Organisationsstrukturen und Führung für Agilität

Organisationsstrukturen
und Führung für Agilität
Christian Hölzenbein
Festool Engineering GmbH

Organisationsstrukturen und
Führung für Agilität
LeanAroundTheClock
Mannheim Februar 2016

Festool Engineering / LeanAroundTheClock, 03.03.2016 Folie 2www.festoolengineering.com
Festool Engineering – eine Beratungsgesellschaft des
TTS-Konzerns
BMW Qualifizierungsmaßnahmen WPS
TTS AG
Tooltechnic Systems
Holding
TTS-Landesgesellschaften
Wir entwickeln Leistungsführer
• Seit 15 Jahren Experten im Bereich
der Optimierung von
Auftragsabwicklungsprozessen
• 25 Lean-Experten, Trainer und
Coaches mit dem Purpose,
Potentiale unserer Kunden zu
entfalten, indem wir Menschen und
Prozesse miteinander verbinden und
entwickeln.
• Große Praxisnähe durch die
Anbindung an das Festool Werk, wo
wir unseren Kunden zeigen können,
wie eine exzellente Fabrik geführt
und betrieben wird und Menschen
sinnstiftend miteinander arbeiten.

Start in den
90'ern
"Operative
Exzellenz in der
Festool Gruppe"2005
„Bestes
Montagesystem “
2011
„2. Platz“
2002
„ Hervorragende
Produktionsprozesse“
„Beste Fabrik“
2008
Unser Schwesterunternehmen FESTOOL arbeitet seit über 20
Jahren mit Erfolg an seinem schlanken Produktionssystem
Ausgezeichnete
Umsetzungserfahrung im
eigenen Unternehmen

Wir entfalten Potenziale, in dem wir Prozesse und Menschen
miteinander verbinden und entwickeln
Führung &
Zusammenarbeit Ergebnisse
 Wertschöpfungsprozesse
und Abläufe
 Entwicklungsprozesse
 Administration
 Maschinen & Anlagen
 Montageprozesse
 Logistikprozesse
 Instandhaltung
 Qualität
 PPS
 …
 Indirekte und direkte
Führungssysteme
 Regelkommunikation
 Systematische
Problemlösung
 Standards, Transparenz,
Fokus und Prioritäten
 Verantwortung
 Umgang mit Fehlern und
Abweichungen
 Organisationales Lernen
 ....
 EBIT
 Gesamt-DLZ
 Kosten
 Qualität
 Flexibilität
 Liefertreue/
Servicegrad
 Time to market
 Mitarbeiter-
zufriedenheit
 Krankenstand
 ....
Prozesse &
Abläufe
am Systemim System
+ =

Der arbeitende Mensch / Thorie X versus Theorie Y
 Menschen arbeiten nicht gerne,
versuchen Arbeit zu vermeiden,
müssen extrinsisch motiviert und
gezwungen werden.
 Erzwingt Management-
„Führung“ wird degradiert zu
Weisung und Kontrolle
 Mündet in Verhaltenskontrolle
 Begründet autoritären
Herrschaftsanspruch über
andere
 Kleinteilige Vorgaben und
Kontrollen führen zu passivem
Arbeitsverhalten und
Demotivierung
Theorie X: Der Mensch ist schlecht... Theorie Y: Der Mensch ist gut...
 Menschen müssen zwar arbeiten,
streben dabei aber nach Selbst-
entfaltung. Sind intrinsisch motiviert
und wollen leisten und erschaffen.
 Ermöglicht Führung – als Gestaltung
der richtigen Handlungs- und
Entfaltungsräume
 Humanistisch- aufgeklärtes
Menschenbild
 Bedingt erwachsenen Umgang auf
Augenhöhe
 Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum
für Selbstverwirklichung führen zu
Engagement, Kreativität und
Verantwortungsbereitschaft
*Douglas Mc. Greor (The Human side of the Enterprise 1961)

