Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN
DENN ORGANISATIONEN WERDEN NIE BESSER SEIN ALS IHRE MITARBEITER

23. + 24. Oktober 2013
im NH Hotel Viernheim bei Mannheim

www.twitter.com/changetokaizen
www.facebook.com/symposium.change.to.kaizen
#ctk2013

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Referenten am 23. Oktober 2013

Uwe Loof
Know-how als Erfolgsfaktor
für Unternehmen

Jörg Gottschalk
Klinik mit schlanker Linie
Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin

Dr. Roland Kemmerer
Schnelle Problemlöser
gefährden Ihr Unternehmen

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Der altgriechische Ausdruck Symposion steht sinngemäß für
„gemeinsames, geselliges Trinken“. Die Übersetzung als Gastmahl
führt dazu, im Symposion fälschlich nur ein ausgelassenes
Trink- und Essgelage zu sehen.
Für die Griechen der Antike stand aber die gemeinsame
gottverbundene und entsprechend ritualisierte Geselligkeit im Mittelpunkt.
Aus der Bedeutung für gesellige Treffen hat sich später der Begriff Symposium
für Konferenzen entwickelt.

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

(ab 20:30 Uhr)

Andreas Graefe

… sämtliche Kernprozesse an einem Tag
optimieren – Sie meinen, das geht nicht?

Ralf Volkmer

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN


Bettina Sauer
KATA-Kultur bei der Kirson GmbH

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Martin Lennartz
Alexandra Graßler

Braucht Management 3.0
eigentlich auch ein Kaizen 3.0

Kaizen im Büro –
mit mehr Routine mehr
Produktivität im Büro

Stefan Oldenburg
StrategieKaizen –
Wie Unternehmen ihre Zukunft
erobern und sich gegen
Krisen immunisieren

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN


Gerd Hammerschmidt

Hans Heß

Zukunft hat Herkunft und Zukunft
ist Veränderung

Ralf Kramann
Führungskraft und Mediator –
eine ideale Kombination im Rahmen
einer Kaizen-Kultur?

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN


Ferdinand (Ferdi) Grah
Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Uwe Loof
Know-how als Erfolgsfaktor
für Unternehmen

Stark arbeitsteilige Organisationen werden nicht überlebensfähig sein.

Know-How als
Erfolgsfaktor für
Unternehmen

Uwe Loof
Geschäftsführer, PAON GmbH

Willkommen in der Arbeitswelt
des 21. Jahrhundert !

WAS VERSÄUMEN WIR GERADE ?

WAS HABEN WIR ZU ERWARTEN ?

UND WAS TUN ?

Part 1:

WAS
VERSÄUMEN
WIR GERADE ?

Der fundamentale Wandel der Unternehmen geht
weiter ...
Organisationsform
zentral / hierarchisch

gestern

dezentral / kooperativ

heute

fraktal / vernetzt

morgen

21 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich
gekündigt, während nur 13 % sich mit Ihrer Aufgabe
identifizieren.

Quelle: Gallup-Studie 2010

Der alte Kontrakt - Loyalität gegen Arbeitsplatzsicherheit - ist zerfallen

Part 2:

Was haben wir zu
erwarten ?

“You are respons-able: able to choose your

Arbeitskraft ist inzwischen
ein weltweit verfügem Gut,
in Angebot und Nachfrage.

> Der globalen Wettbewerb erfordert von
Unternehmen permanente Innovation
> Weltweite Barrieren in Bildung und
Qualifizierung fallen
> Der Wettbewerb um Talente wird
bestimmend für den Unternehmenserfolg

Demografische Entwicklung und Talente-Mangel, 2005-2020 :
Der Anteil der Kern-Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung
schrumpft deutlich

Paradigmenwechsel:
Vom FOREVER Young zum
HAPPY AGING
Erfahrungswissen wird zu
einem „neuen“ Phänomen
Die ältere Generation ist auch
für Personalbereiche der
Kundenmarkt mit dem
stärksten Potenzial

Die digitale Arbeitswelt: Any Time – Any Place – Any Way

.

Digitale Technik verändert(e)
unseren Umgang in und mit der
Arbeit

Die digitale Welt ermöglicht
ortsunabhägiges Arbeiten und
Lernen

Verwirklichung individueller
Lebenskonzepte stehen
imVordergrund
Eigenverantwortung für
Lernen und Laufbahn wird
zum Erfolgsfaktor

Projektorientierung und
Kernkompetenzen
bestimmen zunehmens
von beiden Seiten die
Arbeitswelt.

Die Arbeitswelt der
Zukunft
ist vor allem
Verhandlungssache

für die passende
Form der
Zusammenarbeit

Permanente Kernaufgaben
der künftigen HR-Arbeit:

Recruiting, Retention und
Retirement über alle
Arbeits- und Lebensphasen
hinweg aktiv managen

Lernen und Ent-Lernen bilden
die kontinuierliche Basis für
eine höhere
Veränderungsgeschwindigkeit

Bildung wird Teil des
Core-Business von Unternehmen

Wissensgesellschaft

und

Netzwerk- Ökonomie

Auswirkungen auf Gesellschaft und Arbeitsmarkt
Berufs“LEBEN“ wird neu definiert
Mehrere Hochschulabschlüsse,
kontinuierliche private Weiterbildung

Arbeits“KRAFT“ wird zum Erfolgsfaktor
Projektorientierte Tätigkeiten,
wechselnde Arbeitgeber,
deutlich kürzere Vertragslaufzeiten

Auswirkungen auf die Unternehmen und Beschäftigten
INTENSIVierung des Wettbewerbs
Positionierung in einem globalen Kontext,
Zwang zu permanenter Innovation

BeschäftigungsPORTFOLIOS nutzen
Bedarfsorientierte Personalpolitik,
hochspezialisierte Fachkräfte

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Dr. Roland Kemmerer
gefährden Ihr Unternehmen

Messung und genaue Beobachtung, ehrliche Analyse,
Mitarbeiter-Beteiligung und Veränderungswille sind
die Kernelemente erfolgreicher Transformation.

II. Symposium Change to Kaizen
denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

gefährden Ihr Unternehmen!
Dr. Roland Kemmerer, KMU-Praxis
Lean Six Sigma für den Mittelstand

Viernheim, 23. + 24. Oktober 2013
www.symposium-change-to-kaizen.de


Sie haben ein Problem?
Hier ist die
schnelle,
praktische
Allzweck-Lösung:



Man kann Probleme auch…
umgehen, oder…

…“quick & dirty“ lösen.


radikal



nfä
ildu
W


ne
lle

en
hm

u!
ch z
atis
ram
d


Polizeiprä
„Sie sind der neue Polizeipräsident:
lösen!“
tun Sie schnell was, um das Problem zu lösen!“


Sie sind dran!


Als Polizeipräsident würde ich:
Geschwindigkeit
beschränken
Straße
n
eleuchte
b
Geruchspfä
hl e
aufstellen


Straße
nachts
sperren
Wild
dezimieren

Geschwindigkeitskontrollen
machen

Wildzäu
ne
bauen

Warnschilder
aufstellen
Alum
inium
strei
an di
fen
e Str
häng aße
en


Ist das die (perfekte) Lösung ?



Uns fallen spontan Lösungen ein, von denen wir
aufgrund unserer Erfahrungen/Erlebnisse
glauben, dass sie das Problem lösen können.

Wir kennen aber die wahren
URSACHEN
der Unfälle noch gar nicht !!!


