Objetivo: Cómo llevar la transición de una cartera global desde lo Tradicional hacia lo Ágil en cualquier organización

1. Guest Speaker: Leonardo Reyes
Fundador PMOfficers
Moderador: Juan Luis Vilagrau
Martes 28 de Abril 2020
Barcelona 20.00 Hora Local
Objetivo:
• Cómo llevar la transición de una cartera global desde
lo Tradicional hacia lo Ágil en cualquier organización
Desde la Estrategia, Diseño e
Implementación de una PMO Agile

2. 1. Conceptos
 PMO, Ágil y Agilidad
2. Marco s de Trabajo
 Scrum
 Discipline Agile (DA)
 SAFe
 Lean
3. Tipos de Roles para una APMO
4. Estrategia vs Estrategia PMO
5. Estrategia APMO
Categorización
Priorización
6. Diseño APMO
7. Ejecución APMO
8. Estrategia + Diseño + Ejecución = Roadmap
9. Métricas Ágiles y Marco de Trabajo
10. Ejemplo Real
 Programa de Productos Estratégicos
 Product Roadmap (Eje Global CRM)

3. PMOfficer, PMO & IT Governance Strategy Consultant.
Mentor-Trainer-Writer-Speaker.
 Experiencia de +25 en múltiples sectores e industrias tanto sector público como privado, principalmente
en la gestión y liderazgo de oficinas de gestión de proyectos y productos bajo marcos tradicionales
(predictivos) y ágiles (adaptativos).
 Fundador de la marca PMOfficers que incluye:
 Consultoría especializada en Oficinas de gestión de proyectos y productos bajo la marca
PMOXperience.
 Formación bajo la marca PMOAcademy.
 P.O Plataforma PMOXSuite
 Grupo de Linkedin - Inteligencia Colaborativa
 Lic. Informática, Master EBM, Postgrado Dirección Empresa, Postgrado en Calidad, PMP, SM-I, Sig Sigma
Yellow Belt, PMO-CC, etc.
 Primer Certificado en España sobre PMO (PMO-CC de la PMOGA)
 Miembro activo: PMO Global Alliance, PMO Global Awards y del Capítulo PMI Barcelona.
 Profesor universitario sobre PMO:
 Certificación PMO-CP en la U. La Salle BCN
 Módulo PMO en la U.Europea Campus Valencia
 Project Manager PMO para Beetween
 Colaborador Capítulos PMI:
 Madrid, Valencia y LATAM Panamá, Colombia y U.Del Bosque (Colombia) entre otros .
www.pmoacademy.orgwww.pmoxperience.com
www.pmofficers.com

4. Conceptos – PMO, Ágil y Agilidad
El PMBOK define la PMO como una estructura de gestión
que estandariza los procesos relacionados con la
gobernabilidad de los proyectos de una organización.
Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías,
herramientas y técnicas de la Gestión de Proyectos.
La PMO desde la visión PMBOK®
Fuente: https://www.pmi.org/
Es el enlace entre los portfolios de la compañía, programas,
proyectos y los sistemas de medición de la corporación, tales
como el cuadro de mando integral.
La PMO, oficina de gestión de proyectos, programas o
portfolios, es una estructura de la organización con diversas
responsabilidades relativas a la centralización y coordinación
de la gestión de los proyectos bajo su dominio.
La PMO desde la visión OPM3®
La agilidad es una cualidad física o intelectual en relación
con la manera de realizar una acción. Quien tiene esta
condición es considerado como ágil.
Agilidad
Que se mueve con ligereza y facilidad
Ágil
Fuente: Wikipedia

5. Scrum es un proceso de gestión que reduce la
complejidad en el desarrollo de productos para
satisfacer las necesidades de los clientes. La
gerencia y los equipos de Scrum trabajan juntos
alrededor de requisitos y tecnologías para entregar
productos funcionando de manera incremental
usando el empirismo.
Scrum es un marco de trabajo simple que promueve
la colaboración en los equipos para lograr
desarrollar productos complejos. Ken Schwaber y
Jeff Sutherland han escrito La Guía Scrum para
explicar Scrum de manera clara y simple.
Scrum
https://www.scrum.org

