
(MOGECONCE) seleccionado, está logrado fundamentalmente en base al
diagnóstico que arrojaron los resultados de la tabulación de las informaciones de los
instrumentos que se aplicaron a los Docentes, Directivos y Empleados Administrativos
de Centu. Se propone un modelo basado en el modelo de Arthur Andersen y el
modelo de KMAT (Knowledge Management Assessment Tool) el cual consiste en
favorecer la administración del conocimiento organizacional e individual con cuatro
componentes fundamentales:
 Liderazgo
 Cultura
 Tecnología
 Medición.

12


Modelo de Gestión del Conocimiento de Centu
MOGECONCE
Liderazgo
Proceso

Creatividad Cooperar Valorar Aplicar

Conocimiento Capturar Conocimiento
Cultura
Medición Innovar

Individual /
Distribuir Organizacional
Personal

Aprendizaje Experiencia Analizar Sintetizar

Tecnología

Fuente: Este modelo nace de la fusión del modelo Arthur Andersen y el modelo de
KMAT (Knowledge Management Assessment Tool). Dicho modelo reconoce la
necesidad de acelerar el flujo de información que tiene valor, desde los colaboradores
hacia la organización y desde la organización hacia los colaboradores (Empleados de
Centu), de tal forma que puedan utilizarlas para crear valor para los clientes a través
de nuevos servicios.

13


En resumen, el Modelo se visualiza de la siguiente manera:

Modelo de Gestión del Conocimiento de Centu
MOGECONCE

Nuevos Conocimientos Nuevos Servicios / Productos

Docentes Plataforma Estudiantes, COS,
Tecnológica Empresas,
Directivos
Transformar Instituciones
Empleados conocimiento Públicas y
Tácito en Explicito Privadas,
/ Organizacional Otros

Ventajas Competitivas
Feedback Datos e Informaciones

Los Docentes, Directivos y Empleados de Centu, aportan sus conocimientos,
experiencias, creatividad, es decir, su conocimiento tácito / explícito, que a través de
la plataforma tecnológica y el seguimiento continuo (Coaching), por vía de una
robusta plataforma tecnológica (servidores, redes, bases de datos, portales, correo
electrónico interno, intranet, software, wiki, etc.) Podrán convertir dicho conocimiento
en conocimiento operativo u organizacional, con la finalidad de generar nuevos
servicios y/o productos, satisfacer a los clientes internos y externos y generar ventajas
competitivas, lo que redundaría en mejoras para el desarrollo de los colaboradores
de Centu (Docentes, Administrativos y Directivos).

14


15


III. Gestión del Conocimiento en Deloitte Dominicana.

3.1.- Breve Descripción de la Organización.2

Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y
asesoramiento financiero a organizaciones públicas y privadas de diversas
industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su
experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a
alcanzar el éxito desde cualquier lugar en el que éstos operen.

La firma ofrece así servicios de valor agregado al 80% de las multinacionales más
importantes, así como a empresas locales, instituciones públicas y compañías
exitosas de rápido crecimiento. Los 165.000 profesionales de la firma están
comprometidos con la visión de ser modelo de excelencia; están unidos por una
cultura de cooperación basada en la integridad y el valor excepcional a los clientes
y mercados, en el compromiso mutuo y en la fortaleza de la diversidad.

Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias retadoras y
oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están
dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción
de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades.

Durante la última década, las firmas miembro de Deloitte se han centrado en
potenciar su crecimiento, escala y alcance global. Sin embargo, los actuales
desafíos del mercado y las nuevas oportunidades existentes exigen una nueva
orientación estratégica.

2
Tomado de la página Web http://www.deloitte.com/view/es_DO/do/conozcanos/index.htm el lunes 6
diciembre 2010.
16


La visión y estrategia para la década de 2010, desarrollada en colaboración con
líderes y socios de las firmas miembro alrededor del mundo, se enfoca en convertir
a Deloitte en el modelo de excelencia en todos los sectores de actividad y en todos
los servicios que las firmas miembro presten.

Su visión se refleja en el profundo respeto que los clientes y socios sienten por la
empresa, y por ser:
“La firma preferida por los mejores talentos del mundo, atraídos por nuestro
prestigio, cultura y diversidad. La firma elegida por los clientes más importantes,
atraídos por la amplitud y profundidad de nuestros servicios de clase mundial
y en todos los segmentos del mercado”.

3.2.- Implementación de la Gestión del Conocimiento en Deloitte.

Deloitte posee grupos regionales dedicados a la gestión del conocimiento, así
como representantes de gestión del conocimiento en la mayoría de los países
donde tiene presencia.