Kleiner Ausflug in die Hirnforschung
System 1:
Lebenserhaltungssystem
Bauchgefühl, Intuition
Spontan
Unkritisch
Extrapoliert und
interpoliert

System 2:
Nachdenken,
überprüfen
Komplexe Aufgaben,
z.B. Berechnungen

Faul! - verlässt
sich leider meist
auf System 1


Jumping to conclusions (System 1)
Vermutung

Daten

Fakt

Vermutung
Fakt

PROBLEM

Fakt

Lösung
Annahme
Fakt

Fakt

DIE

Daten


Lean Six Sigma-Weg (System 2)
Fakt
Daten

Fakt

Fakt

Problem
Fakt
Daten
Fakt

Mögliche Lösungen


Gemeinsames
Wissen des
Unternehmens
(„Komfortzone“)

Welche Lösung ist die beste ???


Gemeinsames Wissen
des Unternehmens

Die besten Lösungen liegen immer in Richtung des Ziels!


Problem definieren
Ziel/Erwartung
Definitionen (‚Wildunfall‘)
–
–
–
–

Tierarten
Schadenshöhe
mit/ohne Personenschäden
gemeldet/nicht gemeldet (Dunkelziffer!)

Wissenstand



Fakten ermitteln
Unfallorte
Unfallzeiten
Verkehrsaufkommen
Schwankungen im
Jahreszyklus
Statistische
Schwankungen


Wildbestand
Wildarten
Fahrzeugtypen
Alter der Fahrer
usw.


Daten analysieren
Korrelationen erkennen
Unfälle
Tageszeit
Unfälle
Wildbestand
Unfälle
Fahrzeugaufkommen
Unfälle
Tempo
Geschützte
ungeschützte Strecken
Tier-Krankheiten (z.B. Tollwut, etc.) ?
usw.


Verbesserungen entwickeln
Hauptfaktoren (80% aller Unfälle)
Korrelation Geschwindigkeit und Zahl der
Unfälle:
Geschwindigkeitsbeschränkung
Korrelation Fahrpraxis und Unfallhäufigkeit:
zusätzliche Schulung
usw.


Verbesserung kontrollieren
Maßnahmen überwachen
Daten erfassen
Daten auswerten
Schlüsse ziehen



Verbesserungsprozess


2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Jörg Gottschalk
Klinik mit schlanker Linie
Lean Management am MartinLuther-Krankenhaus in Berlin

In keinem System oder Markt dieser Welt werden Unternehmen
dauerhaft erfolgreich sein, die dem Marktbedarf und –bedürfnis
langfristig entgegenlaufen.

Konzernierung

• Der Markt ist begrenzt
• Konkurrenz um Patienten
und Ärzte
• Kurzfristige Erfolge,
keine dauerhafte und
grundlegende
Verbesserung
• Verhindern oft langfristige
Verbesserungen

22.10.2013

Jörg Gottschalk - Berlin

56

Strategieorientierte
Führung

Effizienzorientierte
Führung

Umfeldabhängig

Immer richtig

22.10.2013


57

22.10.2013


58

Cost Cutting ist Diät,

Lean Management ist

Ernährungsumstellung

22.10.2013


59

heißt, mehr Arbeit in der
gleichen Zeit

22.10.2013

heißt, in der gleichen Zeit mehr
leisten mit weniger Arbeit


60

440 VK x 1.600 Std. x 60 Min. = 42.240.000 Min.
14.000 Fälle / Jahr stationär
3.017 Min. / Fall
Produktivitätssteigerung um 2% pro Jahr

Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Min. pro Fall 2.956,7

2.897,6

2.839,6

2.782,8

- 59,1

- 58,0

- 56,8

∆ (Min. pro
Fall)

22.10.2013

- 60,3


∆ gesamt

- 234,2

61

Zeitverschwendung ist die
leichteste aller
Verschwendungen.
Gebraucht der
Zeit, sie geht so
schnell von
hinnen, Doch
Ordnung lehrt
Euch Zeit
gewinnen.
22.10.2013


Henry Ford

Johann Wolfgang
von Goethe
62

1. Nordstern:
2. Wertstrom:
3. Kontinuierliche Verbesserung
(KVP):
4. Visuelles Management/ Transparenz:
5. Standards:
6. Respekt vor den Mitarbeitern und deren
Beteiligung:

22.10.2013


63

1,2 Tage „Zuwendung“
9,0 Tage Aufenthalt
Verhältnis 1:7
22.10.2013


64

Wichtige Stellhebel

92%

IM
Wochen

Wochen
Fallzahlentwicklung 01/11 - 06/12 21%

DLZ 12/11 – 07/13
20

Prozent

DLZ in min

267

RST

15

110 10

8%

5
0

Monate

KW

22.10.2013

Anzahl Altfälle

Saldo

0

Quartale

Effektivität (mehr Patienten mit
Mitarbeitern)
Patientenzufriedenheit
Patientensicherheit
Transparenz (wir lernen)

MDK - Altfälle

Arbeitsstand MDK-Anfragen 2012

MDK

Effektivität (mehr Patienten mit
Mitarbeitern)
Effizienz (weniger Aufwand mit Patienten)
Grundlage für weitere Verbesserung
(Synchronisation von Prozessen)

Jahr


Effektivität (mehr Fälle mit Mitarbeitern)
Qualität (alles aus 1 Hand)
Liquidität (Belastung durch Rückstellungen)
65

DLZ
Simulation
DLZ in min

AZ

DLZ in min

DLZ 09/11

152

117

Anzahl Patienten

Anzahl Patienten

Vertragsquote 4/126/13

Adm
in

Zeit in min

Zeit für Vertragsabschluss

11

KW

100%
95%

57
%

Monate

Effizienz (weniger Aufwand mit
Patienten)
Patientenzufriedenheit (Service & Zeit)
Qualität (der OP-Vorbereitung)
Effizienz (1 Mitarbeiter frei für
Rettungsstelle)
Kostensicherheit (mehr Verträge innerhalb
24h)
Kundenzufriedenheit (Pat wird empfangen)

Patb
u

Zeit in min

Mittlere Dauer der Abrechnung Stationäre Abrechnung GKV und PKV
3,6

nicht
wertschöpfend
14,7%

Wertschöpfung
57,2%

Verschwendung
28,1%

Anzahl Fälle

22.10.2013


Effizienz (1 MA aus Elternzeit nicht
freisetzen)
Liquidität (Pat. werden schneller
abgerechnet)
66

Wichtige Stellhebel

Aufträge / MA / Tag

Fremdkosten

Prozent

Tech
nik

T Euro

11

Jahre

Monate

Prozessstabilität (seit
06/12)

30
KW

22.10.2013

Abweichung in
min

Planungsstabilität
80%

Prozent

+30
-30

Tage

Effektivität (mehr Patienten mit Mitarbeitern)
Patientenzufriedenheit (Service & Zeit)
Qualität (Standardisierung von Abläufen)

KW

Einhaltung SBZ

OP

70%

Prozent

Zeit in min

Wartezeit (seit 06/12)

Gyn

300

Insourcing (FDL durch eigene Mitarbeiter
ersetzen)
Ausfallrisiken (Wartung erhöhen)
Effektivität (mehr Aufträge abarbeiten)
Service (MLK wird schneller bedient)

Tage


Stabilität (Infos für OP-Plan verfügbar u.
konsistent)
Effizienz (Mitarbeiter-Zeit für OP-Programm
sinkt)
Kundenzufriedenheit (Patienten können sich
auf Termine verlassen)
Leerzeiten , bessere OP-Saalnutzungszeit
67

