Colloquium Sterk Besturen in een Sterke Regio 7/12/2010
Atelier dienstverlening - Hogent I Scan
1. Dienst verlening: een verhaal
van front - en backoffice
Acht er de scherm en bij Vlaam se
gem eent en
Sabine Rot t hier ( Hogeschool Gent )
14 december 2009
in samenwerking met
2. Inhoud
1. De I-scan en E-government
2. De afstemming tussen backoffice en
dienstverlening/ organisatie en ICT in Vlaamse
gemeenten
4. I-scan: een woordje uitleg
ƒ I-scan = instrument om op een eenvoudige manier de stand
van zaken van de ontwikkeling van ICT en de organisatie in
beeld te brengen
ƒ I-scan traject per gemeente: 3 fasen
Intakegesprek
Workshop
Rapportering
ƒ Toegepast in 29 gemeenten periode okt 2007 – dec 2008
ƒ Doorstart sept 2009: centrumsteden
ƒ Vanaf voorjaar 2010: terug reguliere I-scans voor gemeenten
5. 5 aandachtsgebieden vanuit CAF-model
Gebaseerd op het CAF-model
MEDEWERKERS MEDEWERKERS
MANAGEMENT KLANTEN EN BESTUUR EN
LEIDERSCHAP STRATEGIE EN BELEID VAN LEVERANCIERS FINANCIERS
PROCESSEN
MANAGEMENT VAN
MAATSCHAPPIJ
MIDDELEN
ORGANISATIE RESULTAAT
VERBETEREN EN VERNIEUWEN
6. 5 aandachtsgebieden uit CAF-model
MEDEWERKERS EN
MEDEWERKERS
I-PROFESSIONALS
STRATEGIE EN
MANAGEMENT
INFORMATIEBELEID KLANTEN EN
LEIDERSCHAP VAN BESTUUR EN
t.o.v. ICT INFORMATIE- LEVERANCIERS FINANCIERS
PROCESSEN
MIDDELEN:
INFRASTRUCTUUR
GEGEVENS &
INFORMATIE MAATSCHAPPIJ
TOEPASSINGEN
ORGANISATIE RESULTAAT
VERBETEREN EN VERNIEUWEN
9. 5 ontwikkelingsfasen
ƒ Fase 1: Diensten zijn eilandjes
ƒ Fase 2: Diensten werken al meer samen
in functie van afleveren diensten en
producten
ƒ Fase 3: Hele organisatie werkt
geïntegreerd
ƒ Fase 4: Organisatie werkt samen met
ketenpartners
ƒ Fase 5: Burger beheert eigen gegevens
10. Fase 1: Act ivit eit georiënt eerd
ƒ Diensten zijn eilandjes
ƒ Automatisering van taken
ƒ Toepassingen werken naast elkaar
ƒ Geen gegevensuitwisseling over
diensten heen
ƒ ICT-dienst = technische helpdesk
ƒ Problemen worden pas opgelost
wanneer ze zich voordoen
11. Fase 2: Proces georiënt eerd
ƒ Processen krijgen vorm
ƒ Toepassingen worden op elkaar
afgestemd
ƒ Diensten wisselen onderling gegevens uit
ƒ Focus op primaire processen
Primaire processen zijn de
basisprocessen van de organisatie. Ze
vormen de bestaansreden van de
organisatie. Voorbeelden: zalenbeheer,
dienstverlening loketten, subsidies,
ruimtelijke ordening, klachtenbeheer,
handhaving,
begraafplaatsen, inspectie & toezicht …
12. Fase 3: Syst eem georiënt eerd
ƒ ICT ingezet om organisatie beter te kunnen
sturen
ƒ Gegevens doordacht beheerd: éénmalige
invoer, meervoudig gebruik
ƒ Alle relevante processen zijn beschreven
ƒ Managementinformatie beschikbaar voor
sturing
ƒ Gemeentebrede, gedragen visie op ICT
13. Fase 4: Ket en georiënt eerd
ƒ Samenwerking met ketenpartners
ƒ Authentieke gegevensbronnen
staan centraal
ƒ Overleg en afspraken over gebruik
gegevens
ƒ Gemeente niet enkel afnemer, wel
actieve schakel
14. Fase 5: Transform at ie georiënt eerd
ƒ Burger als klant beheert
eigen gegevens
ƒ Klant hoeft niet meer te
weten welke dienst /
overheidsniveau iets
voor hem doet
22. Ambtelijk leiderschap: de secretaris
ƒ Wanneer een sterke leidersfiguur?