L afirma posee una red global de gestión del conocimiento, cuyo objetivo es
proveer un medio para compartir informaciones relacionadas a mejores prácticas,
noticias, planes y actividades y desarrollo profesional.

17


3.3.- Modelo de Gestión de Deloitte.

3.4.- Elementos del modelo de gestión del conocimiento en Deloitte.

Los elementos principales o ejes centrales del modelo de Gestion del
Conocimiento de Deloitte son los siguientes:

 Alianza Estratégica
 Liderazgo y Administración
 Contenido y Contexto
 Gente y Cultura
 Procesos y organización
 Tecnología

18


3.5.- Esquema del modelo de Gestión del Conocimiento de Deloitte.

Las metas de la La transmisión

Cultura y Gente
GC en Deloitte del conocimiento
Alineación a
RD están es una
Estrategia
alineadas a la prioridad, es
estrategia requerido,
global. recompensado,
medido y
evaluado.

Los directores La GC es
Administración

tiene un claro incorporada en

Organización
Liderazgo y

entendimiento los procesos dela

Proceso y
de la importancia organización
de la GC para la apoya la
organización, y innovación y el
las estrategias de aprendizaje
GC son dirigidas organizacional .
por ellos.

El conocimiento La transmisión
explicito es de del conocimiento
Contenido y

Tecnología

alta calidad y de es sostenida por
Contexto

fácil acceso para una plataforma
cada miembro de tecnológica
la organización, a común integrada
través de una a través de la
amplia variedad organización.
de medios.

19


IV. Gestión del Capital Intelectual en Microsoft Dominicana3

4.1.- Breve descripción de la Organización.

Microsoft promueve un ambiente laboral basado en una cultura organizacional
centrada en valores de respeto, compromiso, integridad, honestidad y pasión, así
como una comunicación efectiva y oportuna a todo nivel de la empresa. En este
tipo de clima laboral se promueve el desarrollo del mercado de soluciones
tecnológicas a través de un equipo altamente comprometido con la empresa y sus
objetivos de cara a la sociedad.

La compañía ha asumido la gestión del Capital Humano como un tema central de
su estrategia y ha desarrollado los procesos formales para que cada individuo
tenga las herramientas para analizar y planificar su desarrollo profesional dentro
de la empresa.

Estas formas de preparación profesional van desde capacitación en diversas
áreas, entrenamientos sobre productos o temáticas de procesos específicos hasta
participación en proyectos especiales dentro y fuera del país con expertos
internacionales que facilitan la trasmisión del conocimiento.

Al ser un empleador responsable, Microsoft ha mantenido el interés de conocer las
prácticas del mercado laboral para mantener una propuesta de trabajo atractiva
para su personal.

3
Tomado de la página web de Microsoft dominicana.
http://www.microsoft.com/dominicana/listin/innovacion.aspx el lunes 6 de diciembre del 2010.

20


Microsoft tiene una fuerte política de promoción interna. Conjuntamente con la
capacitación técnica que se les otorga a los empleados para que éstos puedan
desenvolverse en su puesto de trabajo, pone énfasis en su preparación para una
futura promoción, para que el sentido de pertenencia y el planteamiento de
objetivos y metas grupales hagan que los miembros del equipo estén motivados y
sean más productivos.

4.2.- Manejo del Capital Intelectual en Microsoft Dominicana.

Hace 10 años, Microsoft Corporation dejaba de ser tan sólo una compañía global
para nacer y desarrollarse, hasta convertirse en una empresa local, tan
dominicana como muchas otras. Una década en la que, más que una lista de
experiencias, hemos cultivado y reafirmado nuestro compromiso con la sociedad.

21


4.3.- Estructura del Capital Intelectual En Microsoft Dominicana

22


SEGUNDA PARTE
PROPONER SOLUCIONES ESTRUCTURALES
PARA DICHAS SITUACIONES

Vista las estructuras de gestión de conocimiento y capital intelectual en algunas
empresas dominicanas, las soluciones estructurales que recomendamos para una
excelente gestión de conocimiento y capital intelectual, se fundamentan en las
siguientes:

1. Hacer una definición del negocio en términos de conocimiento.
2. Lograr la clasificación del capital intelectual de la organización
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa.
4. Transformar el conocimiento generado por los Power Users(Colaboradores de
alto desempeño) en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
5. Establecer e Identificar las competencias que permiten a los colaboradores de
alto desempeño, utilizar la información de manera inteligente.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.
7-. Implementar Tecnologías de bajo costo o libre
8-. Capacitar y/o formar a todos los integrantes de la organización en las
herramientas para manejar el Conocimiento
9-. Realizar un proyecto para Legislar la contabilización del Capital Intelectual en
la República Dominicana.
10. Que el gobierno con ayuda de organismos internacionales, apoye la gestión
del conocimiento en la República Dominicana y facilitarle lo necesario para que se
cree una cultura general de GC.