Projektziele:
•
•
•
•
•

Prozesse stabilisieren (Stabilität ≥ 80%)
Reduzierung der mittleren VWD (Ziel ≤ 92%)
Reduzierung von Nachfragen/Rückfragen
Transparenz über Abläufe und Maßnahmen
Stärkung der Zusammenarbeit aller Personen

Arbeitsthemen:

Tagesplan

22.10.2013

Patientenplan


68

22.10.2013


69

E tw n d n rm
n icklu g er o iertenV eild ernau d S n 0ab 1abd IMin2011
erw au
f en tatio en ,
er
140%

% Kat., Zielwert

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

0AB

121% 113% 121% 95% 113% 106% 75% 105% 71% 76% 69% 77% 68% 68% 45% 74% 82% 91% 72% 70% 84% 90% 88% 116% 89%

1AB

105% 124% 103% 102% 100% 106% 91% 112%

Zielwert 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92% 92%

K d o en
alen erw ch

22.10.2013


70

Stabilität führt bei hoher
Stationsbelegung
zu deutlich reduzierter
Verweildauer
Je geringer die
Stationsbelegung, desto
geringer der Effekt der
Stabilität

22.10.2013


71

Die Personalstärke Arzt führt bei
hoher Stationsbelegung zu
reduzierter Verweildauer
Bei niedriger Belegung führt eine
hohe Personalstärke Arzt
nachweislich zur
Erhöhung der Verweildauer
22.10.2013


Die Personalstärke Pflege hat
eine moderate Auswirkung
auf die VWD
Ab Gesamtbelegung ca. 63
(Schätzung) wirkt sich
Personalstärke Pflege auf
VWD aus
72

Ziel:
Reduzierung DLZ auf 95/110 min
Fallzahlsteigerung bezogen auf 2010
um 8% (weitestgehend
personalneutral)
Steigerung der Patientenzufriedenheit

Maßnahmen:
• Standardisierung, Eskalationsregeln
• Einführung M-Triage und Regelkomm.
IM, UC, Pflege
• Materialreduzierung
• Einführung Pflege- / Arzt-Team
• Ausweitung Arzt-Präsenszeit
(speziell WE)
• Einführung Patientenboard
• Werbung Feuerwehr

Effekte / Ergebnisse
DLZ

Fallzahlentwicklung
21%

267
Prozent

20
15

110

10

8%

5
12/11 Monate

22.10.2013

07/13

0

01/11

Quartale

Effektivität
Durchlaufzeit
Pat.-Zufriedenheit
Patientensicherheit
Arzt
(WE)
Rechtssicherheit
EH-Schein
Materialbestand
Verbrauchsmaterial vor Ort
Transparenz
ScheinProblem)

+ 21% Fälle ggü. 2010
- 62% ggü 2011
schneller Erstkontakt
+20h Arztzeit vor Ort
+ 40% Zeiterfassung
- 20%
neues Wissen: DLZ, EHProblem, Triage-

06/13


73

Sortieren
Systematisieren
Sauberkeit
Standardisieren
Selbstdisziplin

22.10.2013


74

Voller Behälter

Angefangener
Behälter

22.10.2013


75

Jörg Gottschalk | Geschäftsführer |
22. Oktober 2013

Seite 76

Standards geben
Sicherheit –
und werden oftmals
durch internalisierte
Hierarchien verhindert

22.10.2013


77

Ziel:

Maßnahmen:

•

Erhöhung der Patientenzufriedenheit

•

Umbau AZ (in ehem. Verwaltung)

•

Reduzierung der Durchlaufzeit (140 min)
bzw. Wartezeit

•

Integration Sprechstunde und Empfang

•

Implementierung Fluss

Optische Umgestaltung (aktueller
Standard)

•

Steuerung der Reihenfolge der Patienten

•

Zeitgenaue Einbestellung der Patienten

Ausweitung und Professionalisierung
der Sprechstundentätigkeit

•

Standards für Dokumentation, Untersuchung
und Vorbereitung OP

•
•

DLZ
Simulation

152

DLZ in Min

DLZ in Min

DLZ 09/11

117

56
38
Anzahl Patienten

22.10.2013

Anzahl Patienten

Effizienz
der
Patientenzufriedenheit
Wartezeit
Patientensicherheit
erstellt
Mitarbeiterzufriedenheit
Ausfallzeiten OP
Transparenz
Zeitbedarf je


zeitgenaue Anpassung
Arbeitszeit an Bedarf
23% Reduzierung
5 neue Standards

neues Wissen:
Patient
78

Sprechstunde
Sprechstunde

Takt:
0:12

Patient

Ad
Wartera
Pfle
Beginn min Ende um 2 Beginn ge
Einbestell
-zeit
AD1 Plan

AD1

1

7:30

7:40 0:12

7:52

2

7:40

7:52 0:12

8:04

3

Aufnahme
Aufnahme

7:50

8:04 0:12

8:16

4

8:10

8:16 0:12

8:28

5

8:20

8:28 0:12

8:40

22.10.2013

Ende

Anku PF
nft 1 PF2 Plan PF1
7:5
7:52 2
0:16 8:08
8:5
8:54 4
0:16 9:10
8:16
8:2
8:28 8
9:4
9:44 4

8:16 0:16
0:16 8:44
10:0
0:16 0

OP - OP
Vorbereitung
Vorbereitung

Wartera
um 3

PF2

Beginn Chirurg

Chirur
gen

Anku Einta
nft ktung IM UC AC GYN
8:0
8:08 im
8
8:04

8:32

OP
OP

8:32

gyn

8:04
8:3
2

ac

8:44

uc

8:40

gyn

PC

Ende Chirurg

Plan IM UC AC GYN
8:4
0:35 3
0:50

8:54
8:5
2

0:20

8:4
4

0:23
8:54


Station
Station

0:50

9:0
7
9:44

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Anku AN
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DL Mittel
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9:10
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9:40 8 1:48
8:5
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1:0
8:52 2
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9:1
9:3
1:1
9:07 2
0:20 2
6 1:24
10:0
10:2 1:5
10:00
7 0:20
7 9 1:32

79

Sprechstunde

Aufnahmezentrum

22.10.2013


80

DLZ 09/11

DLZ in Min

DLZ in Min

DLZ 01/13

152

125

56
42
Patienten

Patienten

09/2011, 152 20-340, Standardabw. 56

01/2013, 125 20-290, Standarbabw. 42

63%

Gefühlte Wartezeit 09/11
36%

Gefühlte Wartezeit 01/13

33%
22%

22%

9%

0-30min

22.10.2013

31-60min

61-90min

6%

> 90min

0-30min


31-60min

61-90min

9%

> 90min

81

•

Der Zustand des Prozesses soll für alle erkennbar sein.

22.10.2013


82

22.10.2013


83

Wir sind:
1. …
2. …
3. …

Istsituation:

2015

Bestand

Lean XXX

Fluss

2013

2014

Wertstromanalyse

Heute
Heute

22.10.2013

Workshops/Projekte
1. Bereich x
2. Bereich Y
3. …

Workshops/Projekte
1. Grundlagen, Bluesky
2. Projekt 1
3. MA-Schulung, Changemanagement
4.Verbesserungskata,
Coaching FK


Aktivitätencontrolling
1. Tagesplan
2. Kennzahlen-Monitoring
3. wöchentliche Ergebnispräsentationen
4. jährliche Prozessverbesserungs-Klausur
84

Die wichtigste Innovation des Krankenhauses der Zukunft wird sein,
•Alte Strukturen, Traditionen und Mauern zu durchbrechen,
•Patienten, Prozesse und Zeit in den Mittelpunkt zu stellen
•Führungskräfte für echte Effizienzarbeit im Detail zu gewinnen.

Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen.
Henry Ford

22.10.2013


85

Man muss sehr überzeugt davon sein, dass dieser Weg langfristig der
erfolgreiche sein wird
Mit der Systematik rüttelt man an den Grundfesten der
Organisationstraditionen eines Krankenhauses
Die Führungsstruktur im Krankenhaus widerspricht grundlegenden
Führungsprinzipien
Controlling ist der Feind der Veränderung
Der Teufel liegt im Detail
Zentral ist gut, dezentral ist (zumeist) besser

22.10.2013


86

iXpertGesundheit – Führung, Organisation und Innovation im Gesundheitswesen

Tel. +49 30 40 6398 05
gottschalkj@me.com
www.joerggottschalk.de
Berlin

der zweck einer organisation besteht darin, ganz gewöhnliche menschen in die lage
zu versetzen, ganz ungewöhnliche dinge zu tun.
(Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

22.10.2013


87


…sämtliche Kernprozesse an
einem Tag optimieren –
Sie meinen das geht nicht?



Wer wir sind …

Radlader
Hoftrac

+

Teleskoplader

Teleskopradlader

Folie 1 von 30


Weitreichendes Vertriebs- und Servicenetz

Weltweit über 40 Tochterunternehmen,
5.200 Vertriebshändler an mehr als 12.400 Standorten


Folie 2 von 30


unsere Historie …
2010 – Firmenjubiläum „50 Jahre Weidemann“
2009 – Logoumstellung auf das einheitliche Konzernlogo

2008 – Offizielle Werkseinweihung in Korbach
2005 – Übernahme durch die damalige Wacker Construction
Equipment AG, seit 2007 Wacker Neuson SE
1995 – die 25.000ste Maschine rollt vom Band
1992 – Gründung der Weidemann Gotha GmbH
1972 – Der Hoftrac wird erfunden, erneute Werkserweiterung
1969 – Werkserweiterung für Großserienproduktion
1960 – Unternehmensgründung Maschinenfabrik Weidemann KG


Folie 3 von 30


was bisher geschah …

Integration in die Konzernstruktur &
Einführung von SAP
Team- und Führungskräfteentwicklung
Strategiemeetings
punktuelle Qualifizierung zu
unterschiedlichsten Methoden aus
dem Umfeld von KVP, TQM,
Lean, etc.
Abteilungs- und bereichsbezogene
punktuelle Verbesserungsmaßnahmen


Folie 4 von 30


… Ergebnis:

latente Unzufriedenheit
der Mitarbeitenden
überwiegend abteilungs- und
bereichbezogenes Denken und
Handeln
fehlendes Verständnis von
interner Kunden-LieferantenBeziehung und damit …
keine Orientierung am
Geschäftsprozess
bisweilen hektisches Reagieren, statt
Agieren - gepaart mit zahlreichen
Meetings


Folie 5 von 30


… wir benötigen eine Maßnahme, welche
die Mitarbeitenden für das Zusammenspiel
von Teilprozessen innerhalb der Geschäftsprozessorganisation sensibilisiert und zudem
aufzeigt dass Prozessveränderungen
weniger an den technischen Abläufen
scheitert als an den Menschen, die sich nicht
mitgenommen fühlen und deren Wissen
und Erfahrungen nicht in die Prozessgestaltung
einfließen können.
Vor diesem Hintergrund haben wir
uns für den Ansatz der
Unternehmenssimulation
Fabrik im Seminarraum (FiS)
entschieden!

Folie 6 von 30


Ablauf der dreitägigen Fabrik im Seminarraum (FiS)
Tag 1

Tag 2

Tag 3

Begrüßung

Rückblick auf Tag 1 und
Reflektion

Vorstellung des neuen Produktes
(Kombisteckdose)

Rundgang und Wertstrom

7 Verschwendungsarten, 5A,
KATA + Ishikawa

Aufgabenstellung

Simulationsrunde 1

Aufgabenstellung

Gruppenarbeit + Umbau zur
Simulationsrunde 4

Spaghettidiagramm +
Kennzahlenerfassung

Simulationsrunde 3

Simulationsrunde 4

Simulationsrunde 2

Simulationsrunde 3

Kennzahlenerfassung

Simulationsrunde 2

Kennzahlenerfassung

Reflektion und
Abschlussfeedback

Kennzahlenerfassung

Reflektion


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Aufbau, Rundgang und
Erstellung des Wertstrom

Wissen lässt sich nicht installieren!
lä


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Jedermann ist gleichzeitig Kunde und Lieferant!

Simulationsrunde 1


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Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören!
mü
aufhö

Kennzahlen und
Spaghettidiagramm


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Gruppenarbeit und
Umbau zur Simulationsrunde 2

Einhundertmal hören ist weniger gut als einmal sehen.
hö
Einhundertmal sehen ist weniger gut als einmal tun!

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Erstellen des Wertstrom

Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen
Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen.

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Simulationsrunde 2

Ein Platz für jede Sache und jede Sache an ihrem Platz!
fü


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Kennzahlenvergleich


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Rückblick auf Tag 1 und Reflektion
Muda (Verschwendung) – 5A

Einen Plan zu ersinnen und ihn erfolgreich
auszuführen, ist eine der lebhaftesten
auszufü
Befriedigungen, die ein kluger Mensch
empfinden kann und zugleich einer der
kräftigsten Anreize.
krä


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Methodischer Input und Aufgabenstellung


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Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 3

Das Bedürfnis, sich mit den Kollegen gut zu
Bedü
verstehen, der so genannte menschliche
Sozialinsinkt, wiegt das pure Eigeninteresse
und die Logik der Vernunft jederzeit auf,
auf der so viele Scheinprinzipien der
Führungslehre basieren.


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Umbau zu Simulationsrunde 3

Bildung ist Lehren,
was man nicht weiß
und Training ist
wiederholtes Üben,
von dem was man
weiß.
Wir brauchen nicht
nur Bildung sondern
auch Training!


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Simulationsrunde 3 und Kennzahlenvergleich

Kein Problem welches entdeckt worden ist, sollte auf
seine Behebung länger als bis morgen früh warten!
lä
frü


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Vorstellung des neuen Produktes - Kombisteckdose


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Aufgabenstellung für Tag 3
Der Kunde bestellt CEE Dosen und CEE Stecker wie bisher. Das Produkt
„Kombisteckdose“ wünscht der Kunde zudem in vier verschiedenen
Varianten.
Die gewünschte Lieferzeit beträgt für alle Produkte nach wie vor 2 Minuten.
Die geforderte Liefertreue bei CEE Dosen und CEE Stecker beträgt 100% bei der Kombisteckdose 80%.
Zudem wünscht der Kunde bei allen Produkten 100% Qualität!
Das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Kombisteckdosen GmbH & Co. KG
muss sich verbessern.
Gestalten Sie einen Geschäftsprozess bis 14:45 Uhr, in welchem die
gestellten Anforderungen erfüllt werden!