ƒ Aansporen, motiveren en steunen
ƒ Stimuleren van inspraak en overleg
ƒ Geven van duidelijke richtlijnen
ƒ Weten waar hij/ zij met de organisatie naar toe wil
ƒ Zwakke leidersfiguur: 2 types
ƒ Ontbreken bovenstaande leiderskwaliteiten
ƒ Zeer hiërarchisch zonder ruimte voor initiatief
ƒ “Specialisten-kennis” is niet noodzakelijk, wel:
ƒ Een open houding
ƒ Erkennen van de samenhang tussen het project en
organisatieontwikkelingen
ƒ Het steunen en stimuleren van personeel
23. Type secretaris
I. ,7 II.
10
St erk
9
Neut raal
8
Zwak
7
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2UJDQLVDWLH
5
4
3
2
1
III. I V.
0
24. Het managementteam
ƒ Verschillen in grootte/ samenstelling/ taakinvulling/ vergaderfrequentie
ƒ In vele gemeenten nog een jong orgaan met ‘kinderziektes?’
ƒ Lidmaatschap komt vaak bovenop de andere taken
ƒ Meerwaarde voor medewerkers vaak onduidelijk
ƒ Zelden structureel overleg tussen politici en MT (spanning)
ƒ Soms zelfs kloof tussen MT en medewerkers
ƒ Slechts in een minderheid komt ICT aan bod
ƒ Slechts minderheid ziet in ICT organisatieondersteunend potentieel als
managementinstrument
25. Werking MT
I. ,7 II.
St urend m anagem ent t eam 10
Zoekend m anagem ent t eam
9
Geen / Minim ale invulling
8
7
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH
5
4
3
2
1
III. I V.
0
26. Politiek leiderschap
ƒ Back-office gaat over investeringen en organisatiebrede
interne veranderingen
zichtbare resultaten naar de burger
korte termijn realisaties
eiland-denken
27. Beleid/ st rat egie en dienst verlening
)DVH )DVH )DVH )DVH
.ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ
GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ
SURFHVVHQ KDQJHQG
JHKHHO
Beleid en Ontbreekt Primaire Integraal Keten
strategie processen
28. Mensen en dienst verlening
)DVH )DVH )DVH )DVH
.ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ
GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ
SURFHVVHQ KDQJHQG
JHKHHO
Mensen Hulp Verbeteren Verbinden Bruggen
bouwen
29. Mensen en dienst verlening
ƒ Medewerkers zijn niet steeds op de hoogte van
komende projecten
ƒ De interne communicatie is vaak een probleem
ƒ De opvolging bij medewerkers is minimaal
ƒ Noden en wensen van de uitvoerders niet
steeds (van bij het begin) meegenomen
30. I - profs en dienst verlening
)DVH )DVH )DVH )DVH
.ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ
GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ
SURFHVVHQ KDQJHQG
JHKHHO
I- Technisch Taal van de Partners van Keten
professionals organisatie de organisatie
31. I-professionals: wie zijn ze/ wat doen ze?
ƒ ,SURIHVVLRQDOV
= een overkoepelende term voor de ICT-medewerkers in de
gemeentelijke organisatie.
= ICT-medewerker/ informaticus/ ICT-coördinator/
systeemverantwoordelijke
ƒ %HQDPLQJHQ ,7GLHQVW
IT-dienst/ Dienst Automatisering/ Dienst ICT/ Dienst Informatica/
Dienst Nieuwe Technologieën/ Dienst Systeembeheer/ Dienst
Financiën Informatica/ Dienst Communicatie ICT/ Dienst KPI
(kwaliteit, processen en ICT)
