新規事業・起業を妨げる「ビジネスモデル症候群」とは

4. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデル仮説設計顧客の課題、解決策、競合戦略、マーケティング戦略、資本政策などを仮説化する Lean Startup による事業開発プロセスビジネスモデル仮説検証立案した仮説に対し、最小限の資本と時間を投じて検証を行い、早期にフィードバックを得るビジネスモデルのピボット得られたフィードバックにより仮説を修正し、よりマーケットに適したビジネスモデルに修正するこれを繰り返すことで成功できると信じられている

5. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデル仮説設計実際に起きること１：ベンチャービジネスモデル仮説検証ビジネスモデルのピボットこの間、実際の顧客にはひとりも会えず、「社会課題の解決」や「IT 技術による社会の変革」などを理念としながら、実際には社会に対して何の貢献もできないまま数年を過ごすが、本人だけは起業家であると自認している

6. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデル仮説設計実際に起きること２：起業家育成（特に学生向け）ビジネスモデル仮説検証ビジネスモデルのピボットリーンスタートアップやデザイン思考の考え方を講義し、課題の持ち主への共感の大切さを教育するが・・・スライドやデモの作成メンターよりビジネスモデル設計の甘さを指摘され、プログラム期間中のほぼ全ての時間をプレゼンテーション内容の修正に費やし、ひとりのターゲットとも共感できないまま日程を終了するプレゼンテーション

7. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデル仮説設計実際に起きること３：企業の新規事業開発ビジネスモデル仮説検証ビジネスモデルのピボット企業の持つ技術的な強みを活かせる社会課題を探すため、調査・分析および会議室での検討ではなく、素早い仮説検証によってマーケットにニーズを探りながら進めることを合意。途中、検証時におけるMVPの取り扱いから、品質管理部門とコンフリクトを起こすなどしながらも仮説検証を行う事業計画の承認検証過程でサプライヤや行政とのアライアンスの可能性などを見いだすものの、最終的には経営陣の求める市場サイズを実現することが検証過程で証明できず、事業着手の承認に至らず。素早い仮説検証を合意してスタートした事業も、気がつけば3年が経過しているプレゼンテーション

11. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？ Surprisingly, however, the business model is often studied without explicitly defining the concept. Scholars have used the same term (i.e., business model) to explain and address different phenomena such as e-business types, value creation or value capture by firms, and how technology innovation works. In other words, business model in its current use is not one concept; it is many concepts. 驚くべき事に「ビジネスモデル」は多くの場面でコンセプトの明確な定義がされないままで研究された。学者達は異なる現象（中略）の説明に、同一の用語「ビジネスモデル」を使っているのだ。言い換えると、「ビジネスモデル」という用語はひとつのコンセプトではなく、実に多数のコンセプトで利用されているということだ。 THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH クリストフ・ゾット氏 IESE（スペイン）教授ビジネスモデル研究の第一人者 Zott, Amit, Massa 2010 著名な100以上のビジネスモデルに関する学術論文調査の結果

14. 「ミッション」「KSF/CSF」 Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスシーンにおける用語の影響経営や教育において、曖昧な用語の不適切な使用による経営判断への悪影響は数々存在します「イノベーション」「戦略・戦術」「マネジメント」「リーダーシップ」「ソリューション」「ビジョン」「KGI/KPI」「ブルーオーシャン」「ビジネスモデル」本書はここにフォーカスします

16. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルの２大デメリット本書の構成ビジネスモデルへの世間の期待とはビジネスモデルの実態と定義ビジネスモデル症候群の発生メカニズムビジネスモデル設計構築における２つのマイナス要素とは業界別ビジネスモデル症候群の症状事例ビジネスモデルが有効なシーンビジネスモデル症候群からの脱却 Real Start! ビジネスモデルを設計することで事業の成功確率が向上すると信じられている理由とは「ビジネスモデル」という用語がどのような場面で利用されているか整理し、用語を再定義します「ビジネスモデル」のみならず多くの経営用語において曖昧な解釈が生じる仕組みを解説しますビジネスモデル症候群の症状を、新規事業開発や起業家育成の場面ごとに事例を紹介します今後も「ビジネスモデル設計」が有効だと言える場面を整理します「ビジネスモデル設計」が適さない場面において、どのように症候群から脱却するかを解説します 1 2 3 4 5 6 7

24. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルの設計を起点とする事業開発ニーズ・社会課題技術・解決策・アイディアマネタイズ・コスト構造バリューチェーンマーケティング・競合戦略・・・イノベーションたとえ重大な社会課題に取り組んでいたとしてもです高齢者社会・労働者減少・限界集落・病児保育・農業問題再生エネルギー・食糧危機・格差社会・インフラ老朽化…

25. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルの設計を起点とする事業開発ニーズ・社会課題技術・解決策・アイディアマネタイズ・コスト構造バリューチェーンマーケティング・競合戦略・・・イノベーションたとえ貢献可能な技術やアイディアを保有していたとしてもですロボット・スパコン・超高速交通・土木建築技術・精密工業機器製造養殖技術・天文工学・製薬技術・化学繊維・再生医療…

27. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 新規事業投資判断基準 1.勝てない勝負はしない 2.市場サイズが大きければOK！ 3.ブルーオーシャンを探せ 4.成長市場で勝負 5.強みを活かし機会を捉える 6.グローバルニッチに着目・・・・・ 99.社会的な意義があればOK！ 100.やってみなはれ！「ビジネスモデル設計」という作業には、リターンが望めなければそもそもリスクテイクしないという傾向を促進し、結果的に起業家を行動から計画へと押し止めるという非常に強い副作用があります。経営が社会貢献につながる事業開発を望んでいるにも関わらず、社内からそのような事業が生まれてこないとしたら、ビジネスモデル設計が足かせになっている可能性がありますデメリットその１ ※注意！勝てなければ投資しないという経営判断が悪いと行っている訳ではありません。繰り返しになりますが、本書の狙いは「ビジネスモデル」という用語に潜むマイナス効果を明らかにすることです。

31. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 長期に及ぶチャレンジをする際には、常に複数の選択肢がある方が、チャレンジを継続できる可能性が高まるケースがある。特に、継続的に投資原資の補給が必要な場合、「1.実現は容易だが規模は小さい収益源」と「2.実現は困難だが規模は大きい収益源」が共に確保できている方が有利に戦うことができる。ビジネスモデルを設計すると、この２つの方針のうち、後者だけを追いかける傾向がとても強くなると言う副作用が生じるデメリットその２ ※考察リーンスタートアップでは「ピボット」という概念で初期段階の案を修正しますが、それでも選択肢を常に限られたマネタイズ手段のみで経営する場合、成功までたどり着く可能性は低くなるケースがほとんどです

33. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルの２大デメリット本書の構成ビジネスモデルへの世間の期待とはビジネスモデルの実態と定義ビジネスモデル症候群の発生メカニズムビジネスモデル設計構築における２つのマイナス要素とは業界別ビジネスモデル症候群の症状事例ビジネスモデルが有効なシーンビジネスモデル症候群からの脱却 Real Start! ビジネスモデルを設計することで事業の成功確率が向上すると信じられている理由とは「ビジネスモデル」という用語がどのような場面で利用されているか整理し、用語を再定義します「ビジネスモデル」のみならず多くの経営用語において曖昧な解釈が生じる仕組みを解説しますビジネスモデル症候群の症状を、新規事業開発や起業家育成の場面ごとに事例を紹介します今後も「ビジネスモデル設計」が有効だと言える場面を整理します「ビジネスモデル設計」が適さない場面において、どのように症候群から脱却するかを解説します 1 2 3 4 5 6 7

44. Gap/Problem 解決すべき問題 Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルへの一般的な期待とは企業の企業の期待群現状 as-is 破壊的イノベーションブルーオーシャン戦略的思考の醸成プロダクトからサービスへスタートアップへの対抗新結合によるイノベーション創造収益源のマルチ化オープンイノベーションビジョンの具現化誰も知らない経験が無い・・・

45. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルへの一般的な期待とは企業の課題群企業の期待群企業の期待群破壊的イノベーションブルーオーシャン戦略的思考の醸成プロダクトからサービスへスタートアップへの対抗新結合によるイノベーション創造収益源のマルチ化オープンイノベーションビジョンの具現化持続的イノベーションレッドオーシャンコモディティ化流通主導経済ライフサイクルの短命化ボーダーレス技術流出スタートアップによる浸食スマホシフト受託事業の衰退

46. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルへの一般的な期待とは企業の課題群企業の期待群企業の期待群持続的イノベーションレッドオーシャンコモディティ化流通主導経済ライフサイクルの短命化ボーダーレス技術流出スタートアップによる浸食スマホシフト受託事業の衰退「ビジネスモデル化」事業計画書→キャンバス機能リスト→デザイン思考・UX プロジェクトマネジメント→ リーンスタートアップ新規事業開発を体系化

47. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルへの一般的な期待とは企業の課題群企業の期待群解決提案持続的イノベーションレッドオーシャンコモディティ化流通主導経済ライフサイクルの短命化ボーダーレス技術流出スタートアップによる浸食スマホシフト受託事業の衰退「フリーフォーマット」誰もあるべき姿を知らないので評価できない

48. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルへの一般的な期待とは企業の期待群企業の期待群「ビジネスモデル化」事業計画書→キャンバス機能リスト→デザイン思考・UX プロジェクトマネジメント→ リーンスタートアップ解決提案「定型フォーマット」フォーマットに適合しているかどうかの判断なので、誰でも簡単に出来る

49. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. ビジネスモデルへの一般的な期待とは企業の期待群企業の期待群「ビジネスモデル化」事業計画書→キャンバス機能リスト→デザイン思考・UX プロジェクトマネジメント→ リーンスタートアップ企業の期待群企業の期待群破壊的イノベーションブルーオーシャン戦略的思考の醸成プロダクトからサービスへスタートアップへの対抗新結合によるイノベーション創造収益源のマルチ化オープンイノベーションビジョンの具現化＝新規事業開発を体系化

51. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」を取り巻く状況期待理想的な活用現実的な結果デメリット現状からの脱却とイノベーションの体系化ビジネスモデルを設計・構築すれば「理想的」な状態になると「期待」しかし実際にはイノベーションは何も生まれてこないという「現実」これは、多く語られることのない「デメリット」の存在によるものなのか？

54. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？ Surprisingly, however, the business model is often studied without explicitly defining the concept. Scholars have used the same term (i.e., business model) to explain and address different phenomena such as e-business types, value creation or value capture by firms, and how technology innovation works. In other words, business model in its current use is not one concept; it is many concepts. 驚くべき事に「ビジネスモデル」は多くの場面でコンセプトの明確な定義がされないままで研究された。学者達は異なる現象（中略）の説明に、同一の用語「ビジネスモデル」を使っているのだ。言い換えると、「ビジネスモデル」という用語はひとつのコンセプトではなく、実に多数のコンセプトで利用されているということだ。 THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH クリストフ・ゾット氏 IESE（スペイン）教授ビジネスモデル研究の第一人者 Zott, Amit, Massa 2010 著名な100以上のビジネスモデルに関する学術論文調査の結果

55. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？「ビジネスモデル」という用語は前史から利用されてきたが、用語の定義が広まってきたのは90年代半ばからだ。 THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH クリストフ・ゾット氏 IESE（スペイン）教授ビジネスモデル研究の第一人者 Zott, Amit, Massa 2010 著名な100以上のビジネスモデルに関する学術論文調査の結果ビジネス・経営分野における「ビジネスモデル文献」発行数推移 “PnAJ”: Published in Non Academic Journals. “PAJ”: Published in Academic Journals.

57. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？ THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH Zott, Amit, Massa 2010 ゾット教授による「用語：ビジネスモデル」の定義パターン分類原文翻訳 Business Models for e-Business eビジネスのビジネスモデル Description of generic e-business models and typologies eビジネスモデルの一般的な解説と類型化 Components of e-business models eビジネスモデルの構成要素（の解説） Business model representations ビジネスモデルの表現方法（図式化など） Strategic marketing in e-business eビジネスにおける戦略的マーケティング Summary of literature on business models in e-business eビジネスのビジネスモデルに関する文献のサマリー Business Models and Strategy: Value Creation and Value Capture Through Activities ビジネスモデルと戦略：経営活動を通じたバリュークリエーションとバリューキャプチャー Value creation in networked markets ネットワーク化されたマーケットにおけるバリュークリエーション Business model and ﬁrm performance ビジネスモデルと企業パフォーマンス（の関係姓） Strategy and the business model 戦略とビジネスモデル（の関係性） Summary of literature on business models in the strategy ﬁeld 戦略関連分野におけるビジネスモデルに関する文献のサマリー Business Models, Innovation, and Technology Management ビジネスモデル、イノベーション、テクノロジーのマネジメント Business model innovation ビジネスモデルのイノベーション Summary of literature on business models and technology management ビジネスモデルとテクノロジーマネジメントに関する文献のサマリー

59. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？それまでの「経営学」では新たなビジネス形態やその経営についての説明ができない経営戦略論コーポレートファイナンス組織経済学ミクロ経済学マクロ経済学国際経営論人的資源論財務会計論管理会計論監査論会社法租税法民法経営史技術経営論プロジェクトマネジメント生産管理金融工学金融商品取引法保険数理計量経済学財政論一般的な経営学（ビジネススクール）の科目

60. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？イノベーションが発生する５つの領域ジョセフ・シュンペーター氏オーストリア・ハンガリー帝国の経済学者アントレプレナー・イノベーションを定義 1.新しい財貨の生産 2.新しい生産方法の導入 3.新しい販売先の開拓 4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得 5.新しい組織の実現（独占の形成やその打破） http://bit.ly/1Oh5WhT

61. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？イノベーションが発生する５つの領域ジョセフ・シュンペーター氏オーストリア・ハンガリー帝国の経済学者アントレプレナー・イノベーションを定義 1.新しい財貨の生産 2.新しい生産方法の導入 3.新しい販売先の開拓 4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得 5.新しい組織の実現（独占の形成やその打破） http://bit.ly/1Oh5WhT インターネット：eビジネス（形態を持たない商品）サービス化（製品の販売以外による収益の発生と競争力）いずれにも該当しない

62. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？ THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH Zott, Amit, Massa 2010 ゾット教授による「用語：ビジネスモデル」の定義パターン分類原文翻訳 Business Models for e-Business eビジネスのビジネスモデル Description of generic e-business models and typologies eビジネスモデルの一般的な解説と類型化 Components of e-business models eビジネスモデルの構成要素（の解説） Business model representations ビジネスモデルの表現方法（図式化など） Strategic marketing in e-business eビジネスにおける戦略的マーケティング Summary of literature on business models in e-business eビジネスのビジネスモデルに関する文献のサマリー Business Models and Strategy: Value Creation and Value Capture Through Activities ビジネスモデルと戦略：経営活動を通じたバリュークリエーションとバリューキャプチャー Value creation in networked markets ネットワーク化されたマーケットにおけるバリュークリエーション Business model and ﬁrm performance ビジネスモデルと企業パフォーマンス（の関係姓） Strategy and the business model 戦略とビジネスモデル（の関係性） Summary of literature on business models in the strategy ﬁeld 戦略関連分野におけるビジネスモデルに関する文献のサマリー Business Models, Innovation, and Technology Management ビジネスモデル、イノベーション、テクノロジーのマネジメント Business model innovation ビジネスモデルのイノベーション Summary of literature on business models and technology management ビジネスモデルとテクノロジーマネジメントに関する文献のサマリー

63. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？ THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH Zott, Amit, Massa 2010 ゾット教授による「用語：ビジネスモデル」の定義パターン分類原文翻訳 Business Models for e-Business eビジネスのビジネスモデル Description of generic e- business models and typologies eビジネスモデルの一般的な解説と類型化 Components of e-business models eビジネスモデルの構成要素（の解説） Business model representations ビジネスモデルの表現方法（図式化など） Strategic marketing in e- business eビジネスにおける戦略的マーケティング Summary of literature on business models in e- business eビジネスのビジネスモデルに関する文献のサマリー Business Models and Strategy: Value Creation and Value Capture Through Activities ビジネスモデルと戦略：経営活動を通じたバリュークリエーションとバリューキャプチャー Value creation in networked markets ネットワーク化されたマーケットにおけるバリュークリエーション Business model and ﬁrm performance ビジネスモデルと企業パフォーマンス（の関係姓） Strategy and the business model 戦略とビジネスモデル（の関係性） Summary of literature on business models in the strategy ﬁeld 戦略関連分野におけるビジネスモデルに関する文献のサマリー Business Models, Innovation, and Technology Management ビジネスモデル、イノベーション、テクノロジーのマネジメント Business model innovation ビジネスモデルのイノベーション Summary of literature on business models and technology management ビジネスモデルとテクノロジーマネジメントに関する文献のサマリー

64. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」の定義例 Business models “consist of four interlocking elements, that, taken together, create and deliver value” . These are: customer value proposition, profit formula, key resources, and key processes. 「ビジネスモデル・イノベーションの原則」 Reinventing Your Business Model Mark W. Johnson：マーク・ジョンソン Clayton M. Christensen：クレイトン・クリステンセン Henning Kagermann：ヘニング・カガーマン Harvard Business Review（米）, 2008/12月号同じく（日本版）, 2009/4月号我々の考える「ビジネスモデル」とは、お互いに関連し合う四つの要素から成り立っており、これらによって価値が創造され、提供される。そしてその四つの要素とは「顧客価値の提供（CVP）」「利益方程式」「カギとなる経営資源」「カギとなるプロセス」である

65. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. “A business model articulates the logic, the data and other evidence that support a value proposition for the customer, and a viable structure of revenues and costs for the enterprise delivering that value” 「ビジネスモデル・経営戦略とイノベーション」 Business models, business strategy and innovation Long Range Planning”掲載（2010）「ビジネスモデル」は、顧客に対する価値提案を構成するエビデンス、すなわちロジックやデータや、起業が価値を提供する際の収益構造やコスト構造などを明確にする David J Teece：デビッド・J・ティース「ビジネスモデル」の定義例

66. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. Business models are “stories that explain how enterprises work. A good business model answers Peter Drucker’s age old questions: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?” 「ビジネスモデルの正しい定義」（なぜビジネスモデルは重要なのか） Why business models matter 「ビジネスモデル」とは、企業がいかに経営を行うかを説明する「ストーリー」だ。優れたビジネスモデルは、ピーター・ドラッカーの古くて新しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何か」という質問に答えるものだ。また、経営者が避けては通れない基本的な質問である「どのようにこの事業で設けるか、どのような論理に基づき、適切なコストで顧客に価値を提供するか」に答えてくれるだろう Joan Magretta：ジョアン・マグレッタ「ビジネスモデル」の定義例 Harvard Business Review（米）, 2002/5月号同じく（日本版）, 2014/4月号に再掲

68. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデルの正しい定義」（なぜビジネスモデルは重要なのか） Why business models matter 「ビジネスモデル」の定義例「ビジネスモデル」はインターネットブームのおかげで大流行した言葉の一つである。この言葉は、作家のマイケル・ルイスに言わせれば「いい加減なプランにもったいつけるため」に毎日のように引き合いに出される。投資家から企業家や経営者に至るまで、たくさんの人がこの言葉に踊らされ、夢を買い、そしてやけどした。当然のことながら反動が起き、ビジネスモデルのコンセプトは、ドットコムの名称と相前後して流行遅れになってしまった。これはまったく残念なことである。たしかに多くの資金が出来の悪いビジネスモデルに投じられたことは否めない事実だ。しかし、間違っていたのはビジネスモデルのコンセプトそのものではなく、その誤解、あるいは誤用である。 Joan Magretta：ジョアン・マグレッタ Harvard Business Review（米）, 2002/5月号同じく（日本版）, 2014/4月号に再掲

69. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？我々の考える「ビジネスモデル」とは、お互いに関連し合う四つの要素から成り立っており、これらによって価値が創造され、提供される。そしてその四つの要素とは「顧客価値の提供（CVP）」「利益方程式」「カギとなる経営資源」「カギとなるプロセス」である「ビジネスモデル」は、顧客に対する価値提案を構成するエビデンス、すなわちロジックやデータや、起業が価値を提供する際の収益構造やコスト構造などを明確にする「ビジネスモデル」とは、企業がいかに経営を行うかを説明する「ストーリー」だ。優れたビジネスモデルは、ピーター・ドラッカーの古くて新しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何か」という質問に答えるものだ。また、経営者が避けては通れない基本的な質問である「どのようにこの事業で設けるか、どのような論理に基づき、適切なコストで顧客に価値を提供するか」に答えてくれるだろう

77. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？こうした科目ではイノベーションを興すことができない経営戦略論コーポレートファイナンス組織経済学ミクロ経済学マクロ経済学国際経営論人的資源論財務会計論管理会計論監査論会社法租税法民法経営史技術経営論プロジェクトマネジメント生産管理金融工学金融商品取引法保険数理計量経済学財政論一般的な経営学（ビジネススクール）の科目

78. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 企業文化経営計画事業計画業務プロセス組織計画創業理念、経営理念、中期経営計画、インキュベーション、脱請負・・・投資ポートフォリオ設計、資本戦略、設備投資設計、提携戦略・・・人事計画、評価制度、報酬制度、共通業務、承認権限、全体最適化コミュニケーション、研修制度・・・承認プロセス、バッチサイズ、仮説設計、検証設計、アウトソーシング戦略成果物定義、人材教育、進捗管理、ロケーション管理、品質管理、カンバン、アンドン、なぜなぜ、顧客開発、継続的改善環境・・・新規事業開発プロセス改善の5領域テーマ選定、コア技術研究開発、競合戦略、マーケティング戦略、ビジネスモデル設計、アイディア創造、調査・分析、情報収集、情報蓄積

81. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？学問の体系基礎科学応用科学形式科学経験科学人文科学社会科学自然科学医学法学数学哲学文学心理学政治学物理学化学美術農学工学建築学基礎研究で得られた知見の社会への応用と再現性の獲得社会に存在する現象の論理的な説明論理の構造化・体系化それぞれの学問が目指すもの

88. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？学問の体系基礎科学応用科学形式科学経験科学人文科学社会科学自然科学医学法学数学哲学文学心理学政治学物理学化学美術農学工学建築学経営学経営戦略論コーポレートファイナンス組織経済学ミクロ経済学マクロ経済学国際経営論人的資源論財務会計論管理会計論監査論会社法租税法

89. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？学問の体系基礎科学応用科学形式科学経験科学人文科学社会科学自然科学医学法学数学哲学文学心理学政治学物理学化学美術農学工学建築学経営学経営戦略論コーポレートファイナンス組織経済学ミクロ経済学マクロ経済学国際経営論人的資源論財務会計論管理会計論監査論会社法租税法基礎研究で得られた知見の社会への応用と再現性の獲得

92. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？学問の体系基礎科学応用科学形式科学経験科学人文科学社会科学自然科学医学法学数学哲学文学心理学政治学物理学化学美術農学工学建築学経営学社会科学「ビジネスモデル」「イノベーション」社会に存在する現象の論理的な説明では論理的に説明できない再現性が確保できない

94. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 一般的に「ビジネスモデル」と呼ばれるもの (１) 顧客ソリューション利益モデル (２) 製品ピラミッド利益モデル (３) マルチコンポーネント利益モデル (４) スイッチボード利益モデル (５) 時間利益モデル (６) ブロックバスター利益モデル (７) 利益増殖モデル (８) 企業家利益モデル (９) スペシャリスト利益モデル (１０) インストール・ベース利益モデル (１１) デファクト・スタンダード利益モデル (１２) ブランド利益モデル (１３) 専門品利益モデル (１４) ローカル・リーダーシップ利益モデル (１５) 取引規模利益モデル (１６) 価値連鎖ポジション利益モデル (１７) 景気循環利益モデル (１８) 販売後利益モデル (１９) 新製品利益モデル (２０) 相対的市場シェア利益モデル (２１) 経験曲線利益モデル (２２) 低コスト・ビジネスデザイン利益モデル (２３) デジタル利益モデル http://amzn.to/1LPnxvq

95. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 一般的に「ビジネスモデル」と呼ばれるもの１．顧客のシフト・法人から個人、その逆・関係先にシフト・地域を集中する・特定層に集中する・グローバル化２．顧客価値のシフト・物からサービス、もの＋サービス・逆張りにシフト・価値の複数化・時間短縮化・階層化・専門化、限定化・漁夫の利化・カスタム化・中古市場・拡張化・フロントエンド＋バックエンド・多毛作化・デファクトスタンダード化・規格化・競合模倣・受託・ソーシャル活用化・ブランドマルチ化・最先端スピード化・二次市場化・ローカル化 http://amzn.to/1lFGCXR ３．経済性をシフト・トータルコストの削減・実績連動化、成功報酬型・価格の個別化、カスタマイズ化・無料化、低価格化・変動価格化・ライセンス化、フランチャイズ化・月額課金モデル化・金融化・カミソリの刃モデル・仲介型・高価格化・デアゴスティーニモデル・逓増価格・マークアップ式・シェア型化、物々交換・逓減価格４．バリューチェーンをシフト・バンドル化とアンバンドル化・アウトソース・オープン化・ソーシャル・プラットフォーム化・シェア化・スピード化、リーン化・オートメーション化・アライアンス・ブロック化（参入障壁）・販売チャネルのシフト・ダイレクト販売５．経営資源の差別化・ヒトで差別化・モノで差別化・カネで差別化・情報で差別化

97. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 一般的な「ビジネスモデル」解説書ステップ０さあ、始めようステップ１市場を細分化して理解するステップ２足がかり市場を決めようステップ３エンドユーザーを定義するステップ４足がかり市場の最大規模を算出しようステップ５潜在顧客像をイメージするステップ６製品のフルライフサイクルを知ろうステップ７製品仕様を視覚化するステップ８製品の価値を数量化するステップ９見込み客10人を見つけようステップ10 事業のコアを定義するステップ11 市場の戦略的ポジションをとろうステップ12 製品を買う意思決定者を知ろうステップ13 顧客の獲得プロセスを確認するステップ14 足がかりの次に狙う市場規模を算出するステップ15 ビジネスモデルを設計するステップ16 価格体系を決めるステップ17 足がかり市場の見込み収益を算定しようステップ18 顧客への販売プロセスを見直そうステップ19 顧客獲得コストを算出するステップ20 新ビジネスに関わる仮説を特定しようステップ21 主要な仮説を改めて検証するステップ22 実用最小限のビジネス製品を作るステップ23 顧客が代金を払ってくれる製品か検証するステップ24 製品の成長戦略を練ろう http://amzn.to/21Gd9hm

98. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 一般的な「ビジネスモデル」解説書ステップ1：顧客発見・顧客発見入門顧客発見の哲学顧客発見プロセスの概略・顧客発見、フェーズ1：ビジネスモデル仮説の構築市場規模仮説（リアルとウェブ／モバイル）バリュープロポジション仮説（パート1／リアル）バリュープロポジション1：「ローファイ」MVPの仮説（ウェブ／モバイル）顧客セグメント：顧客／課題仮説（リアル）顧客セグメント：顧客／課題仮説（ウェブ／モバイル）チャネル仮説（リアル）チャネル仮説（ウェブ／モバイル）バリュープロポジション2：市場タイプ仮説と競合仮説顧客との関係の仮説（リアル）顧客との関係の仮説（ウェブ／モバイル）キーリソース仮説（リアルとウェブ／モバイル）スタートアップが犯しがちな知的財産に関するミスキーパートナー仮説（リアル）トラフィックパートナー仮説（ウェブ／モバイル）売上とプライシングの仮説・顧客発見、フェーズ2：「オフィスから飛び出して」課題仮説を検証する実験の設計顧客訪問の準備（リアル）ローファイMVPを開発する（ウェブ／モバイル）課題を理解し、切実度を測る（リアル）ローファイMVPを用いた課題仮説の検証（ウェブ／モバイル）顧客の理解を深める市場の理解を深める（リアル）トラフィック／競合分析（ウェブ／モバイル）・顧客発見、フェーズ3：「オフィスから飛び出して」ソリューションを検証するチームでの情報共有とビジネスモデルの更新（ピボットか、それともそのまま先へ進むか）ソリューションプレゼンテーションを作成する（リアル）ハイファイMVPによる検証（ウェブ／モバイル）顧客にインタビューしてソリューションを検証する（リアル）顧客の行動測定（ウェブ／モバイル）ビジネスモデルをたゆまず更新する（ピボットするか、それともそのまま進むか）アドバイザリーボードメンバーの選定を始める・顧客発見、フェーズ4：ビジネスモデルの確認とピボットかそのまま先へ進むか製品と市場はフィットしていたか？顧客は誰で、どうしたらリーチできるだろうか？利益を上げながらスケールできるか？ピボットかそのまま先へ進むか？ http://amzn.to/1NOSW4X ステップ2：顧客実証・顧客実証入門 E.piphany社のエピファニー（啓示）顧客実証の哲学顧客実証プロセスの概略 09 顧客実証、フェーズ1：有償販売の準備有償販売の準備：「ポジショニングステートメント」有償販売の準備：営業とマーケティングの資料（リアル）リアルチャネルにおける営業ツール営業資料は聞き手に応じてカスタマイズしようリアルのマーケティング担当者にとってのオンラインのツール有償販売の準備：顧客獲得／アクティベートプラン（ウェブ／モバイル）有償販売の準備：営業のプロを雇う（リアル）有償販売の準備：ハイファイMVPの開発（ウェブ／モバイル）有償販売の準備：チャネル構築のロードマップ（リアル）有償販売の準備：メトリック測定のツール群の構築（ウェブ／モバイル）有償販売の準備：営業ロードマップの作成（リアル）有償販売の準備：データ分析の専門家を雇う（ウェブ／モバイル）有償販売の準備：アドバイザリーボードを公式化する（リアルおよびウェブ／モバイ・顧客実証、フェーズ2：オフィスから飛び出してエバンジェリストユーザーに売ろうオフィスから飛び出せ：エバンジェリストユーザーを見つける（リアル）オフィスから飛び出せ：最適化プランとツールの準備（ウェブ／モバイル）オフィスから飛び出してテスト販売せよ（リアル）オフィスから飛び出せ：ゲットの最適化（ウェブ／モバイル）オフィスから飛び出せ：営業ロードマップの改良（リアル）オフィスから飛び出せ：「キープ」と「グロー」の最適化（ウェブ／モバイル）オフィスから飛び出せ：チャネルパートナー（リアル）オフィスから飛び出せ：トラフィックパートナーを試す（ウェブ／モバイル）・顧客実証、フェーズ3：製品と企業のポジショニング製品と企業のポジショニング：製品のポジショニング製品と企業のポジショニング：市場タイプにポジショニングをマッチさせる製品と企業のポジショニング：企業のポジショニング製品と企業のポジショニング：ポジショニングを実証する・顧客実証、フェーズ4：最大の難関─ピボットかそのまま進むか？ピボットかそのまま進むか：データを整理するピボットかそのまま進むか：ビジネスモデルの実証ピボットかそのまま進むか：収益モデルの実証重要なメトリック例2：ウェブ／モバイルチャネルで販売されるExpense Repo 重要なメトリック例3：マルチサイドマーケットの例ピボットかそのまま進むか：ビジネスモデルの再実証最大の難問：ピボットかそのまま顧客開拓に進むか？

107. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「サウスウエスト航空＋ハーブ・ケレハーの事例」成功した企業で実際に起きていたことサウスウエストのビジネスモデル第二空港間による短距離＋直行便（脱ハブ＆スポーク）機内食・座席指定等の徹底的な排除顧客より従業員満足度を（乗務員のエンターテイン化）従業員のマルチタスク化同一機種による教育/メンテナンス費の大幅な削減 10分ターンで稼働率を向上

108. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「サウスウエスト航空＋ハーブ・ケレハーの事例」成功した企業で実際に起きていたこと航空業界でイノベーションを興すことができたサウスウエストのビジネスモデル第二空港間による短距離＋直行便（脱ハブ＆スポーク）機内食・座席指定等の徹底的な排除顧客より従業員満足度を（乗務員のエンターテイン化）従業員のマルチタスク化同一機種による教育/メンテナンス費の大幅な削減 10分ターンで稼働率を向上

110. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 1967 創業 1971 初フライトライバル社との法廷闘争資金が底をついたので知り合いをつてに人材採用客室乗務員は経験者ではなくチアリーダーなどを採用（せざるを得ず）当初の予算が底をつきやむなく売れ残りの機種（737）を購入後に教育コスト・メンテナンスコストを大幅に削減する結果に 1972 10分ターン開始 1971 第二空港の利用開始ライバル社と同じ空港では集客できず代わりにコストの低い第二空港を利用 LCCの基本である格安空港利用の原点格安運賃の販売開始機体メンテナンスのための移動フライトを格安でチケット販売開始空のフライトをなくすスケジュール構成の始まり資金難から機体を売却したためスケジュール維持に稼働率向上が必須に稼働率向上による機体のフル稼働と従業員のマルチタスクが始まる 1975 州間フライトの制限航空規制緩和に伴い長距離フライトを申請するもライバル社のロビー活動で認可下りず後の「ポイント to ポイント型」の原点となる

111. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 1967 創業 1971 初フライトライバル社との法廷闘争資金が底をついたので知り合いをつてに人材採用客室乗務員は経験者ではなくチアリーダーなどを採用（せざるを得ず）当初の予算が底をつきやむなく売れ残りの機種（737 後に教育コスト・メンテナンスコストを大幅に削減する結果に 1972 10 1971 第二空港の利用開始ライバル社と同じ空港では集客できず代わりにコストの低い第二空港を利用 LCC 格安運賃の販売開始機体メンテナンスのための移動フライトを格安でチケット販売開始空のフライトをなくすスケジュール構成の始まり資金難から機体を売却したためスケジュール維持に稼働率向上が必須に稼働率向上による機体のフル稼働と従業員のマルチタスクが始まる 1975 州間フライトの制限航空規制緩和に伴い長距離フライトを申請するもライバル社のロビー活動で認可下りず後の「ポイント to の原点となる

112. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 1967 創業 1971 初フライトライバル社との法廷闘争資金が底をついたので知り合いをつてに人材採用客室乗務員は経験者ではなくチアリーダーなどを採用（せざるを得ず）当初の予算が底をつきやむなく売れ残りの機種（737）を購入後に教育コスト・メンテナンスコストを大幅に削減する結果に 1972 10 1971 第二空港の利用開始ライバル社と同じ空港では集客できず代わりにコストの低い第二空港を利用 LCC 格安運賃の販売開始機体メンテナンスのための移動フライトを格安でチケット販売開始空のフライトをなくすスケジュール構成の始まり資金難から機体を売却したためスケジュール維持に稼働率向上が必須に稼働率向上による機体のフル稼働と従業員のマルチタスクが始まる 1975 州間フライトの制限航空規制緩和に伴い長距離フライトを申請するもライバル社のロビー活動で認可下りず後の「ポイント to の原点となる

113. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 1967 創業 1971 初フライトライバル社との法廷闘争資金が底をついたので知り合いをつてに人材採用客室乗務員は経験者ではなくチアリーダーなどを採用（せざるを得ず）当初の予算が底をつきやむなく売れ残りの機種（737）を購入後に教育コスト・メンテナンスコストを大幅に削減する結果に 1972 10分ターン開始 1971 第二空港の利用開始ライバル社と同じ空港では集客できず代わりにコストの低い第二空港を利用 LCCの基本である格安空港利用の原点格安運賃の販売開始機体メンテナンスのための移動フライトを格安でチケット販売開始空のフライトをなくすスケジュール構成の始まり資金難から機体を売却したためスケジュール維持に稼働率向上が必須に稼働率向上による機体のフル稼働と従業員のマルチタスクが始まる 1975 州間フライトの制限航空規制緩和に伴い長距離フライトを申請するもライバル社のロビー活動で認可下りず後の「ポイント to ポイント型」の原点となる

114. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 1967 創業 1971 初フライトライバル社との法廷闘争資金が底をついたので知り合いをつてに人材採用客室乗務員は経験者ではなくチアリーダーなどを採用（せざるを得ず）当初の予算が底をつきやむなく売れ残りの機種（737）を購入後に教育コスト・メンテナンスコストを大幅に削減する結果に 1972 10分ターン開始 1971 第二空港の利用開始ライバル社と同じ空港では集客できず代わりにコストの低い第二空港を利用 LCCの基本である格安空港利用の原点格安運賃の販売開始機体メンテナンスのための移動フライトを格安でチケット販売開始空のフライトをなくすスケジュール構成の始まり資金難から機体を売却したためスケジュール維持に稼働率向上が必須に稼働率向上による機体のフル稼働と従業員のマルチタスクが始まる 1975 州間フライトの制限航空規制緩和に伴い長距離フライトを申請するもライバル社のロビー活動で認可下りず後の「ポイント to ポイント型」の原点となる第二空港間による短距離＋直行便（脱ハブ＆スポーク）機内食・座席指定等の徹底的な排除顧客より従業員満足度を（乗務員のエンターテイン化）従業員のマルチタスク化同一機種による教育/メンテナンス費の大幅な削減 10分ターンで稼働率を向上

115. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「サウスウエスト航空＋ハーブ・ケレハーの事例」成功した企業で実際に起きていたこと航空業界でイノベーションを興すことができたサウスウエストのビジネスモデル第二空港間による短距離＋直行便（脱ハブ＆スポーク）機内食・座席指定等の徹底的な排除顧客より従業員満足度を（乗務員のエンターテイン化）従業員のマルチタスク化同一機種による教育/メンテナンス費の大幅な削減 10分ターンで稼働率を向上のではなく

116. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「サウスウエスト航空＋ハーブ・ケレハーの事例」成功した企業で実際に起きていたことある地方の弱小後発航空会社が事業的に成功を収めているので観察、調査、研究してみたら第二空港間による短距離＋直行便（脱ハブ＆スポーク）機内食・座席指定等の徹底的な排除顧客より従業員満足度を（乗務員のエンターテイン化）従業員のマルチタスク化同一機種による教育/メンテナンス費の大幅な削減 10分ターンで稼働率を向上長年にわたり、窮地に陥る度に「経営管理者」とは異なる経営判断を下している「企業家」が存在していた

120. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 企業文化経営計画事業計画業務プロセス組織計画創業理念、経営理念、中期経営計画、インキュベーション、脱請負・・・投資ポートフォリオ設計、資本戦略、設備投資設計、提携戦略・・・人事計画、評価制度、報酬制度、共通業務、承認権限、全体最適化コミュニケーション、研修制度・・・承認プロセス、バッチサイズ、仮説設計、検証設計、アウトソーシング戦略成果物定義、人材教育、進捗管理、ロケーション管理、品質管理、カンバン、アンドン、なぜなぜ、顧客開発、継続的改善環境・・・新規事業開発プロセス改善の5領域テーマ選定、コア技術研究開発、競合戦略、マーケティング戦略、ビジネスモデル設計、アイディア創造、調査・分析、情報収集、情報蓄積

126. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 学者コンサルティングファーム二次情報加工業者教育関係者学術的コンセプトの拡散経路と媒体論文取材書籍・講演簡易版フレームワーク流行語事例調査臨床フレームワークコンセプトの劣化や誤用が急増する領域メディア・教育事業者・非臨床型コンサル企業家経営者一般大衆・経営管理者企業家経営者事例を創出

127. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 学者コンサルティングファーム二次情報加工業者教育関係者学術的コンセプトの拡散経路と媒体論文取材書籍・講演簡易版フレームワーク流行語事例調査臨床フレームワーク基礎研究を重ねる社会科学の領域「問題」に着目メディア・教育事業者・非臨床型コンサル企業家経営者一般大衆・経営管理者企業家経営者事例を創出

128. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 学者コンサルティングファーム二次情報加工業者教育関係者学術的コンセプトの拡散経路と媒体論文取材書籍・講演簡易版フレームワーク流行語事例調査臨床フレームワーク実績のある応用科学という「商品化」「解答」に着目メディア・教育事業者・非臨床型コンサル企業家経営者一般大衆・経営管理者企業家経営者事例を創出

130. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「フリーからフィーへの移行」コーエン・パウエル：アレン・ワイズ 2007 「フリー」クリス・アンダーソン 2009 Koen Pauwels Allen Weiss Moving from Free to Fee  How Online Firms Market to Successfully Change their Business Model 学術ヒエラルキー下層における数次加工による商品化の事例

131. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 学術ヒエラルキー下層における数次加工による商品化の事例「ビジネスモデルジェネレーション」アレックス・オスターワルダー（2010）クリストフ・ゾットその他の数々の論文（2000-2006）オスターワルダー「ビジネスモデル・オントロジー」（2004） Christoph Zott L. Mahadevan David W. Stewart Qin Zhao Allan Afuah Christopher L. Tucci Rainer Alt Hans-Dieter Zimmermann MICHAEL RAPPA Eric Brousseau Bonaccorsi et al Thierry Pénard Alexander Osterwalder THE BUSINESS MODEL ONTOLOGY A PROPOSITION IN A DESIGN SCIENCE APPROACH

148. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭める起業家・何年もアイディアを考え続けるだけで、一切行動を起こさない・プレゼンテーションのスライド作成ばかりしている・アイディアを披露しても良い反応が得られなかったら実行に移さない・「どうすれば成功するか？」を学べば成功に近づくと信じているため、勉強会やセミナーへの出席を「行動している」と錯覚させる・自分で良いと思えるビジネスモデルが設計できたことで実行に移せたため、そのアイディアに固執してしまう・結果的に、収入源（資本政策）、顧客への提供価値に対する選択肢を自ら狭めてしまい、経営に余裕を失う・単一の選択肢による経営が継続されるため、なかなか成功体験を得ることが出来ず、モチベーションが継続しない・資本とモチベーションが尽きたタイミングで諦めるというパターンへビジネスモデル症候群の発生シーン

149. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭めるサービス事業者・新規事業投資領域や参入手段のの選定に数年単位の時間を費やす・事業環境ではなく社内プロセスによる時間軸で検討される・成功する期待が得られない場合、そもそも社会課題に取り組まない・既存事業で実績を残したひとの意見が尊重され、行動に対する軽視が起きる・一度承認されたビジネスモデルは、結果が出るまで修正することが許されなくなる（「手段の目的化」：事業の成功から、ビジネスモデルの構築へ目的が移行する）・ひとつの収益モデルの遂行に対する「判断基準（撤退条件など）」が設定され、投資がポートフォリオ化されない・新規事業への投資が収益による回収だけをターゲットに実施され、それ以外の回収（売却など）に対する対策が後手に回るビジネスモデル症候群の発生シーン

150. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭めるメーカー・サービス化の重要性などを学ぶため、ビジネスモデルの勉強に数年を費やす・技術や品質以外の重要性について、「ビジネスモデル」と「ものづくり」が対極の関係にあると勘違いし、この議論に終始する（場合によっては部門間の対立を招く）・サービス事業者と同じビジネスモデル症候群の発生シーン

151. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭めるサプライヤ受託事業者・サプライヤや受託事業から脱却と、サービス事業化またはメーカー化することはイコールではなく選択肢のひとつ（しかも最も実現性が低い）に過ぎないが、これを同義だと勘違いする・サービス事業者及びメーカーの取組みを勉強するに従い、さらに優れたビジネスモデルアイディアが重要だと思い始める・こうした流れから、勉強と事業投資判断に長期間を要し、社会課題への取組みは一向に始まらない・サービス事業者と同じビジネスモデル症候群の発生シーン

152. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭める投資家・投資判断基準においてビジネスモデルが中心となるため、先に類似事業や失敗事例が存在する事業への投資が控えられる（類似や失敗事例の存在は事業の成功に対する直接的な影響は確認されていない）・経営者の過去のスキル（事業プレゼンテーション時まで）が主な評価対象となり、事業着手後の将来性に対する評価の重要性が低下する傾向にある・新規性を伴わない事業創業者の評価が低くなる（行動が軽視される）・本来、絞られた収益源（ただし拡張可能性が非常に高いもの）にて経営される事業者への投資は、そのベンチャーが成長期を迎えた際に最も頻繁に行われて効果を出していたが、近年の創業期でも同様に絞られた収益源（アイディア）に対して投資が行われるため、逆にベンチャーの生き残りに悪影響を及ぼす可能性がある・仮にピボット（事業の方向転換）を許容しても、複数の収益源による企業経営はなかなか許容できない・特に受託事業による収益確保は、事業拡大に対する悪影響だと判断し許容しない（シナジーのある受託事業はベンチャーの生き残りに貢献する）ビジネスモデル症候群の発生シーン

153. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭める教育機関・「どうやったら成功するか」に関する教育が中心となり、起業家を生まない・「行動」を起こすことよりもアイディアを「考える」ことを誘発してしまう・考えたビジネスモデルに新規性や競争性が感じられない場合、起業志望者に対して実行を止めるよう誘導する・ビジネスモデル設計手順が起業家育成だと勘違いするため、教えていないことについては教育側が評価できない・他者からも評価された事業案を持つと、それ以外の選択肢が目に入らなくなる・起業家と同じビジネスモデル症候群の発生シーン

154. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 行動を止める選択肢を狭める行政・ビジネスモデルの設計行為自体に補助金・助成金を設定するなどにより、事業者の支援対象を限定するか、ミスリードする・（ビジネスモデル症候群に限らず）事業経営者を、事業ではなくアイディア作成、資料作成に多くの時間を費やさせてしまう・あらかじめ設定した評価基準に該当する申請以外に融資できなくなる・一度承認した事業案の変更を許容できなくなるビジネスモデル症候群の発生シーン

172. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」の有効性・メリットビジネスにおいても勝算がなければ投資は見送られるケース「スモールビジネス」からの脱却（ただし受託・サプライヤからではない）この４事例においてはシミュレーションがとても重要だということでもある後発参入であること提供価値が「ネットワーク効果」以外に存在しないこと事業継続期間が予め決められている（イグジット戦略）

180. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「破壊的イノベーション」・企業と経済成長を創造・雇用を創造・資本が必要「持続的イノベーション」・マネジメントに集中・純資産が増える「効率的イノベーション」・フリーキャッシュフローを増加させる・単純作業を排除する ROA/IRR 総資本利益率内部収益率「イノベーターのジレンマ」

181. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「破壊的イノベーション」・企業と経済成長を創造・雇用を創造・資本が必要「持続的イノベーション」・マネジメントに集中・純資産が増える「効率的イノベーション」・フリーキャッシュフローを増加させる・単純作業を排除する ROA/IRR 総資本利益率内部収益率「イノベーターのジレンマ」 ① ② ③ ①→③を同一人物が行った場合

182. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「破壊的イノベーション」・企業と経済成長を創造・雇用を創造・資本が必要「持続的イノベーション」・マネジメントに集中・純資産が増える「効率的イノベーション」・フリーキャッシュフローを増加させる・単純作業を排除する ① ② ③ 現在、ほとんどの企業経営者は②から経営に参画し ②→③のフェーズだけを担当していて ①経験者はどこにも存在していない

185. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「破壊的イノベーション」・企業と経済成長を創造・雇用を創造・資本が必要「持続的イノベーション」・マネジメントに集中・純資産が増える「効率的イノベーション」・フリーキャッシュフローを増加させる・単純作業を排除する ① ② ③ ③→①の難しさ・イノベーションのジレンマ・①経験者不在

186. Copyright (C) 2015 Lean Startup Japan LLC All Rights Reserved. 「ビジネスモデル」とは？「ビジネスモデル」という用語は前史から利用されてきたが、用語の定義が広まってきたのは90年代半ばからだ。 THE BUSINESS MODEL- RECENT DEVELOPMENTS AND FUTURE RESEARCH クリストフ・ゾット氏 IESE（スペイン）教授ビジネスモデル研究の第一人者 Zott, Amit, Massa 2010 著名な100以上のビジネスモデルに関する学術論文調査の結果ビジネス・経営分野における「ビジネスモデル文献」発行数推移 “PnAJ”: Published in Non Academic Journals. “PAJ”: Published in Academic Journals.