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Gruppenarbeit zur Simulationsrunde 4


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Umbau zur Simulationsrunde 4


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Simulationsrunde 4


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Kennzahlen zur Simulationsrunde 4


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Feedback


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wo wir heute sind …
wir haben verstanden,
dass es nicht nur eine
Wahrheit gibt und sind dabei …

Top-Down
Strategisches Management

… das Mentor-Mentee-Prinzip,
abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle
Hierarchiestufen einzuführen

Operatives Management

Leistungsprozess
Bottom-Up


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wo wir heute sind …
wir haben verstanden,
dass es nicht nur eine
Wahrheit gibt und sind dabei …

… das Mentor-Mentee-Prinzip,
abgeleitet aus den mittelund langfristigen Unternehmenszielen über alle
Hierarchiestufen einzuführen …

… und wenden heute in diesem
Kontext die Verbesserungsund Coachingkata an …


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… und sind davon überzeugt, dass wir auf
dem richtigen Weg sind, auch wenn wir noch
nicht alle erreicht haben!


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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!


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2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Bettina Sauer
KATA-Kultur bei der Kirson GmbH

Wer schlanker werden will, braucht mehr Prozesswissen.


N
R
IN

M


■ © Bettina Sauer ■


Kirson
100 0 1 +




A P
C D




Vier Elemente der
Verbesserungskata
1.
2.
3.
4.

Ist-Zustand
Ziel-Zustand
PDCA-Zyklen
Fünf Coaching-Fragen




Das Hauptproblem der Weltwirtschaft
wird der Mangel an Knappheit sein:
Den hat die Menschheit noch nie gekannt.
Johannes Gross, Chefredakteur und Herausgeber CAPITAL
6.5.1932 - 29.9.1999




Komfortzone
Lernzone
Angstzone




Mentor

Mentee

Mitarbeiter im Prozess




Act
Plan

Check

Do

Gehe vor Ort.
Verstehe und erfasse die Situation vollständig.



Randwickler

Ist-Zustand

Ziel-Zustand

Anzahl Leerungen je Randwickler
je Rolle

2-3
(= 1.500-1.800 m)

1
(= 3.500 m)

Maschinengeschwindigkeit beim
Leeren des Randwicklers in m/min

10 m/min

50 m/min

3 min

3 min

1

1

M10

M10

Zeit für die Leerung beider
Randwickler in min
Anzahl Mitarbeiter

Maschine



PDCA 1




Randwickler

Ist-Zustand

Ziel-Zustand

Anzahl Leerungen je Randwickler
je Rolle

1
(= 3.500 m)

1
(= 3.500 m)

Maschinengeschwindigkeit beim
Leeren des Randwicklers in m/min

50 m/min

50 m/min

4 min

3 min

Zeit für die Leerung beider
Randwickler in min
Anzahl Mitarbeiter

Maschine

1

Differenz

M10

1

M10



PDCA 2




PDCA 3




Ziel-Zustand

Adaption

Act
Plan

Check

Do
Act
Act

Gesamtreflektion


Plan
Plan
Go
Act
Go
Act
and
Plan
and
Plan
see Go
Act
see Go
Act
Check
and
Plan
Check
and
Do
Plan
Do Go
see Act
see Go
Check
and
Plan
Check
and
Do
Do Go
see
see Go
Check
and
Check
and
Do
Do
see
see
Check
Do



6


11.
19.

13
20


2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Alexandra Graßler
Kaizen im Büro –
mit mehr Routine mehr
Produktivität im Büro

Wissen ist der Stoff aus dem die Zukunft ist.

Martin Lennartz
Braucht Management 3.0
eigentlich auch ein Kaizen 3.0

Wer immer nur sieht, was er schon kennt,
wird nur erfahren, was er schon weiß.
Stefan Oldenburg
StrategieKaizen –
Wie Unternehmen ihre Zukunft
erobern und sich gegen
Krisen immunisieren

Unternehmen können ihre Krisenfestigkeit wirksam steigern,
wenn sie ihre innere Stärke erkennen und ausbauen.


Die Dinge in den Griff kriegen?!

Rottal-Terme
Bad Birnbach
Vorher

Rottal-Terme
Bad Birnbach
Nachher

Die
Dinge in
den
Griff
kriegen!

Chaotische Lagerhaltung für Projekte

43Folders als Hängeregistratur

Quelle: http://canasto.es/2007/04/tickler/

Quelle: http://gtdrawings.blogspot.com/

Die Dinge in den
Griff kriegen!
Die Referentin
im Internet:
www.wissensagentur.net

Alexandra
Graßler

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Ralf Kramann
Führungskraft und Mediator –
eine ideale Kombination im Rahmen
einer Kaizen-Kultur?

Ich möchte, dass Menschen mit sich selbst und anderen fair umgehen.


Führungskraft und Mediator
Eine ideale Kombination im
Rahmen der
Kaizen-Kultur?



„Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm!
Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele!
Wir können aber auch von Veränderungen leben. Das können
nur die Fähigsten!“
(K.Schwab)


Wer von Ihnen hat schon einmal eine
Mediation zur Konfliktlösung genutzt?

Wie viele Unternehmen sind Ihnen bekannt die
Mediation als Teil Ihres Konfliktmanagements
benennen?
Kennen Sie Unternehmen, die Mediatoren
beschäftigen bzw. Mitarbeiter zu
Mediatoren ausbilden lassen?



Klassische Führungskompetenzen
Action/Durchsetzungsvermögen
Integrität
ehrliches Handeln;
vorhersehbare Reaktionen;
kontrollierte Emotionen

ordnet alles der Vision unter;
klar ausdrücken was erwartet wird, um
Missverständnisse zu vermeiden

Einsatz/Hingabe
tut alles für den nächsten
Schritt zur Vision

Bescheidenheit
Kreativität

Führungskraft

quer denken können

Offenheit
zuhören und offen für
neue Ideen sein


sie sind weder besser noch
schlechter als der Rest des
Teams

Konfliktmanagement
Fairness
alle Meinungen hören, bevor
eine Entscheidung gefällt
wird

systematische, bewusste und
zielgerichteter Umgang mit
Konflikten


Kompetenzen des Mediators

Verhandlungswissen
und Techniken

Feldwissen

Analytische
Kompetenz/Wissen
in Konflikte und
Ihrer Verläufe


Kenntnisse der
Verfahren und
Prozeduren

Mediator

Diplomatisches
Geschick/Befähigung
zu Deeskalation

Kommunikative
Grundkenntnisse

Interpretatives
Know How

Juristisches
Detailwissen
z.B. Arbeitsrecht


Kompetenzrad
eines Mediators
Methodisch

Fachlich
•
•
•
•

Konfliktanalyse
Konflikttheorie
Eskalation
Phasenmodell

• Einfühlungsvermögen
• Kontaktfähigkeit/
Aufmerksamkeit
• Offenheit
• Wertschätzende
Grundhaltung
• Kommunikationsfähigkeit
• Diskretion
• Konfrontationsfähigkeit
• Allparteilichkeit
• Kooperationsfähigkeit

Sozial

•
•
•
•
•
•
•

Handwerkszeug
Praktische Fähigkeiten
Kreativtechniken
Perspektivwechsel
Fragetechniken
Aktives Zuhören
Moderieren

• Konfliktbiologie
• Eigener Umgang mit Konflikten
• Rote Tücher
• Bewusstsein des eigenen
Könnens, Wissens und der
persönlichen Grenzen
• Raum und Distanzbewusstsein
• Wertebewusstsein
• Selbstreflexionsfähigkeit
• Integrität