ƒ Soms ICT-dienst als zelfstandige dienst, soms met andere diensten
samen: functionele of historische koppeling
33. I-professionals: Spreken ze de taal van de organisatie?
Relaties met de diensten:
1. Helpdeskondersteuning: weinig assertief ondergaan of een
meer actieve houding door:
ƒ Inbouwen van drempels
ƒ Stimuleren van zelfredzaamheid bij medewerkers/ opleiding
ƒ Werken met ‘supergebruikers’
ƒ Registreren van de taken
2. I-prof in organisatiebrede overlegvormen
ƒ 1 op 3 lid van diensthoofdenoverleg
ƒ 1 op 5 lid van managementteam
ƒ Afhankelijk van plaats in organogram en graad diensthoofd
ƒ ICT-werkgroepen
36. Processen
E-government
enkel het inzetten van ICT en louter automatiseren
herbekijken en efficiënter organiseren van de werking en de
dienstverlening
M.a.w. Business Proces Reengineering: in kaart brengen van de
processen met als doel ze te analyseren en verbeteren waar
mogelijk
Indien geen voorafgaande BPR: automatisering van slechte
processen. Versterking van bestaande situatie want wijziging
geautomatiseerd proces vraagt wijziging in de software (+ opleiding)
37. Processen
I. ,7 II.
Fragm en t air
10
Fragm ent air Act ief
9
Fragm ent air Act ief
8
Act ief
Fragm ent air Bew ust I nt ent ie
7
Fragm en t air
Fragm en t air
6 Fragm ent air
Fragm ent air
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH
Fragm ent air 5 Fragm ent air
I nt ent ie
Niet Bew ust
Fragm ent air
Niet 4
Fragm en t air Niet Act ief
Bew ust 3
Niet
Bew ust
2
Niet Niet
Niet 1
III. I V.
0
38. Processen: verschillende redenen
ƒ Slechts enkele herbekijken actief de bestaande processen.
ƒ Vele gemeenten blijven hangen bij procesbeschrijvingen:
Legitimiteit dienstverlening
Uniformiteit dienstverlening
Continuïteit dienstverlening
Intern controlesysteem (nieuw gemeentedecreet)
Volgen van de ‘proceshype’
ƒ Achterliggende reden bepaalt mee de manier van aanpak
39. Processen: verschillende aanpak
ƒ Standaard of op maat
ƒ Met externe begeleiding of op interne kracht
ƒ Gemeentelijke of intergemeentelijke aanpak
ƒ Alle processen of een doordachte selectie
ƒ Met of zonder draagvlak en betrokkenheid medewerkers
ƒ Procesbeschrijvingen of procesanalyses met het oog op verbetering
40. Processen: verschillende trekkers
ƒ Secretaris
ƒ Kwaliteitszorgcoördinator
ƒ Slechts in een minderheid van de gevallen de ICT-dienst
ƒ Politici liggen hier niet wakker van
ƒ Externe begeleiding
41. Middelen en dienst verlening
)DVH )DVH )DVH )DVH
.ZDOLWHLW RS %HKHHUVLQJ 2UJDQLVDWLH .HWHQ
GH ZHUNSOHN YDQ SULPDLUH DOV VDPHQ
SURFHVVHQ KDQJHQG
JHKHHO
Infrastructuur Eilanden Verbinding Integrale Keten
organisatie
Toepassingen Spaghetti Koppelingen Organisatie- Keten
in kader van breed
het proces
Gegevens Werkplek/ Doorgeven in 1-malige Keten
afdeling kader van invoer,
proces meervoudig
gebruik.
42. Infrastructuur
ƒ Medewerkers beschikken doorgaans over de nodige ICT-
infrastructuur
ƒ Aankopen van hardware behoort duidelijk tot taak van I-professional
ƒ Buitendiensten niet steeds of niet vlot aangesloten op het
gemeentelijk netwerk Problemen voor back-ups,
organisatiebrede toepassingen en het delen van gegevens
43. Toepassingen
ƒ Zowel bureautoepassingen als (en vooral)
gemeentespecifieke pakketten
ƒ Leveranciers:
Dubbel gevoel ten opzichte van ICT-leveranciers
Door kleine afzetmarkt een beperkt aantal aanbieders:
4 grote spelers op de ‘klassieke’ markt van lokale overheidssoftware
Sommigen kiezen voor vaste huisleverancier:
~ Historische band weegt door
~ Angst voor compatibiliteitsproblemen
Sommige (grotere) gemeenten stappen hier van af
44. Houding t.o.v. leveranciers
I. ,7 II.
10
9
Act ief
Zoekend 8
Passief
7
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2UJDQLVDWLH
5
4
3
2
1
III. I V.
0
45. Toepassingen: aankoopbeleid
ƒ Van:
“U vraagt, wij draaien”
Geen achterliggende organisatievisie.