23


1. Hacer una definición del negocio en términos de conocimiento.

Crear una estructura organizacional basada en el conocimiento después de tener
un negocio basado en el conocimiento.

Esto supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja
competitiva está conformada no sólo por las habituales variables relacionadas con
calidad de producto, calidad de servicio y satisfacción del cliente, sino que ha re-
definido su estrategia en términos del valor agregado que la empresa aporta a su
entorno de mercado.

En términos de gestión del conocimiento, ese valor agregado está dado por la
especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese
conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento
de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue
de las empresas competidoras.

2. Lograr la clasificación del capital intelectual de la organización

Establecer que el Capital Intelectual se define como lo vimos en las clases:

 Humado
 Estructural
 Relacional

24


3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan
ventaja competitiva a la empresa.

Cuando tenemos generadores de Capital Intelectual, se les conoce como
“talentos”. Los talentos son aquellas personas que producen resultados
sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan
su mismo rol dentro de una organización.

Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual:
considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren
renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener buena prensa en el
mercado.

4. Transformar el conocimiento generado por los Power
Users(Colaboradores de alto desempeño) en información: clasificarla,
distribuirla y hacerla accesible.

Como dijo nuestro profesor Yunen, esas informaciones y conocimientos tácitos
que poseen nuestros colaboradores, debemos tratar de que se quede en la
organización, compartirlo, clasificarlo, guardarlo, reproducirlo para generar
competencias core.

Aquí se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información. Una
vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de
información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de
manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o
diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que
torne dicha información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier
momento.

25


5. Establecer e Identificar las competencias que permiten a los
colaboradores de alto desempeño, utilizar la información de manera
inteligente.

Las organizaciones deben establecer en su gestión humana, la gestión por
competencias, con al finalidad de hacer un repositorio de competencias clases
alineadas con las estrategias del negocio.

Dado que el objetivo último de toda gestión por competencias consiste en
estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los
empleados de desempeño superior, enumeraremos los pasos de la misma en
función de cómo se aplica este modelo en el marco de la gestión del conocimiento.

6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus
conocimientos.

Crear conciencia en los miembros de las organizaciones para que compartan sus
conocimientos y puedan generar mayores repositorios en a la organización, lo que
redundaría en un mayor capital intelectual y mejor manejo de los conocimientos:

En la gestión del conocimiento ya no se trata de alinear la propia área con la
estrategia de la empresa, se trata de que el área se involucre en la dirección
estratégica de la empresa.

7-. Implementar Tecnologías de bajo costo o libre

Adquirir tecnologías a través de la Web que sean libre de Costo o como se le
llama Open Source, lo que haría de las organizaciones implementar la Gestion del
Conocimiento y capital Intelectual a un bajo costo o con costo cero.

26


8-. Capacitar y/o formar a todos los integrantes de la organización en las
herramientas para manejar el Conocimiento

Crear un plan de capacitación avalado por el Ministerio de Educacion y el Infotep,
con la finalidad de estandarizar la formación en lo relacionado a la gestión del
conocimiento. Obligar a las instituciones a formar a sus colaboradores con
especialistas en las áreas, como Marisela Lithgow o el Profesor Carlos Yunen.

9-. Realizar un proyecto para Legislar la contabilización del Capital
Intelectual en la República Dominicana.

Crear un marco jurídico bien definido para que las organizaciones puedan
contabilizar en libro el valor del capital intelectual, así como se contabiliza el
GoodWill (el punto de venta) en nuestros negocios, se debe contabilizar con
números y valores el capital intelectual. Auspiciarse del instituto de contadores
públicos autorizados para generar dicho proyecto y que sea consensuado con las
universidades, organizaciones, expertos, firmas nacionales y extranjeras, para su
aprobación y puesta en ejecución en un maximo de 2 años.

10. Que el gobierno con ayuda de organismos internacionales, apoye la
gestión del conocimiento en la República Dominicana y facilitarle lo
necesario para que se cree una cultura general de GC.

Las autoridades gubernamentales (no importa que partido gobierne), se
comprometa a orientar a las organizaciones al uso y las ventajas dela gestión del
conocimiento en las organizaciones. Esto ayudará a que haya mayor
transparencia, mejor mano de obra calificada, mayor productividad en las
organizaciones, mejores ingresos, mayor empleabilidad, en fin, un sin número de
beneficios que hasta el mismo gobierno podría implementarlo.