Evolutionen von Organisationen
Postmodern:
 Dynamisches Steuerung
 Werteorientierung,
Beziehung vor Leistung
 Gemeinschaft &
Vernetzung,
Selbstverwirklichung
 Motivation durch
Empowerment, Beteiligung
 Stakeholder Perspektive
Modern:
 Planung und Kontrolle
 Management by Objektives
 Individualität, Leistung,
Wettbewerb
 Gewinn- und
Wachstumsorientierung
 Shareholder Perspektive
Die Lücke zwischen dem gefühlten
Soll-Zustand und dem Ist-Zustand wird
zunehmend größer

Prof. Peter Kruse über Changemanagement
https://www.youtube.com/watch?v=FLFyoT7SJFs
Prof. Dr. Peter Kruse † ( 30. Januar 1955 - 01. Juni 2015)

Phasen der Veränderung von Systemen.......
Zeit
Leistungs-
Fähigkeit
des Systems
Instabile-Phase: Weiterentwicklung des
Systems = Prozessmusterwechsel zu
neuem Ordnungsmuster
Stabilisierungs-Phase: Erzeugen
eines neuen stabilen Ordnungsmusters
Sichere Verhaltensweisen und Gewohnheiten (Stabile-Phase)

Viele Mitarbeiter melden Probleme, Fehler
und Abweichungen ans ERP-System. Eine
Auswertung der Fehler erfolgt lange nach dem
Ereignis. Verbesserung ausschließlich durch
Spezialisten.
Fehler und Abweichungen werden trans-
parent gemacht, um als Gruppe /Bereich
daraus zu lernen und Verbesserung gezielt
fokussieren zu können. Unterstützung
durch Spezialisten bei Bedarf.
Ein wesentlicher Unterschied nachhaltiger Verbesserung
liegt darin, wer diese Verbesserung betreibt
Verbesserungs-
team
Prozess
1
2
3
(Wenige arbeiten an der Verbesserung im
Projektcharakter. Mitarbeiter in den Linien
werden wenig bis gar nicht eingebunden)
(Verbesserung ist ein fester Bestandteil
der täglichen Arbeit. Mitarbeiter in den Linien
erhalten direkte Unterstützung bei Problemen)
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Verbesserung durch Spezialisten Verbesserung durch Führungskräfte

10
Durch direkte u. indirekte Führungs-Instrumente bekommen
wir ein gutes Bild der Realität vor Ort auf dem Shopfloor
Generelle Sichtweise: Wir beobachten den Prozess und nicht die Mitarbeiter.
Dies bedeutet großes gegenseitiges Vertrauen und muss erst aufgebaut werden!
Proaktiv Reaktiv Responsiv
 Notwendig um Probleme
direkt am Prozess zu
verstehen bzw. Ereignisse
zu beobachten.
 Erlaubt das Ausmaß von
Problemen zu verstehen
 Ursachen sind aber nicht
erkennbar
 Gibt direkte Rückmeldung
beim Auftreten von
Problemen  Unter-
stützung wird angefordert

Beispielhafter Aufbau einer Verbesserungstafel als Basis
für Prozess-/Systemtransparenz u. Regelkommunikation

Die Verbesserungstafel auch als Hilfsmittel zur Verankerung
von Verbesserungsroutinen
1
2
3
Beschreibung Ist-Zustand
Beschreibung Ziel-Zustand
Experimentelle Umsetzung
1 2
3
1
1
2
3
… in Stabilisierungsphase:
• Ist-Zustand verankert in
 Entwicklung der EKZ und PKZ
 Abweichungen / Auffälligkeiten
• Ziel-Zustand verankert in
 Stabilisierungs-Ziel-Linien in den EKZ und
PKZ
 Beschreibung der Prozessstandards
Experimentelle Umsetzung in
Umsetzungsprotokoll und ToDo‘s
… in Weiterentwicklungsphase:
• Ist-Zustand verankert in
 Linke Seite des T-Profils (Ausgangs-Zustand)
 Entwicklung der EKZ und PKZ in „Stabilisierung“
• Ziel-Zustand verankert in
 Rechte Seite des T-Profils (Ziel-Zustand)
 Weiterentwicklungs-Ziel-Linien in den EKZ und
PKZ
Experimentelle Umsetzung in Umsetzungsprotokoll
und ToDo‘s
1
2
3
1
2
3
Verankerung der Verbesserungsroutine…
Weiter-
entwicklung
2
Operatives
Steuern
Stabilisieren