6. Es el kit de herramientas de decisión de procesos líder en la industria que
describe cómo los equipos ágiles de desarrollo de software, DevOps, TI y
negocios trabajan en su empresa.
Se guía por siete principios que personifican lo
disciplinado de Disciplined Agile. Estas son las áreas
que son buenas para usted y su empresa, pero que
generalmente requieren mucho trabajo y perseverancia.
Extiende el Manifiesto para el desarrollo de software
ágil, aborda las preocupaciones de las empresas y
ofrece mejores formas de trabajar al hacerlo.
DA Manifesto DA Toolkit
https://www.pmi.org/what-is-disciplined-agile

7. Disciplined Agile (DA) es un híbrido que se basa en la base sólida de otros
métodos y marcos de procesos de software. DA adopta prácticas y estrategias de
fuentes existentes y brinda consejos sobre cuándo y cómo aplicarlas juntas. En
cierto sentido, métodos como Scrum, Extreme Programming (XP), Kanban y Agile
Modeling (AM) proporcionan los ladrillos de proceso y DAD el mortero para que
los ladrillos se junten de manera efectiva.

8. 1. Our highest priority is to satisfy the stakeholder through early and continuous delivery of valuable solutions.
2. Welcome emerging requirements, even late in the solution delivery lifecycle. Agile processes harness change for the customer’s
competitive advantage.
3. Deliver valuable solutions continuously, from many times a day to every few weeks, with the aim to increase the frequency over
time.
4. Stakeholders and developers must actively collaborate to deliver outcomes that will delight our organization’s customers.
5. Build teams around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.
6. The most efficient and effective method of conveying information to and within a delivery team is face-to-face conversation,
ideally around a whiteboard.
7. Continuous delivery of value is the primary measure of progress.
8. Agile processes promote sustainable delivery. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace
indefinitely.
9. Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.
10. Simplicity – the art of maximizing the amount of work not done – is essential.
11. The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams enabled by organizational roadmaps and
support.
12. The team continuously reflects on how to become more effective, then experiments, learns, and adjusts its behavior accordingly.
13. Leverage and evolve the assets within your enterprise, collaborating with the people responsible for those assets to do so.
14. Visualize work to produce a smooth delivery flow and keep work-in-progress (WIP) to a minimum.
15. Evolve the entire enterprise, not just individuals and teams, to support agile, non-agile, and hybrid teams.
16. We measure our work and its outcomes, preferring automated measures over manually gathered ones, to make data-led decisions.
17. We provide complete transparency to our stakeholders in everything we do and produce, to enable open and honest conversations
and effective governance of our team.
The Disciplined Agile Manifesto is an extension of the original Manifesto for Agile
Software Development , written in 2001, that reflects the philosophies behind the
Disciplined Agile (DA) toolkit

9. SAFe® for Lean Enterprises is a knowledge base of
proven, integrated principles, practices, and
competencies for achieving business agility using
Lean, Agile, and DevOps.
SAFe
The latest version, SAFe 5.0, is built around the
Seven Core Competencies of the Lean Enterprise
that are critical to achieving and sustaining a
competitive advantage in an increasingly digital
7 Core Competencies
1. Lean-Agile Leadership
2. Team and Technical Agility
3. Agile Product Delivery
4. Enterprise Solution Delivery
5. Lean Portfolio Management
6. Organizational Agility
7. Continuous Learning Culture
https://www.scaledagile.com

10. Es una descripción del estado futuro de Value
Streams and Solutions de una cartera y describe
cómo cooperarán para lograr los objetivos de la
cartera y el objetivo más amplio de la empresa.
Portfolio Vision
https://www.scaledagile.com