Niemand bewaakt overzicht over alle toepassingen, laat staan
de compatibiliteit en het gebruik.
Toename van toepassingen = versterking eilanddenken
ƒ Tot:
Geen ad hoc aankopen
Doordacht aankoopbeleid opgevolgd door de I-professional
Toepassingen moeten passen binnen het grotere geheel
ƒ Opmerking: gedecentraliseerde budgetten is één van de
oorzaken van versnipperd aankoopbeleid
46. Toepassingen: beperkingen en problemen
ƒ Toepassingen werken dienstgebonden en/ of los van
elkaar
ƒ Diensten werken naast elkaar en doen dubbel werk
(zonder het van elkaar te weten)
ƒ Verschillende toepassingen voor gelijkaardige taken
ƒ Organisatiebrede toepassingen niet altijd
organisatiebreed gebruikt
47. Toepassingen: oorzaken ondermaats gebruik en
non-compatibiliteit
ƒ Gebrek aan kennis
ƒ Gebrek aan duidelijke afspraken en opvolging
Vooral bij organisatiebrede toepassingen
ƒ Hoge kostprijs van licenties: organisatiebrede werking is
onbetaalbaar
ƒ Gebrekkige infrastructuur: geen aansluiting op netwerk
of onvoldoende krachtige server of computers
ƒ Gebrek aan technische koppeling tussen toepassingen:
non-compatibiliteit (gemeenten wijzen hier richting
leveranciers)
48. Gegevens
ƒ Persoons- en bedrijfsgegevens
Op verschillende plaatsen in uiteenlopende vormen en
bestandsformaten
Ontbreken van goede afspraken over aanspreektitels,
benamingen (vb straatnamen)
Onduidelijkheid over Rijksregister en wet op de Privacy
Bedrijfsgegevens: een kwestie van creativiteit
ƒ Financiële gegevens
Een hele karwei om betalingen op te volgen en eventuele
aanmaningen te sturen
Opstellen begroting
Gegevensbeheer blijkt moeizaam in alle gescande gemeente
49. Gegevens
ƒ Documentmanagementsysteem
Mappenstructuur: vaak organische groei van persoonlijke,
publieke, dienst- en afdelingsmappen
Veel dubbele documenten, verouderde versies op verschillende
plaatsen
Gevolgen voor de back-up: Dagelijkse back-up van tal van
documenten die door niemand gebruikt worden
ƒ Gegevensbeheer blijkt moeizaam in alle gescande gemeente,
ook bij ‘de betere’
50. Gegevens
Waarom zo’n moeizaam gegevensbeheer?
ƒ Aansluiting netwerk + gegevens zitten vast in toepassingen
ƒ Niemand neemt het voortouw. Onduidelijkheid over wie dit zou
moeten doen: MT, secretaris, KZC, I-prof?
ƒ Ontbreken van duidelijke en dienstoverschrijdende afspraken. Men
denkt vanuit de eigen taken en DVL en houdt liever de controle over
de eigen gegevens.
ƒ Indien afspraken, geen opvolging
ƒ Geen gebruik van authentieke bronnen: ongekend bij gemeenten,
en indien gekend onduidelijk wat ze gemeenten kunnen bieden
51. Als afsluit er
Meerdere funct ionele rollen en uit wisselbaarheid daarvan
Flexibel const ruct ief
I nnoveren
Groot aanpassingsverm ogen
Dialoog cent raal Reëel zelfbeeld
Fout en m aken m ag
Krit ische aandacht voor processen
Open overlegcult uur Dienst grenzen vervagen
Openheid en vert rouwen
Nieuwe inform at ie is welkom
Nieuwe init iat ieven als uit daging
Denken voordat m en doet
ORGANI SATI E-
VERANDERI NG
Want rouwen en aft ast en
Taak- en oplossingsgericht denken
Geslot en cult uur Weinig aanpassingsverm ogen
Doen in plaat s van denken
Weinig st ruct ureel overleg
Vast e funct ionele rollen Te hoge inschat t ing van zelfbeeld
Afst raffen van fout en
Dienst en als eilandj es
St erk bureaucrat isch Ondergaan
Nieuw e inform at ie is last ig
Nieuwe uit dagingen zij n m oeilij k
