Lohnt sich Lean?
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Auch als Unternehmensentwickler stellen wir uns immer wieder einmal die Frage: Lohnt sich Lean? Das fragen auch unsere Kunden. Statistiken und eigene Erfahrungen erzählen nicht immer eine eindeutige Geschichte. Höchste Zeit sich der Antwort in einem passenden Format zu widmen: #LATC – Lohnt sich Lean? Oliver Kwasniewski ist Projektingenieur beim Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH aus Lüneburg. Die 20-köpfige Strategie-und Prozessberatung versteht sich als Partner insbesondere für kleine und mittlere Industrieunternehmen.
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- 2. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 2 Lohnt sich LEAN? LEAN Around The Clock, 9. und 10. Februar 2017, Mannheim Oliver Kwasniewski, Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH (CCMI), Lüneburg
- 3. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 3 Das CCMI Lüneburg Ca. 20 Mitarbeiter Operations Excellence Produktionssysteme Gründung des CCMI im Juli 2011 Forschungsprojekt und Ausgründung aus der Leuphana Universität Lüneburg Geschäftsführer: Prof. Dr.-Ing. Heinrich Schleich Dr. Gerlinde Bartelheimer LEAN Management Strategie- & Prozessberatung für Industrie-KMU aus dem norddeutschen Raum
- 4. Lohnt sich LEAN? Verschiedene regionale und überregionale Unternehmen sind gemeinsam mit dem CCMI schon den Weg zu operationaler Exzellenz gegangen © CCMI 2017 4 Das CCMI
- 5. Lohnt sich LEAN? Agenda © CCMI 2017 5 Was will LEAN erreichen?
- 6. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 6 Was will LEAN erreichen? Quelle: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: LEAN Management, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54609/lean-management-v6.html Unter LEAN Management wird ein Managementansatz verstanden, der […] sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt, eine stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung herbeizuführen.
- 7. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 7 Was will LEAN erreichen? Quelle: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: LEAN Production, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72970/lean-production-v7.html Unter LEAN Production versteht man den sowohl sparsamen als auch zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation im Rahmen aller Unternehmensaktivitäten.
- 8. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 8 Was will LEAN erreichen? Kanban BSC Stoffstrom TQM OEE FMEA ISO 9000 Pull KVP Muda SPC JIT One Piece Flow U-Shape 5S VSM Jidoka PDCA TPM Six Sigma LEAN
- 9. Lohnt sich LEAN? Als Kämpfer gegen die Verschwendung stellen wir die Frage: © CCMI 2017 9 Was will LEAN erreichen? Lohnt sich LEAN?
- 10. Lohnt sich LEAN? Agenda © CCMI 2017 10 Lohnt sich LEAN? Ein erster Ansatz zur Klärung der Frage über einzelne implementierte LEAN-Methoden
- 11. Lohnt sich LEAN? Beispiel 1: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme (1/ 3) Ausgangssituation: Zwei Montagelinien werden als Engpass empfunden © CCMI 2017 11 … beim Einsatz einzelner Methoden? Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Bestände 51 s 34 s 44 s 44 s 42 s Autom. Lötofen = Durchlaufzeit Linie 1: 8 Minuten und 57 Sekunden = Bearbeitungszeit Linie 1: 3 Minuten und 35 Sekunden ∑= 215 s Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Autom. Lötofen Taktzeit 51 s Taktdiagramm, der Montagelinie (Ist-Situation) Es ergibt sich ein Flussgrad von ca. 29 % Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Autom. Lötofen Quelle: CCMI Projektbeispiel