Persönlich


Faktor Mensch in Veränderungsprozessen

Führungskraft als Mediator

● Skepsis
● Angst vor Veränderung (verlassen der
Komfortzone)
● Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes
● Unsicherheit in neuen Arbeitsprozessen
● Umgang mit neuen Mitarbeitern
● Versagensängste bei Einführung neuer
Techniken
● Wut über Verlust des Bekannten
● Persönliche Konsequenzen
(Wo bleibe ich als Mitarbeiter)
● Überforderung
● Konkurrenz zu anderen Abteilungen

● Erkennt frühzeitig Konflikte und kann sie durch
geeignete Intervention vermeiden
● Kennt Eskalationsstufen und hat Mittel zu handeln
● Kann durch Haltung und mediativen Führungsstil
motivieren
● Kommt durch Einfühlung mit den Bedürfnissen
seiner Mitarbeiter in Kontakt
● Schafft eine Arbeitsatmosphäre für
Höchstleistungen
● Erkennt, wann ein Konflikt mit unternehmensinternen Mitteln nicht mehr sinnvoll geregelt
werden kann

Folgen:
● Aggression gegen Kollegen
● Verweigerung
● Fehltage
● Innere Kündigung
● Kündigung von Leistungsträgern

Folgen:
● Kosten für die Konfliktbearbeitung werden
verringert
● Vertrauensvolle Atmosphäre
● Konflikte dürfen angesprochen werden
● Die Führungskraft wird als solche wahrgenommen



Wann muss die
Führungskraft passen?

Direkter
Vorgesetzter

Interessenkonflikt
(Materiell/
inhaltlich)

Selbst involviert

Führungskraft

Keine
Allparteilichkeit
z.B. Freundschaft
Entscheidung nach
Mediation

Motivation zur
Klärung fehlt

Überforderung
der Führungskraft


Externer Mediator


Konfliktmanagement sollte zur Basiskompetenz einer jeden
Führungskraft gehören. Mediationsprozesse zu steuern, ist
etwas für Fortgeschrittene.
Der Aufwand einer Mediationsausbildung lohnt sich!
Führungskräfte sollen Ihre Aufgabe als mediativ handelnde
Persönlichkeit wahrnehmen und Konflikte zum
Ausgangspunkt für Lernchancen der Mitarbeiter und sich
selbst machen.
Ausbildung in Mediation
Schwerpunkt:
Konfliktmanagement in Organisationen
ab Januar 2014


Vielen Dank für Ihr Interesse

Ralf Kramann
Mediator und Trainer
Mobil: +49 (0) 173 2316408
Büro:
Kirchdorfer Straße 25
30974 Wennigsen
Telefon: +49 (0) 5103 705076
Telefax: +49 (0) 3212 2316408
post@kramann-seminar.de
www.kramann-seminar.de


2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN

Zukunft hat Herkunft und Zukunft
ist Veränderung

Gerd Hammerschmidt

Wenn man seinen Traum findet, wird der Weg leicht."
(Hermann Hesse)
Doch nur wenn wir Menschen mitnehmen, den Traum
zu ihrer Vision machen und unser Denken gemeinsam
respektvoll leben, bekommt es einen Wert.

Hans Heß

Gehe zu den Menschen, höre ihnen zu und lerne.
Bau auf dem auf, was sie wissen, kennen und haben.
Und wenn der Auftrag erfüllt, die Arbeit getan ist,
werden sie sagen:
WIR haben es selbst gemacht!

Zukunft hat Herkunft
Zukunft ist
Veränderung

Was sie erwartet...
Die PFLEIDERER Holzwerkstoffe GmbH
Das Projekt „Future“ – wir fächern auf...
Die Ausgangslage
Die Herausforderungen
Die Arbeitsebenen
Die Maßnahmen
Der Verbesserungsprozess
Das Fazit
Fragen und Antworten

Ausgangslage
Gütersloh

Baruth

Ebersdorf

Arnsberg

Gschwend
Nidda

Neumarkt
Leutkirch

Gemeinsames Verständnis neue Vision
– Oberes Management erarbeitet eine neue Vision für das Unternehmen
– Die Vision wird im oberen Führungskreis im Februar 2012 vorgestellt,
diskutiert und verabschiedet
– Zu den einzelnen Themen werden Projektteams gebildet
• Markenstrategie
• Produkt- und Marktstrategie Vertrieb
• SCM Strategie Fertigung (Werkverbund)
• SCM Strategie Logistik
• Organisation und Changemanagement
– Den Teams werden Spezialisten aus den unterschiedlichen
Fachbereichen zur Seite gestellt
– Start der Konzeptphase im Februar 2012

Unsere Vision
Pfleiderer Westeuropa ist ein integrierter Holzwerkstoffhersteller, der
profitabel wächst und der den Wert des Unternehmens nachhaltig steigert
Pfleiderer Westeuropa verfügt über eine führende Position in allen Ländern
Westeuropas aufgrund einer herausragenden dekorativen Oberflächenkompetenz, einer klaren und konsistenten Positionierung und dank der
für die Bedienung der Märkte erforderlichen Fertigungskapazitäten
Operative Exzellenz und besondere Leistungen in Supply Chain und
Service sind die Grundlage für zufriedene Kunden in den Bereichen
Möbelfertigung und Renovierung/Innenausbau
Befähigte und motivierte Mitarbeiter, enge Netzwerke mit
herausragenden Partnern und die schnelle Übernahme von
Produktneuheiten und technologischen Entwicklungen verschaffen
Pfleiderer Westeuropa einen Vorsprung im Wettbewerb
Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit
und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete
Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des
Unternehmens

Ausgangssituation
Gütersloh

Baruth

Arnsberg
Neumarkt
Leutkirch

Eckpfeiler des neuen Konzeptes
– Ein gemeinsames, integriertes Unternehmen Pfleiderer – Transformation
der BU-Struktur in eine funktional aufgestellte Gesamtorganisation
– Eine gemeinsame Marke Pfleiderer mit unterschiedlichen Produktlinien,
die die vorhandenen starken Marken nutzt
– Ein integriertes Gesamtsortiment mit einem gemeinsamen, Pfleiderer
übergreifenden Dekor-Struktur-Verbund (Europa-Kollektion ohne
Überlappung zwischen den verschiedenen Produktlinien)
– Ein integrierter Vertrieb, der Kunden gesamthaft betreut und alle
Sortimente anbietet und damit Umsatzpotenziale/-synergien in der
Industrie, dem Handel und dem Objektgeschäft ausschöpft
– Ein Fertigungs- und SCM-Verbund, der Synergiepotenziale,
Spezialisierungsmöglichkeiten und die spezifischen Stärken der
Standorte ausnutzt und auf eine möglichst vollständige Auslastung aller
Werke abzielt

Herausforderungen Organisation
Gemeinsamer Vertrieb aufgeteilt nach Kundengruppen

- Industrie
- Handel
- Objektgeschäft
- Export
Zentrale SCM Organisation mit Satelliten in den Standorten
Werksverbund aus fünf unterschiedlichen Werken
Neue disziplinare Unterstellung der Administrationsfunktionen
Bildung einer neuen Standortleitung
Einführung einer Dachmarke PFLEIDERER
Beibehaltung der starken Marken als Produktlinien
Erstellen einer neuen Gesamtkollektion und Produktfamilie