Einer der Führungswerkzeuge ist die Verbesserungsroutine
(VR) zum Aufbau von Problemlösungskompetenz
Vorgehensweise ist zielorientiert, prozessbezogen, ursachengetrieben, iterativ und
experimentell und dient dem einschleifen von neuen Denk- & Handlungsmustern
Ideal-
Zustand
Ausgangs-
Situation
Ziel/
Ziel-
zustand
A P
C D
1. Soll-Ist-Abgleich
 Abweichungen
(Probleme)
3. Ursachen
analysieren
 1 Hauptursache
auswählen
4. Experiment
entwickeln
 schnell & einfach
6. ggf.
Weiterentwicklung
Standard
 Umsetzung im
Alltag
•?
IZ ZZ
5. Experiment
durchführen
& reflektieren
 Lernerfahrung
2. Hindernisse
ableiten
 1 Haupt-
hindernis
auswählen

Die Königsaufgabe einer Führungskraft: Qualifikation zur
Kompetenzentfaltung der Mitarbeiter
vor-
machen
gemein-
sam
führen
über
Fragen
dirigieren
Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Führungshandeln notwendig.
Ein höherer Reifegrad bedeutet mehr Übernahme von Verantwortung bei gleichzeitiger
Steigerung von Motivation, Kompetenz, Engagement und Selbstwert!
Führungskraft MitarbeiterVerant-
wortungs-
übernahme
Engagement = Ziele x Selbstvertrauen
Kompetenz = Wissen x Erfahrung
.... das bedeutet als Führungskraft zu wissen wo mein MA steht!
Information muss fließen!

Transparenz schaffen über
Wertschöpfungsverluste
bzw. Abweichungen
Führung, Regelkommunikation und
strukturierte Zusammenarbeit
Übersicht der zentralen Elemente der kontinuierlichen
Verbesserung
Vorgelagerter
Prozess
Eigener
Prozess
Nachgelagerter
Prozess
PLP
##,##
#,##
##,##
Standards
Gemeinsame Zielausrichtung &
Strukturierte-Problemlösung
Operatives
steuern
Stabilisieren
Plan
L1
L2
L3
L4
SFMSFM
einfach
kompliziert
komplex
Hauptparameter: Gemeinschaft, kontinuierliches Lernen & streben nach Perfektion

Systemgestaltung über die gesamte Organisation zur
Zielentfaltung und ergebnisorientierten Verbesserung

Was brauchen wir, um handlungsfähig zu bleiben?
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Verstehen
Go & See
Weg von.....
Starre und träge Hierarchie-Ebenen
Langsame Entscheidungsprozesse
Weisung & Kontrolle
Planung
Individualismus & Wettkampf
Wenig Verantwortungsübernahme
.... hin zu!
Netzwerkorganisationen
hoher Entscheidungsgeschwindigkeit
dynamische Steuerung
iteratives testende Agilität & experimentelles Vorgehen
kooperative Teamarbeit und solidarische Integration
verteilte Autorität & Selbstorganisation

Der hohen Marktkomplexität und –Dynamik muss eine
interne Komplexität und Vernetzung gegenüberstehen!
SALES
FACILITYFINANCE
RECRUITING /
HR
INNOVATION
INFORMATION
TECHNOLOGY
LOGISTICSPURCHASING
SERVICE &
SUPPORT
PRODUCTION
TECHNOLOGY
MARKETING
BUSINESS-
SUPPORT
STRATEGY
PRODUCTION
Das einzige „Ding“ auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität fähig ist,
ist der Mensch. Im komplexen Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem
gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam.
Menschen mit Können und Ideen. Könner die Schüler haben, nennen wir Meister! (jap. SENSEI)
Problemlösung in leblosen starren Systemen funktioniert über Anweisung.
Problemlösung in lebendigen Systemen erfordert viel Kommunikation!

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