- 12. Lohnt sich LEAN? Beispiel 1: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme (2/ 3) Soll-Konzept: Durch eine Austaktung konnten ein Lötofen abgeschaltet und vier Mitarbeiter eingespart werden © CCMI 2017 12 … beim Einsatz einzelner Methoden? Schritt 1 & 2 Schritt 3 & 4 Schritt 1 & 2 Schritt 3 & 4 ● Durch eine Zusammenführung der Arbeitsschritte 1 & 2, sowie 3 & 4 können zwei Mitarbeiter pro Montagelinie eingespart werden ● Die Taktzeiten für die Montageschritte sind nun doppelt so lang. Einer von zwei nicht ausgelasteten Lötöfen wird nicht mehr benötigt ● Kostensenkung insgesamt 111.656 €/Jahr davon Energiekostensenkung 4.656 €/Jahr Taktzeit 86 s Taktdiagramm der Montagelinie (nach der Optimierung) Schritt 1 & 2 Schritt 3 & 4 Lötofen Lötofen Automatisierter Lötofen Quelle: CCMI Projektbeispiel
- 13. Lohnt sich LEAN? Beispiel 1: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme (3/ 3) Soll-Konzept: Durch eine Austaktung konnten ein Lötofen abgeschaltet und vier Mitarbeiter eingespart werden © CCMI 2017 13 … beim Einsatz einzelner Methoden? 13 Taktzeit 86 s Taktdiagramm der Montagelinie (nach der Optimierung) Schritt1&2 Lötofen Schritt3&4 Lötofen Taktzeit 51 s Schritt1 Schr.2 Lötofen Schritt3 Schritt4 Taktdiagramm, der Montagelinie (Ist-Situation) Quelle: CCMI Projektbeispiel
- 14. Lohnt sich LEAN? Beispiel 2: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme Durch den Entfall einer Sperrschicht entstanden Einsparungen ohne Qualitätsverlust © CCMI 2017 14 … beim Einsatz einzelner Methoden? Kurzbe- schreibung: ● Aufgrund früherer Oberflächenproblemen bzgl. des Aufquellens von MDF-Platten nach dem Grundieren wurde lange Zeit routinemäßig eine wasserfeste Sperrschicht auf MDF-Oberflächen aufgetragen. ● Obwohl der MDF-Hersteller das Problem abgestellt hatte, wurde die Sperrschichtbeauftragung fortgesetzt. ● So wurde über Jahre hinweg eine ohnehin vorhandene Sicherheit sehr teuer und durch das Binden großer Kapazitäten erkauft. ● Kosten für das eingesetzte Material: 36.700 € im Jahr ● Zusätzliche Kosten durch Bindung von Kapazitäten an der Anlage: 16.000 € im Jahr Durch den Entfall der Sperrschicht konnten Einsparungen in Höhe von 52.700 € im Jahr erzielt werden. Quelle: CCMI Projektbeispiel
- 15. Lohnt sich LEAN? Beispiel 3: Einfach zu quantifizierende LEAN-Maßnahme Durch Optimierung der Anlagensteuerung konnte der Materialverlust um 40 % gesenkt werden © CCMI 2017 15 … beim Einsatz einzelner Methoden? Kurzbe- schreibung: ● Die fehlerhafte Einstellung der Anlage bzgl. Materialauftrag und Auftragsfläche haben zu erheblichen Materialverlusten geführt. ● Die Lackierfläche beinhaltete große Overspray-Anteile. Es wurde standardmäßig eine beinahe doppelt so große Fläche grundiert wie eigentlich notwendig. ● Eine optimierte Einstellung der Anlage durch die Firma xxx wurde vorgeschlagen und durchgeführt. ● Ziel der Maßnahme war es, die Verluste durch Overspray und Überauftrag um 40% zu senken. Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Einsparung p.a. 22.600 € 33.900 € 33.900 € Investitionen 2.500 € - - Erläuterungen: Die genannte Investitionssumme entspricht dem vorgelegten Kosten- voranschlag der Firma xxx für die Wartung und Instandsetzung der Anlage. Quelle: CCMI Projektbeispiel
- 16. Lohnt sich LEAN? Beispiel für schwierig zu quantifizierende LEAN-Maßnahmen 5S und Andon: Visualisierungen erleichtern und unterstützen Standardisierung. Ihre Wirkung lässt sich jedoch schwierig quantifizieren © CCMI 2017 16 … beim Einsatz einzelner Methoden? Lichtanzeigen Werkzeug- ordnungssysteme Farb- und Bodenmarkierungen Bürosysteme