11. Describe the customers and the value delivered by the
solutions of each value stream, as well as the customer
segments and relationships, budget and KPIs /revenue.
Value Propositions
Value Streams
The development value streams that are used to build the
systems and capabilities that enable business processes
in operational value streams or provide products and
services to the operational value streams.
Costumers (Internal/External)
Customers describe the internal or external customers for
each value stream. It defines how the business views and
treats various sets of customers differently based on their
common.
Customer Relationships
The types of relationships needed with customers to
effectively apply and leverage the business’ products and
services.
Each value stream produces one or more solutions, which
are the products, services, or systems delivered to the
Customer, whether internal or external to the Enterprise
Customers
Solutions
Each value stream is assigned a Lean Budget, which
includes operating, overhead and capital expenses. KPIs /
Revenue: Key Performance Indicators (KPIs) define the
measures that will be used to evaluate the results of the value
stream investment.
Budget
https://www.scaledagile.com

12. Customer Centricity
La base de la empresa centrada en el cliente es la investigación de mercado y de usuarios (Figura) que
crea información procesable sobre los problemas que enfrentan los clientes, los requisitos de la solución
y el contexto de la solución.
https://www.scaledagile.com

13. LEAN
La idea central es maximizar el valor del cliente y
minimizar el desperdicio. Simplemente, lean
significa crear más valor para los clientes con
menos recursos.
Un concepto erróneo popular es que la inclinación es
adecuada solo para la fabricación. No es verdad. Lean se
aplica en cada negocio y cada proceso. No es una táctica o
un programa de reducción de costos, sino una forma de
pensar y actuar para toda una organización.
Las empresas de todas las industrias y servicios, incluida la
atención médica y los gobiernos, están utilizando principios
lean como piensan y hacen. Muchas organizaciones eligen
no usar la palabra lean, sino etiquetar lo que hacen como su
propio sistema, como el Sistema de producción de Toyota o
el Sistema de negocios Danaher. ¿Por qué? Llevar a casa
el punto de que Lean no es un programa o un programa de
reducción de costos a corto plazo, sino la forma en que
opera la compañía.
Lean for Production and Services
https://www.lean.org/WhatsLean/
La palabra transformación o transformación lean a
menudo se utiliza para caracterizar a una
empresa que pasa de una antigua forma de
pensar a una forma de pensar lean. Requiere una
transformación completa de cómo una empresa
realiza negocios. Esto requiere una perspectiva a
largo plazo y perseverancia
LEAN TRANSFORMATION
El término “LEAN” fue acuñado para describir el negocio de Toyota a fines de la década de 1980 por un
equipo de investigación encabezado por Jim Womack, Ph.D., at MIT's International Motor Vehicle Program

14. SEGÚN TU VISIÓN Y/O
EXPERIENCIA
¿CUÁL ES LA MEJOR
METODOLOGÍA ÁGILE
PARA TU
ORGANIZACIÓN?

15. SEGUN LAS
ORGANIZACIONES SON
Marco de Trabajo
ES DECIR, NO EXISTEN
LAS “METODOLOGÍAS
ÁGILES”

16. • “PMO SM?”
• “Metodologías Ágiles”?
• “Ejecución de Proyectos lo
hace un SM?”
• “Certificación PMP un SM”?
Perfiles y Roles Erróneos siempre a Evitar!