Herausforderungen – soziale Nachhaltigkeit
Standortkultur
Angst

Unternehmenskultur
Vertrauenskultur

Vorgaben

aktiv Mitgestalten

Anordnen

eigenverantwortlich handeln

Resignation

Motivation

Konkurrenz

Zusammenarbeit

Einzelkämpfer

Team, Verbund

Kommunikation
– Veröffentlichung der Vision
sowie des jeweiligen
Projektstandes
– Große Führungskräftetagung
mit ca. 100 im Juni 2013
– Einführung eines Frage und
Antwort Kataloges im Intranet
– Regelmäßige Abstimmung
des Projektstandes im
Steuerkreis

Arbeitsebenen
• Rational
Fachlich
Organisatorisch
Wirtschaftlich
• Emotional
Einstellung
Beziehung
Vertrauen
• Sozial
Teamentwicklung
Verbundgedanken
WIR-Gefühl

Gemeinsames Verständnis
herstellen durch
Partizipation und Committment der
Führungsmannschaft
Intensive und zielgruppenorientierte
Kommunikation
Bereitstellung von Ressourcen
(auch externe Unterstützung)
Einbindung der
Arbeitnehmervertretungen
Intensivem Austausch zwischen den
Projektbeteiligten
Umsetzung von konkreten
Maßnahmen

Prozessbegleitung HR
Gestaltung und Begleitung der
Funktionsbereiche in der
Neuorganisation
Individuelle Begleitung der
Führungskräfte in ihren neuen Rollen
Koordination übergreifender Workshops
Erarbeitung Qualifizierungskonzept
Vertrieb (2012-2014)
Vorbereitung der Standortleitung auf
ihre neue Rolle
Konzepterstellung für die Pfleiderer
Akademie

Schlüssel- und Erfolgsfaktoren
Zukunft hat Herkunft
Übergreifende Workshop´s
Eine Vertriebstagung
Tagung Kundenberatung
Arbeit im Steuerkreis
Offene Kommunikation und FAQ
Hohe Präsenz der Geschäftsleitung
Differenzierte Produktschulungen
Übergreifende Prozessschulungen
Kommunizierte Investitionen

Volatile Phasen im Prozess
– Überlastungstendenz
– Nostalgische Verklärung
– Widerstand
– Begeisterung für das Neue
– Ernüchterung
– Umkehr ins Positive

Fazit - Vision
•Machen Sie Ihre Vision erlebbar
•„Die konsequente Ausrichtung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit
und eine auf eigenverantwortliches Handeln ausgerichtete
Vertrauenskultur sind das Fundament für die erfolgreiche Entwicklung des
Unternehmens.“
•Wir wollen:
• Die Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter fördern
• Die Qualifikation der Mitarbeiter stärken
• Freiräume schaffen, in denen Fehler zugelassen sind
• Veränderung als Chance sehen
•Selbstverantwortung braucht die Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen.

Fazit - Wandel gestalten
Umfangreiche und offene Information verhindert Gerüchte

•Weisen Sie darauf hin, dass Information eingefordert werden müssen,
falls diese nicht angekommen sind.

•Fordern Sie auf, die gebotenen Informationsquellen zu nutzen.
•Informationen werden bereitgestellt, sie sind auch Holschuld.
•Fordern Sie die Führungskräfte dazu auf, die Informationen an Ihre
Mitarbeiter weiterzugeben.

•Vermeiden Sie die Beteiligung an der „Gerüchteküche“.

Kontinuierliche Verbesserung
Kontinuierliche Verbesserung verlangt Erreichtes in Frage zu stellen

•Geben Sie regelmäßig Rückmeldung über den Status des Projektes.
•Falls erforderlich führen Sie neue Projekte nur als Fortführung
bestehender Projekte mit klarem Ziel und zeitlichen Rahmen ein.

•Lassen Sie die Diskussion über den Projektfortschritt zu.
•Zeigen auch Sie Bereitschaft zur Veränderung.

Fazit – soziale Nachhaltigkeit
Standortkultur
Angst

Unternehmenskultur
Vertrauenskultur

Vorgaben

aktiv Mitgestalten

Anordnen

eigenverantwortlich handeln

Resignation

Motivation

Konkurrenz

Zusammenarbeit

Einzelkämpfer

Team, Verbund

Fazit – die Mitarbeiter
Nur befähigte und motivierte Mitarbeiter…….verschaffen Ihnen einen
Vorsprung im Wettbewerb

•Dulden Sie keine Diskriminierung.
•Investieren sie in Respekt, Wertschätzung und Zusammenarbeit.
•Nehmen sie ihre Mitarbeiter mit auf der fachlichen wie emotionalesozialen Ebene.

•Zeigen Sie sich verpflichtet, alle Mitarbeiter nach Ihren Fähigkeiten zu
fördern.

•Vernachlässigen Sie nicht Ihre Personalentwicklung, gerade in den
Zeiten des Umbruchs.

Fazit – Handeln und Vertrauen
Eigenverantwortliches Handeln braucht Vertrauen, lösungsorientiertes
Denken und mutige Aktivitäten.

•Die Frage muss lauten: „Warum hat es nicht geklappt? und nicht,
„Wer hat es „verbockt“?

•Lösungsorientiertes Denken und Handeln ist immer auf die Zukunft gerichtet.
•Die Vergangenheit ist nur bedeutend für die Fehleranalyse, um diese in der
Zukunft zu vermeiden.

•Bewährtes soll erhalten bleiben, Neuem offen begegnet werden.
•Mitarbeiter und Führungskräfte in den „Gestaltungsprozess“ immer wieder
einbinden.

•Permanent und penetrant Ideen und Lösungen einfordern.

Fazit - Spieregeln
Ohne Spielregeln geht es nicht

•Regeln müssen klar und eindeutig formuliert und sinnvoll sein
•

Vereinbarte Regeln haben höhere Verbindlichkeit

•Die Hintergründe für Regeln müssen transparent sein
•

Verstehen fördert die Akzeptanz

•Wenig sinnvolle Regeln müssen diskutiert und im Zweifel abgeschafft werden
•

Es ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte, Regeln zu erläutern, die
Einhaltung sicherzustellen oder auf Sinnlosigkeit bzw. Lücken hinzuweisen

•

Konstruktive Kritik ist erwünscht und wird gefordert

Fazit – aus persönlicher Sicht
Disziplin halten und Verantwortung übernehmen sind die Eckpfeiler einer
erfolgreichen Umsetzung

• In einer sich immer schneller verändernden Umwelt braucht es schnelle
Entscheidungen, insbesondere in einer Situation wie heute

• Eine Entscheidung mit 80 % Sicherheit ist oft besser, als eine zu spät
getroffene

• Dazu bedarf es einer guten Fehlerkultur…
...aber auch etwas Mut
• Wenn ich eine Aufgabe annehme, übernehme ich auch die
Verantwortung dafür, dass sie erledigt wird

• Beispielgeben, indem Themen schnell und ohne energieraubende
Diskussion umgesetzt werden

• Wenn ich merke, dass eine Aufgabe nicht oder verspätet realisiert
werden kann, gebe ich Rückmeldung

• Gelegentlich hilft auch einmal „Nein“ sagen

2. Symposium

CHANGE TO KAIZEN


Ferdinand (Ferdi) Grah
Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter!

Don't wait... Innovate!

KernINkompetenz...