- 17. Lohnt sich LEAN? Zwischenfazit: LEAN-Maßnahmen sind je nach Art schwer oder einfach hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Kostenstruktur eines Unternehmens zu beurteilen © CCMI 2017 17 … beim Einsatz einzelner Methoden? Kanban BSC Stoffstrom TQM OEE FMEA ISO 9000 Pull KVP Muda SPC JIT One Piece Flow U-Shape 5S VSM Jidoka PDCA TPM Six Sigma LEAN Zur Beantwortung der Frage „Lohnt sich LEAN“ muss die Wirkung von LEAN- Maßnahmen auf das Gesamtunternehmen betrachtet werden
- 18. Lohnt sich LEAN? Agenda © CCMI 2017 18 Lohnt sich LEAN? Die Betrachtung im Gesamtkontext eines Unternehmens
- 19. Lohnt sich LEAN? Funktionen/Systeme Gestaltungsgrundsätze Produktionsstrategien „Operations Excellence“ beschreibt die bestmögliche Auswahl und Anwendung von Management-Methoden und -Werkzeugen in Unternehmen Industrie: Die Gesamtheit der angewandten und aufeinander abgestimmten Methoden wird als „Produktionssystem“ bezeichnet. Dabei kommen vor allem Methoden des LEAN Management zum Einsatz. Die Gestaltungsgrundsätze von „Operations Excellence“ lassen sich auf fast alle Unternehmen und Organisationen anwenden. © CCMI 2017 19 … im Gesamtkontext eines Unternehmens? Total Quality Just-in- time Asset- Light Flexibilität & Agilität Effizienz Synergie Transparenz Eigenver- antwortung Konsistenz Ständige Verbesserung Standar- disierung Qualität Planung und Steuerung PersonalBearbeitungMaterialfluss • One Piece Flow • Glättung • • • Integriertes Produktionssystem in Anlehnung an Wildemann • U-Layout • SMED • Inseln • • • Gruppen • Job-Rotation • Flex. Arbeitszeit • • • KVP • Kennzahlen • Auditierung • • • Q.-Zirkel • FMEA • TQM • • Methoden/Tools Kanban BSC Stoffstrom TQM OEE FMEA ISO 9000 Pull KVP Muda JIT OnePieceFlow U-Shape 5S VSM Jidoka PDCA TPM Six Sigma
- 20. Lohnt sich LEAN? Die Kurzanalyse schafft am Anfang des Prozesses Klarheit über den zu erwartenden Erfolg. Der Weg zur Einführung von Operations Excellence © CCMI 2016 20 … im Gesamtkontext eines Unternehmens? • Kurzanalyse: Grobe Bemessung der Leistungslücke und Potenziale, 2 Tage. • Operations Audit : Defizite, Potenziale, Sofortmaßnahmen, Arbeitsschwerpunkte für die nächste Stufe, 3-4 Monate. • Transformation : Erarbeitung und Umsetzung des Produktionssystems, 2-4 Jahre. • Kontinuierliche Verbesserung: fortlaufende Anpassung und Optimierung. Audit Transformation KVP Zeit - - Jährliche Kostensenkung aus implementierten Maßnahmen prognostiziertes jährliches Kostensenkungspotenzial kumulierte Projektkosten Kurz- Analyse 2 Tage 3 4 Monate 2 4 Jahre kontinuierlich
- 21. Lohnt sich LEAN? Zur Beurteilung der methodischen Reife eines Unternehmens werden 8 Subsysteme betrachtet © CCMI 2016 21 … im Gesamtkontext eines Unternehmens? Organisation, Strategie und Vision MakeR&D Deliver QM SCM HR Level 1 Führungs- und Leitungsprozesse Level 2 Kernprozesse Level 3 Unterstützende Prozesse SubsystemeProzessebenen Abgrenzung bzw. Zusammenhang Führungs- und Leitungsvorgaben für die Subsysteme in Level 2 und 3 Führungs- und Leitungsvorgaben durch Level 1 Unterstützung durch Level 3 Führungs- und Leitungs- vorgaben durch Level 1 Unterstützung der Kernprozesse in Level 2 Source
- 22. Lohnt sich LEAN? Die kritischen Erfolgsfaktoren jedes Subsystems werden auf sechs Betrachtungsebenen analysiert © CCMI 2017 22 … im Gesamtkontext eines Unternehmens? Betrachtungsebenen Management Strategie Kultur und Führung Strukturen, Methoden, Tools Aufbau- und Ablauforgani- sation Methoden, Kompetenzen, Fähigkeiten IT Performance Performance Fokus der Betrachtungsebenen Kennzahlen zur Beurteilung der Operations Excellence Was soll erreicht werden? Wodurch soll es erreicht werden?