17. Como se describe en la Guía de Scrum, el Scrum
Master es responsable de promover y apoyar a
Scrum. Los Scrum Masters hacen esto al ayudar a
todos a comprender la teoría, las prácticas, las reglas
y los valores de Scrum.
El Scrum Master es un líder de servicio para el
Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a aquellos
fuera del Equipo Scrum a comprender cuáles de sus
interacciones con el Equipo Scrum son útiles y cuáles
no. El Scrum Master ayuda a todos a cambiar estas
interacciones para maximizar el valor creado por el
Equipo Scrum.
Scrum Master
Fuente: https://www.scrum.org/resources/what-is-a-scrum-master

18. Un agile coach es el profesional que se encarga de que
una organización progrese en su implantación de
métodos Agiles independientemente del punto en el que
se encuentre.
Y esto puede ser desde estimular el interés en una
organización que nunca antes escucho hablar de Agile,
hasta mejorar la ejecución de las técnicas y métodos
ágiles en una implementación ya madura, pasando por
guiar la completa transformación a Agile de una empresa
fundamentada en métodos tradicionales.
Agile Coach
Fuente: https://retos-directivos.eae.es/que-es-un-coach-y-cuales-son-sus-principales-funciones
Coach
Aunque aparentemente el coach sea un oficio que surgió
hace apenas unas décadas, lo cierto es que sus
orígenes se remiten a las primeras sociedades, cuando
los miembros más experimentados de una cultura se
encargaban de la formación y la capacitación de los que
se iniciaban en el conocimiento del mundo.
Coaching, cuyo principal objetivo es motivar a sus
participantes y sacar lo mejor de ellos en el plano
individual o profesional.
el psicólogo se ocupa de
las emociones y de la
salud afectiva y mental

19. Product Owner
PMOfficer
(Head/Lead/Responsable PMO)
Analista PMO
(Perfil BA)
Consultor PMO
(Business)
Team Leader
(Technical)
Agile Management Officer
Change Management
(Officer/Manager/PM)
Roles que debe identificar y proponer a la organización el PMOfficer o Responsable de la PMO (CIO/CTO/Director Unidad de Negocio, etc). TODOS ESTOS EJEMPLOS DE ROLES/PERFILES
PMO, BAJO NINGUNA FORMA SON ÚNICOS NI ESTÁNDAR, ESO LO DETERMINA CADA ORGANIZACIÓN EN BASE A SUS NECESIDADES Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Roles Agile
Risk Management
(Officer/Manager/PM)
Agile Coach
(PMO)
Roles PMOfficers
Scrum Master
Product Manager / Digtital Product
Manager (PMO)
Stakeholders
(Costumers)

20. ES UN ROL
UNA POSICIÓN
UNA PERSONA
UNA PMO JAMÁS
Consideraciones Indispensables

21. SI UNA AGILE PMO JAMÁS ES UN
ROL, NI POSICIÓN TAMPOCO
JAMAS PUEDE SER UNA PERSONA!
ENTONCES . . . .
SEGÚN TU VISIÓN Y/O EXPERIENCIA
¿CUÁL ES EL ROL IDEAL PARA LIDERAR
LA APMO (AGILE PMO) EN TU
ORGANIZACIÓN?

22. • HABER SIDO TÉCNICO (Hard
Skills)
• HABLAR IDIOMAS
•HABILIDADES DIRECTIVAS +
SOFT SKILLS
• FORMACION Y/O
EXPERIENCIA EN SERVICIOS
• FORMACIÓN Y/O
EXPERIENCIA EN GESTION DEL
CAMBIO
REQUISITOS?
• UN ROL CON EXPERIENCIA REAL Y
CONTRASTADA EN CARTERA DE
PROYECTOS Y PRODUCTOS (NIVEL DE
PROGRAMA Y/O PORTAFOLIO).
•CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA EN
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
•FORMACIÓN EN AMBOS MUNDOS
•PREFERENTE CERTIFICACIÓN AMBOS
MUNDOS.
QUIÈN PUEDE LIDERARLA?
•SEA UNA SOLA PERSONA
• TENGA DIFERENTES ROLES
(PM + ANALISTA)
• PERSONA SÓLO CON ROL
TÉCNICO
• PERSONA SÓLO CON ROL
FUNCIONAL
• PERSONA SÓLO CON ROL
GESTIÓN
EVITAR?