Konzept und Grafik von Gerd
Aulinger
www.verbesserungskata.de

Definition...
Kreativität ist eine Eigenschaft lebender Systeme. Neurobiologisch findet sich von frühester
Kindheit eine Plastizität des Gehirns, das in seiner autopoietischen Organisation in
ständigem kreativen Austausch mit der Umwelt steht. Menschliche Kreativität findet in
einem System von Individuum, Domäne und anerkennender Umwelt statt (Csikszentmihalyi
1996). Außergewöhnliche Kreativität lässt sich von der alltäglichen durch ihre besondere
Bedeutung auch für andere Menschen abgrenzen. Sie benötigt besondere Begabungen,
intrinsische Motivation, Persönlichkeitseigenschaften wie Widerstandsfähigkeit und
unterstützende Umgebungsbedingungen. Neben guten, aber nicht Höchstbegabungen ist
für Kreativität flüssiges Denken und Assozaitionsfreude bedeutsam (Gardner 2002). Die
nordamerikanischen Kreativitätsforscher Sternberg und Lubart beschreiben eine
spezifische Erfolgsintelligenz (2006). Eine einfache, aber implikationsreiche Definition
stammt von Holm-Hadulla (2011): Kreativität besteht in der Neukombination von
Informationen. Die Anwendung erworbener Fähigkeiten auf ein neues Problem wird als
kreativer Prozess bezeichnet. In jüngerer Vergangenheit wurde diese Fähigkeit vermehrt
zum Gegenstand des Interesses von Wirtschaft und Wissenschaft. Die Erforschung
kreativer Prozesse und ihre Beherrschbarkeit und Berechenbarkeit gewinnt zunehmend an
Bedeutung…
(Quelle: Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Kreativit%C3%A4t)

©Ferdinand Grah

Auf den Punkt gebracht...

„Kreativität heißt: Erfinden, experimentieren,
Risiken eingehen, Regeln brechen, Fehler
machen und Spaß haben.“
- Mary Lou Cook

©Ferdinand Grah

Thema Krawatten...

Denken Sie mal an Steve Jobs (Apple), Sergey Brin und Larry Page (Google), Mark
Zuckerberg (Facebook)…
Manager und MBA‘s tragen Anzüge. Diejenigen, die Geld machen wollen, tragen Anzüge.
Professionelle Sportler, die wichtig aussehen wollen, tragen Anzüge.

Menschen, die etwas verändern wollen nicht!
©Ferdinand Grah

Von Illusionen und Geistesblitzen...

1 % In s
piratio
n
Transp und 99%
iration

©Ferdinand Grah

Neugier...

„Ich habe keine
besondere
Begabung, sondern
bin nur
leidenschaftlich
neugierig.“
- Albert Einstein
©Ferdinand Grah

Lesen...

Lies jedes Buch, das dir unter die Finger kommt. Du wirst sie alle
brauchen. Irgendwann, wenn du etwas verknüpfen willst…
©Ferdinand Grah

Dranbleiben...

„Unsere größte
Schwäche liegt im
Aufgeben. Der
sichere Weg zum
Erfolg ist immer, es
doch noch einmal zu
versuchen.“
©Ferdinand Grah

Less is more...

„Perfektion ist nicht
dann erreicht, wenn
man nichts mehr
hinzufügen, sondern
wenn man nichts
mehr weglassen
kann.“
- Antoine de Saint-Exupéry
©Ferdinand Grah

Völlig Absurd...

„Wenn eine Idee am
Anfang nicht absurd
klingt, dann gibt es
keine Hoffnung für
sie.“
- Albert Einstein
©Ferdinand Grah

Kopieren...
„Ich bin ein Schwamm,
denn ich sauge Ideen
auf und mache sie
nutzbar. Die meisten
meiner Ideen gehören
ursprünglich anderen
Leute, die sich halt nicht
mehr die Mühe gemacht
haben, sie
weiterzuentwickeln.“
©Ferdinand Grah

Sinne...
„Genie ist in Wahrheit
kaum mehr als die
Fähigkeit, auf
ungewöhnliche Weise
wahrzunehmen.“
- William James

Kreatives Arbeiten ist immer visuelles Arbeiten!
©Ferdinand Grah

Crazy Poeple...
“Because the poeple who are crazy enough
to think they can change the world, are the
ones who do.“

©Ferdinand Grah

Design Thinking...
„Design Thinking can be
described as a discipline that
uses the designer’s
sensibility and methods to
match people’s needs with
what is technologically
feasible and what a viable
business strategy can
convert into customer value
and market opportunity.“
- Tim Brown
©Ferdinand Grah

Geschichte des DT...

Prof. David Kelly

Prof. Hasso Plattner

Prof. Larry Leifer

Standford d-school

Prof. Terry Winogard

HPI School of Design
Thinking, Potsdam

©Ferdinand Grah

Eigenschaften eines DT...

Teamfähigkeit

Integratives Denken

Experimentierfreude

Empathie

Optimismus

©Ferdinand Grah

The Principles...
ic
used on Top
e
- Stay Foc
tion at a Tim
sa
One Conver
s
ge Wild Idea
- Encoura
t
fer Judgmen
- De
- Be Visual
for Quantity
- Go
as of Others
Id e
Build on the
n
arly and ofte
- Fail e
ric
k User Cent
- Thin
ry
lti Disciplina
- Work Mu
ms
ms with Tea
, Desirability
Teach Tea
ility
sibility, Viab
ea
- Look for F
©Ferdinand Grah

1. Phase Verstehen...

Verständnis des Problems,
Wahl der besten
Fragestellung, welche die
Bedürfnisse und
Herausforderungen des
Projekts definiert.

©Ferdinand Grah

2. Phase Beobachten...
Intensive Recherche und
Feldbeobachtung zur
Inspiration,
Erkenntnisgewinnung und
Klärung von
Rahmenbedingungen.

©Ferdinand Grah

3. Phase Sichtweise Definieren...
Herunterbrechen der
gemachten Beobachtungen
auf einen einzelnen
prototypischen Nutzer,
dessen Bedürfnisse in einer
klar definierten
Brainstorming-Frage
kondensiert werden.

©Ferdinand Grah

4. Phase Ideen finden...
Kernelement des Design
Thinkings mit
Brainstorming und
Kreation, Visualisierung
und Bewertung
unterschiedlicher Optionen
und Konzepte.

©Ferdinand Grah

5. Phase Prototypen entwickeln...

Entwicklung und Test
von aufwandsarmen
Prototypen (z.B.
Papiermodellen) zum
Test in der Zielgruppe.

©Ferdinand Grah

6. Phase Testen...
Auf Basis der durch Prototypen
gewonnenen Erkenntnisse
Verfeinerung und Verbesserung, bis
ein optimales und nutzerorientiertes
Produkt entstanden ist. Hierbei
iteratives erneutes Durchlaufen auch
zuvor absolvierter Schritte des
iterativen Prozesses.
©Ferdinand Grah

Links...
http://leanfreaks.wordpress.com
http://dschool.stanford.edu
http://www.hpi.uni-potsdam.de/d_school/home.html
http://www.ideo.com
http://designthinking.ideo.com
http://www.designthinkingnetwork.com
http://www.system180.com
http://www.tele-task.de
http://www.designthinkingmovie.com/blog/
http://www.embraceglobal.org
http://www.brandnewthinking.de
http://livrodesignthinking.com.br/
http://thisisservicedesignthinking.com
http://www.frogdesign.com

©Ferdinand Grah

Let‘s definitely Keep in touch...

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„Anyone can make the
simple complicated.
Creativity is making
the complicated
simple.“
- Charles Mingus

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Wir wünschen Ihnen eine veränderungsvolle Zeit.

3. Symposium
Change to KAIZEN
im NOVEMBER 2014

Vortragsfolien Symposium Change to Kaizen 2013

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