27


TERCERA PARTE
PROPONER UNA FORMA O PLAN ADECUADO
PARA IMPLEMENTAR ESAS RECOMENDACIONES

El plan que proponemos para implementar dichas mejorías se basa en el siguiente
esquema:

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras

Inicio 0 días sáb 12/11/10 sáb 12/11/10
Definir el Negocio en Términos
120 días lun 12/13/10 vie 5/27/11 1
de Conocimiento
Crear una estructura en
6 mss lun 12/13/10 vie 5/27/11
Términos de Conocimiento
Cerrar negocio basado en
6 mss lun 12/13/10 vie 5/27/11
conocimiento
Clasificar el Capital Intelectual 40 días lun 5/30/11 vie 7/22/11 2
Clasificar en Humano 2 mss lun 5/30/11 vie 7/22/11
Clasificar en Estructural 2 mss lun 5/30/11 vie 7/22/11
Clasificar en Relacional 2 mss lun 5/30/11 vie 7/22/11
Identificar Empleados Power
2 mss lun 7/25/11 vie 9/16/11 5
Users
Transformar Conocimiento d el
140 días lun 9/19/11 vie 3/30/12 9
os Power user en Información
Clasificar la Información 4 mss lun 9/19/11 vie 1/6/12
Distribuirla 2 mss lun 1/9/12 vie 3/2/12 11
Acceso Información Clasificada 1 ms lun 3/5/12 vie 3/30/12 12
identificar Competencias para
utilizar la Información de 60 días lun 4/2/12 vie 6/22/12 10
Manera Inteligente
Definrir las competencias core 3 mss lun 4/2/12 vie 6/22/12
Crear diccionario de
3 mss lun 4/2/12 vie 6/22/12
competencias
Cambio Cultural para que los
Power User compartan su 8 mss lun 6/25/12 vie 2/1/13 14
conocimientos

28


Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
Implementar Tecnologías a bajo
6 mss lun 2/4/13 vie 7/19/13 17
Costo
Capacitación en las Herramientas
12 mss lun 7/22/13 vie 6/20/14 18
de la GC y CI
Realizar Proyecto de legislación
18 mss lun 6/23/14 vie 11/6/15 19
para Contabilizar el CI
Que el Gobierno Apoye al GC y
12 mss lun 11/9/15 vie 10/7/16 20
el CI
Final 0 días vie 10/7/16 vie 10/7/16 21

29


CONCLUSION

En la República Dominicana la implementación de un sistema de Gestión del
Conocimiento es aún un tema nuevo para nuestros directivos. Muchas empresas de
nuestro país están implementando sistemas de este tipo y sólo algunas están en un
nivel avanzado de implementación.

Las organizaciones que realicen acciones para desarrollar su capital humano e
intelectual, a través de un sistema de gestión del conocimiento, serán las que
lograrán competir en el mercado globalizado al que están teniendo que someterse
para lograr las ventajas competitivas y utilidades.

Y es que las organizaciones están compuestas por personas, procesos y sistemas
que contienen información precisa de cómo funcionan las cosas. Si esta información
no es recolectada y organizada, la misma puede perderse.

En nuestro país generar un sistema de gestión del conocimiento es un proyecto que
podría considerarse de alto costo, por lo que sólo empresas de gran prestigio han
podido accesar a ellos, logrando organizaciones que aprenden.

La gestión del conocimiento, sus prácticas y conceptos deben necesariamente formar
parte de la cultura de toda organización. Será a través de programas de
concientización que podrá lograrse que los gerentes adquieran conciencia de la
importancia de la gestión del conocimiento y cómo su organización puede avanzar
aprovechando sus propios recursos.

30


Bibliografía e Internetgrafía

1-. Bolívar. Antonio. Los Centros Educativos como organizaciones que aprenden.
Promesas y Realidades. 1era. Edición. Editorial La Muralla, S. A. Madrid. España.
2000.

2-. Senge. Peter. Ross. Richard. Smith. Bryan. Kleiner. Art. La quinta Disciplina en
la Práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al
aprendizaje. 1era. Edición. Ediciones Juan Granica. S.A. Barcelona. España. 1997.

3-. Davenport. Thomas. Prusak. Laurence. Conocimiento en Acción. Como las
Organizaciones manejan lo que saben. 1era. Edición. Pearson Educación. Buenos
Aires. Argentina. 2001.

Internetgrafía

1-. http://blog.pucp.edu.pe/item/7686/que-es-sharepoint
2-. http://www.deloitte.com/view/es_DO/do/conozcanos/index.htm

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