23. Pres
enta
Estrategia
La estrategia es un conjunto de acciones
planificadas, que son diseñadas para facilitar la toma
de decisiones y orientadas a alcanzar un determinado
resultado.
Derivada del griego stratos que significa ejército, y
agein (guía o conductor), el término nació en relación a
la conducción de las operaciones militares.
En el ámbito de la empresa se utiliza el
término estrategia empresarial para hablar de la serie
de pasos o pautas que una compañía debe seguir para
obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de
estrategia empresarial puede ser adquirir empresas del
mismo sector para eliminar a la competencia.
Las PMO atraviesan una crisis de identidad. Generalmente
responsables por la gestión de entrega de proyectos y
programas, y centralizadas dentro de la organización, las PMO
ocupan una situación idónea para servir de conducto de
ejecución de la cartera de proyectos e iniciativas estratégicas
de una organización.
No obstante, las investigaciones realizadas por PMI en el
simposio de PMO de 2012 y junto con el Comité Ejecutivo
Mundial de PMI revelaron que las PMO tienen dificultades para
definir su función dentro de las organizaciones y demostrar su
valor, a pesar de que las evidencias sugieren que las PMO
ofrecen una serie de beneficios a las organizaciones que
abogan por ellas
Estrategia PMO

24. Agile PMO Strategic RoadMap
As - Is
(CAPMO)
Design,
Implement, Lead,
Evolve (PMO)
To – Be
(FAPMO)

25. Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
2
1
3
Estrategia AGILE PMO
Categorización (Productos)

26. • Es la base para la implementación exitosa
• Es donde alineas tus proyectos con la estrategia.
• Cuantificar aquellos que agregan valor y cuáles no
• Es donde ganas patrocinio ejecutivo y apoyo.
• Equilibra el volumen de la cartera con su capacidad para
entregar (delivery)
• Enfoca todo tu equipo de entrega de proyectos en los
beneficios comerciales
• Es donde se identifica y elimina el desperdicio.
CONCLUSIÓN
Prioridad de la cartera es donde comienza todo el éxito de una PMO
Dar prioridad a la cartera, es una de las capacidades
más importantes para cualquier organización que
ejecuta proyectos y/o productos
Priorización Beneficios
Diseño AGILE PMO
Priorización (Productos)

27. Priorización exitosa APMO Priorización fallida APMO
• Un buen proceso de priorización de productos nos
permitirá alinear estratégicamente las decisiones de
asignación de recursos para una entrega de productos
más exitosos (entregas de valor +constantes, cortas, y
eficientes a lo largo del tiempo).
• Los productos que están mejor alineados con los
objetivos corporativos naturalmente entregarán más
valor a la organización.
• Una mala priorización puede conducir al fracaso del
producto.
• La Agile PMO pierde credibilidad ante la alta
dirección
• Y en consecuencia, puede conducir al fracaso y
pérdida de los objetivos comerciales de toda la
organización.
Diseño AGILE PMO
Priorización (Productos)

28. Product
Manager
Hay que buscar que la estrategia de la cartera de productos que debe liderar la APMO esté alineada con los objetivos estratégicos de la organización
Agile Portfolio
Manager
Agile Program/Portfolio
Manager
Agile Project/Program
Manager
PRODUCTOS
ESTRATÉGICOS
PRODUCTOS
TÁCTICOS
PRODUCTOS
OPERACIONALES
Transformación
Digital
Migración
Plataforma Cloud
Actualización
Plataforma (Web, Mobile)
ORGANIZACIÓN
Operaciones / On-going
Operaciones Cross
Visión y Estrategia
TOP MANAGEMENT
SM / AC
Ejecución AGILE PMO

29. Métricas Ágiles y Marco de Trabajo

30. Estrategia + Diseño = Roadmap
(PMO Strategic Roadmap. CAPMO vs FAPMO)
To – Be
(Future
Agile PMO)
As – Is
(Current
Agile PMO)
Design, Implement, Lead, Evolve
(Agile PMO)
PMO Strategic Roadmap