- 23. Lohnt sich LEAN? Die Bewertung des methodischen Reifegrades eines Unternehmens erfolgt auf einer 4-stufigen Skala © CCMI 2016 23 … im Gesamtkontext eines Unternehmens? Das Stages of Excellence-Modell gliedert sich in vier Bewertungsstufen, die sogenannten Stages of Excellence, die eine Aussage über den Reifegrad des jeweiligen Themenfeldes bzw. des Unternehmens zulassen. Stufe 2 beschreibt aufstrebende UnternehmenStufe 2 Stufe 3 charakterisiert in Einzelfunktionen führende UnternehmenStufe 3 Stufe 4 bildet die höchste Bewertungsstufe und ist in diesem Sinne als Weltklasse-Niveau anzusehen Stufe 1 1 Weltklasse In Anlehnung an: Kreuz et. al.. Mit Benchmarking zur Weltspitze. Landsberg/Lech 1995, S. 40 4Stufe 4 Stages of Excellence: 1 = Konventionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse 2 3 steht für eine konventionelle Ausprägung
- 24. Lohnt sich LEAN? Ergebnis der Kurzanalyse ist eine Prognose der zu erwartenden Verbesserungen durch die Einführung eines Produktionssystems… © CCMI 2017 24 Unternehmen: Mustermann KG Umsatz: 40.000 T€ Umsatz bereinigt um sBE Unternehmenstyp: 150 - 250 MA / Elektronik Einfluss der Subsysteme auf Kostenart in % Kosten je Kostenart Ist OSV R&D Source Make Deliver QM SCM HR Potenzial vs BP SoE je Kosten- art Lücke zum Weltklasse-Niveau Realistisch erreichbar TEuro p.a. S1 S2 S3 S4 % TEuro p.a. TEuro p.a. Material 22.000 1,70 10,1 2.219 1.650 Personalkosten Direkte Fertigungskosten 3.700 1,90 16,5 611 600 Fertigungsoverhead 1.000 1,87 11,3 113 60 Einkauf 300 1,90 13,3 40 [0] F + E 3.000 2,01 14,9 447 100 V + V 5.000 2,20 6,2 309 300 Sonstige Sachkosten 3.400 1,93 5,3 182 100 Abschreibung 2.000 1,95 20,9 419 [0] Summe (Selbstkosten) 40.400 10,7 4.339 2.810 SoE Ist 2,1 2,1 1,9 1,9 2,4 1,8 1,3 1,9 Gesamtstufe: 2,00 Bestandshöhe Ist Bestandskosten- satz Bestandskosten Ist Bestände Best Practice Bestandskosten BP TEuro % T€ % v. Umsatz T€ T€ Bestände 12.000 10 1.200 8 3.200 320 880 800 Gesamtpotenzial Selbstkosten und Bestände (T€ p.a.) 5.219 3.610 Bewertungsmodell Stages of Excellence: 1 = Konventionell 2 = Aufstrebend 3 = Führend 4 = Weltklasse … im Gesamtkontext eines Unternehmens?
- 25. Lohnt sich LEAN? Beispiel für die Struktur eines Managementsystems in einem KMU © CCMI 2017 25 … im Gesamtkontext eines Unternehmens? • Materialgruppen- spezifischer Einkauf • ABC-XYZ-Analyse • Benchmarking • Bestandssteuerung / Lagerreichweitenanalyse • Strategisches Lieferantenmanagement • Wertanalyse • House of Quality • Benchmarking • Funktionen-Analyse, Kosten-Analyse • Morphologie • FMEA • Tätigkeitsstrukturanalyse • Product Lifecycle Management • Pull-System (Kanban, Milk Run, Supermarkt) • One-Piece-Flow / Prozesssynchronisation • Arbeitsplatzorganisation, 5S • U-Layout • Visuelles Management • Job Rotation • Ursachenanalyse / 5W • Null-Fehler-Prinzip Kennzahlensystem / Balanced Scorecard Standardisierte Prozesse und Produkte Kontinuierlicher Verbesserungsprozess / Ideenmanagement / Audits LEAN Production (Effiziente Wertschöpfung und Vermeidung von Verschwendung) EntwicklungsprozessBeschaffungsprozessProduktionsprozess M AN A G E M E N T S Y S T E M Gesetze, Regeln, Zertifizierungen (Qualität, Arbeitssicherheit, Nachhaltigkeit usw.)
- 26. Lohnt sich LEAN? Agenda © CCMI 2017 26 Die Beantwortung der Frage: Lohnt sich LEAN?