31. Done
Q3 - 2020
September
W.1 W.2 W.3 W.4
July
W.1 W.2 W.3 W.4
August
W.1 W.2 W.3 W.4
Q2 - 2020
June
W.1 W.2 W.3 W.4
April
W.1 W.2 W.3 W.4
May
W.1 W.2 W.3 W.4
Q1 - 2020
March
W.1 W.2 W.3 W.4
January
W.1 W.2 W.3 W.4
February
W.1 W.2 W.3 W.4
Priority Level - Importance
1.Very High 2.High 3.Medium 4.Low
Status
Release
Open
COSTS
IMPROVEMENTS
1.New features and improvements: include it from
Directors & IT PMO after personal meetings (v5.1)
2.PROGRESSION Project Status Report (5.2)
Protoype by HOURS IMPROVEMENTS
(several tasks by Project & by Area)
Protoype by COSTS
(Replicate BI Reporting Tool per Hours)
Digital Project Status Layout
DIGITAL Operational Project Deck (Power Apps)
Interphase BI -> Sharepoint to complete by all PMs
AUTOMATION
(Operational Deck)
OPERATIONAL
IMPROVEMENTS
AUTOMATION
(Tactical Deck)
TACTICAL
IMPROVEMENTS
AUTOMATION
(Strategic Deck)
STRATEGIC
IMPROVEMENTS
P3
P2
P1
P5
P4
P7
P6
P8
On Hold
DEV TEAM.1
1
Technical
Team.1
2
1
2
3
4
4
4
Internal Product Manual Process
(Non Official Financial Data)
Management
Team.2
Productos Estratégicos
Program Management Roadmap
DEV TEAM.1DEV TEAM.1
P3
P2
P1
Digital Transformation
Global ERP
Global CRM

32. Q3 - 2020
September
W.1 W.2 W.3 W.4
July
W.1 W.2 W.3 W.4
August
W.1 W.2 W.3 W.4
Q2 - 2020
June
W.1 W.2 W.3 W.4
April
W.1 W.2 W.3 W.4
May
W.1 W.2 W.3 W.4
Q1 - 2020
March
W.1 W.2 W.3 W.4
January
W.1 W.2 W.3 W.4
February
W.1 W.2 W.3 W.4
COSTS
IMPROVEMENTS
1.New features and improvements: include it from
Directors & IT PMO after personal meetings (v5.1)
2.PROGRESSION Project Status Report (5.2)
Protoype by HOURS IMPROVEMENTS
(several tasks by Project & by Area)
Protoype by COSTS
(Replicate Reporting Tool per Hours)
Digital Project Status Layout
DIGITAL Operational Project Deck
Interphase BI -> Sharepoint to complete by all PMs
AUTOMATION
(Operational Deck)
OPERATIONAL
IMPROVEMENTS
AUTOMATION
(Tactical Deck)
TACTICAL
IMPROVEMENTS
R3
R2
R1
R5
R4
R7
G.L
R6
GO LIVE
1
2
1
2
3
4
4
Global CRM
Product Management Roadmap
Done
Priority Level - Importance
1.Very High 2.High 3.Medium 4.Low
Status
Release
Open
On Hold
DEV TEAM.1Technical
Team.1
Management
Team.2
DEV TEAM.1DEV TEAM.1

33. RUEDA DE PREGUNTAS

34. Guest Speaker: Leonardo Reyes
Fundador PMOfficers
Moderador: Juan Luis Vilagrau
Martes 28 de Abril 2020
Barcelona 20.00 Hora Local
Objetivo:
• Cómo llevar la transición de una cartera global
desde lo Tradicional hacia lo Agil en cualquier
organización"
Desde la Estrategia, Diseño e
Implementación de una PMO Agile
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