- 27. Lohnt sich LEAN? Die Einführung von Lean Management erhöht sowohl die Wertschöpfung pro Mitarbeiter als auch die Anlagenproduktivität © CCMI 2017 27 Die Beantwortung der Frage + 40 % + 15 % Wertschöpfung pro Mitarbeiter bei Einführung laufend + 25 % + 10 % Anlagenproduktivität Reduzierung nicht- wertschöpfender Tätigkeiten, höhere Motivation, geringere Abwesenheit sowie Ablaufverbesserungen Reduzierung der Rüst-, Anlauf- und Stillstandzeiten sowie ständige Verbesserung der Prozesssicherheit vorher bei Einführung laufendvorher Quelle: Wildemann (2010)
- 28. Lohnt sich LEAN? Auch durch Einzelmaßnahmen lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen © CCMI 2017 28 Die Beantwortung der Frage Umlaufbestände + 20 % Anlagenproduktivität (Engpass) Einführung eines Produktions- Kanban-Systems Optimierung der Rüstfolge an der Engpass-Maschine - 70 % vorher nachher vorher nachher Automobilzulieferer, 250 MA Quelle: Leuphana Universität Lüneburg (IPRO)
- 29. Lohnt sich LEAN? Qualitätsmerkmale und die damit verbundenen Kosten lassen sich deutlich verbessern © CCMI 2017 29 Die Beantwortung der Frage - 10 % Übertragen von Verantwortung auf die Gruppenmitglieder und Visualisierung des Nacharbeitsvolumens Einführung interner Kunden- Lieferanten-Verhältnisse in Form selbststeuernder Qualitäts- regelkreise und gegenseitiger Auditierung - 40 % - 20 % - 60 % bei Einführung laufendvorher bei Einführung laufendvorher Nacharbeit Ausschuss Quelle: Wildemann (2010).
- 30. Lohnt sich LEAN? Durchlaufzeiten lassen sich deutlich senken © CCMI 2017 30 Die Beantwortung der Frage - 10 % Durchlaufzeit Zeitbedarf für die Umsetzung von Problemlösungen Reduzierung nicht- wertschöpfender Zeitanteile im Bearbeitungsprozess Abbau von Hierarchien, weitgehende Selbststeuerung von Gruppen und modularen Organisationseinheiten - 40 % - 70 % vorher nachherbei Einführung laufendvorher Quelle: Wildemann (2010)
- 31. Lohnt sich LEAN? Entsprechend sind die Kostenauswirkungen ebenfalls signifikant © CCMI 2017 31 Die Beantwortung der Frage Herstellkosten Minimum Maximum Prozesskosten - 8 % - 26 % Minimum Maximum - 10 % - 33 % ● Unternehmensinterne und -übergreifende Vermeidung von Verschwendung ● Abbau nicht-wertschöpfender Tätigkeiten ● Steigerung der Prozesseffizienz in Konstruktion, Auftragsabwicklung und Beschaffung Quelle: Wildemann (2010), PPI.
- 32. Lohnt sich LEAN? Die Ergebnisse von über 30 CCMI-Kurzanalysen zeigen eindeutig einen Zusammenhang zwischen dem methodischen Reifegrad und der Profitabilität von mittelständischen Industrieunternehmen © CCMI 2017 32 Die Beantwortung der Frage Umsatz < 10 Mio. € Umsatz < 20 Mio. € Umsatz < 30 Mio. € Umsatz > 30 Mio. € Umsatzrendite(EBIT) 0% 10% 20% 30% Exzellenz-Stufe2 3 41 niedrig Methodische Reife hoch Kein expliziter Methodeneinsatz Vereinzelter Methodeneinsatz Integriertes Produktionssystem -10% Quelle: CCMI-Kurzanalysen im Zeitraum 2011 – 2016 (Auswahl)
- 33. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 33 Die Beantwortung der Frage LEAN lohnt sich! Funktionen/Systeme Gestaltungsgrundsätze Produktionsstrategien Total Quality Just-in- time Asset- Light Flexibilität & Agilität Effizienz Synergie Transparenz Eigenver- antwortung Konsistenz Ständige Verbesserung Standar- disierung Qualität Planung und Steuerung PersonalBearbeitungMaterialfluss • One Piece Flow • Glättung • • • Integriertes Produktionssystem in Anlehnung an Wildemann • U-Layout • SMED • Inseln • • • Gruppen • Job-Rotation • Flex. Arbeitszeit • • • KVP • Kennzahlen • Auditierung • • • Q.-Zirkel • FMEA • TQM • • Methoden/Tools Kanban BSC Stoffstrom TQM OEE FMEA ISO 9000 Pull KVP Muda JIT OnePieceFlow U-Shape 5S VSM Jidoka PDCA TPM Six Sigma
- 34. Lohnt sich LEAN? Kontakt zum CCMI © CCMI 2017 34 CCMI Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH Volgershall 1 21339 Lüneburg Telefon: 04131/2874-900 Telefax: 04131/2874-901 E-Mail: info@ccmi.de .de
- 35. Lohnt sich LEAN? © CCMI 2017 35 Lohnt sich LEAN? LEAN Around The Clock, 9. und 10. Februar 2017, Mannheim Oliver Kwasniewski, Competence Centrum mittelständische Industrie GmbH (CCMI), Lüneburg