Este documento describe un taller de integración de grupos de trabajo. El taller aborda cómo mejorar la productividad, comunicación y gestión de equipos a través de los cinco elementos que fortalecen un equipo: 1) confianza, 2) planeación y metas claras, 3) colaboración en los resultados colectivos, 4) comunicación efectiva y 5) responsabilidad y rendición de cuentas. El documento también discute las diferencias entre un grupo y un equipo, las fases de desarrollo de un equipo y los roles dentro de un equipo.

1. Integración de grupos de
trabajo

2. Integración de grupos de trabajo
Descripción
El taller consiste en dotar de elementos de acción y reflexión a servidores públicos sobre la gestión
de equipos de trabajo, el aumento de la productividad y la mejora de la comunicación al interior del
equipo. Se abordan las 5 funciones de un equipo basados en el método del autor Patick Lencioni
“las 5 disfunciones de un equipo”
Objetivo
Identificar los 5 elementos que fortalecen el trabajo en equipo, experimentarlos y reflexionar sobre
la acción de decidir trabajar en equipo.
Objetivos específicos:
1-Potenciar el trabajo en equipo, para lograr que los miembros de un grupo cooperen y se
complementen.
2- Incentivar la motivación para enfrentar los compromisos diarios y afrontarlos de manera positiva.
3-Fomentar la comunicación entre el personal.
4-Promover y estimular el cambio actitudinal personal y de equipo para el logro de resultados
sostenibles.
5-Motivar el involucramiento en el quehacer diario de todos los miembros del equipo
Contenido temático:
1. ¿Somos grupo o equipo de trabajo?
2. ¿Qué es un equipo y que beneficios tiene trabajar en equipo?
2.1. Fases y desarrollo del equipo.
2.2.Los roles dentro el equipo
3. ¿Por qué fallan los equipos?
4. Los 5 elementos que fortalecen a un equipo (RCCCP)
4.1. Confianza
4.2. Planeación y metas claras para todos
4.3. Colaboración con los resultados colectivos
4.4. Comunicación efectiva y asertiva
4.5. Responsabilidad y rendición de cuentas
5. ¿Por qué trabajar en equipo es una decisión y no una virtud?
Instructora: Mtra. Lizette Sandoval Meneses
Material elaborado por: Lizette Sandoval Meneses

3. Discute con tus compañeros y anota diferencias entre un grupo y un equipo
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No debemos confundir lo que es un grupo de personas orientadas a una tarea con lo que
verdaderamente representa un equipo. El trabajo en equipo, a diferencia de lo que muchos
empresarios creen, no es sólo un grupo de personas trabajando codo a codo. De hecho sólo puede
ser considerado trabajo equipo si el grupo humano puede tomar decisiones grupales, incluso si
inicialmente no todos los miembros están de acuerdo, sin embargo deben tener la facultad de llegar
a un punto en común.
Tampoco es un grupo de trabajo aquel conjunto de personas en las que cada área atiende sus
propias necesidades, descuidando la comunicación con el resto de áreas e incluso culpándose
mutuamente cuando surge algún fracaso o contratiempo.
Tabla 1. Un grupo no constituye un Equipo
Grupo Equipo
 Líder centrado en la tarea.
 Responsabilidades individuales.
 Producto es individual.
 Desempeñan determinados roles.
 Tienen un fin u objetivo común.
 Se discute, se decide y se delega.
 Liderazgo compartido.
Responsabilidades compartidas e
individuales.
 Producto Colectivo.
 Destrezas complementarias.
 Compromiso con una misma meta.
Se discute, se decide y se trabaja
conjuntamente.
Fuente: Elaboración propia.
Otra característica inherente al trabajo en equipo tiene que ver con la calidad del ambiente
laboral. Diversos estudios en el campo de la sanidad laboral han demostrado que el estado
de ánimo de los trabajadores se ve notablemente mejorado cuando trabajan al lado de
otros compañeros, en especial cuando logran cumplir tareas o metas propuestas, logrando
desarrollar su autoestima y sentimientos de valía dentro de la corporación.
Toda organización debe considerar seriamente el trabajo en equipo, no solamente como
algo ocasional o anecdótico, sino como una práctica diaria sistematizada y bien
reglamentada.
1. ¿Somos grupo o equipo de trabajo?
2. ¿Qué es un equipo y que beneficios tiene trabajar en equipo?

4. Un equipo es un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre sí que trabajan para conseguir
objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto de
metas de desempeño y un enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente
responsables.
¿Por qué trabajar en equipo?
2.1. Fases y desarrollo de un equipo
Los equipos de trabajo no empiezan a ser eficientes desde el momento en que se crean,
todos pasan por esas fases, de las hay que ser conscientes y, consecuentemente, llevar a
cabo una gestión adecuada de cada una de ellas.
Las fases en la formación de un equipo de trabajo pueden ser las siguientes:
Ilustración 2. Fases de adaptación de un equipo
Fuente: Fuente: Minsa. Gob. De Peru.
1. Se obtienen tiempos más cortos en todos los
procedimientos realizados
2. Se obtienen resultados de mayor calidad
3. Se logran cosas que solos no pudiéramos realizar
4. Se adquieren habilidades adicionales
5. Se reducen los niveles de estrés

5. Las etapas del desarrollo de equipos son las siguientes:
a) Fase de formación
Esta fase es un periodo inicial, más individualista, en el que las personas experimentan
cierto miedo y desconfianza. Los individuos no se conocen aún, y avanzan progresivamente
en el conocimiento mutuo. Durante esta fase se elaboran y se aceptan las primeras reglas,
y se establecen métodos de trabajo adecuados.
b) Fase de conflicto o “tormenta”
Es la etapa en la que empiezan a surgir desacuerdos entre los miembros del equipo. Es una
etapa para negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos y conciliar otros. En
esta etapa también salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos de trabajo y
sobre los roles de cada uno de los participantes.
c) Fase de estructuración o de establecimiento de normas
El grupo va progresivamente estableciendo normas y clarificando su estructura,
experimentando, resolviendo los conflictos iniciales y ampliando su confianza en los demás.
Aumenta la cohesión, la cooperación, el sentimiento de pertenencia y la identificación con
el grupo. Se forman subgrupos y se distribuyen papeles.
d) Fase de desarrollo o desempeño
Es un momento de madurez del equipo, que vuelca sus esfuerzos en la tarea, en resolver
problemas, en encontrar alternativas y en proponer mejoras. Se desarrolla un elevado
grado de colaboración, cohesión y atracción hacia el grupo. Los miembros desarrollan un
sentido crítico claro y abierto respecto a las tareas, lo que asegura también una alta eficacia
en el desempeño.
e) Fase de clausura o conclusión o etapa de alto rendimiento
En esta última fase, el equipo, una vez alcanzados sus objetivos iniciales, o bien se plantea
otros nuevos en los que seguir avanzando, o bien termina su actividad como equipo y,
finalmente, se deshace como tal. El equipo esta acoplado y han aprendido a trabajar juntos,
pueden seguir adelante.
¿En que fase se encuentra tu equipo y como es el ritmo de su desarrollo?

6. Los roles dentro del equipo
Gran parte de las razones de los conflictos en los equipos, son los conflictos de personalidad.
La experta inglesa en formación de equipos Meredith Belbin, en su teoría sobre roles apunta
la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. La diferencia
entre la forma de pensar y hacer el trabajo, puede causar fricción si no se tienen buenas
herramientas de comunicación.
Ilustración 3: Roles en los equipos según Belbin
Fuente:Meredith Belbin, (2006).
¿Qué rol juegas tu?, ¿Hay algún rol?

7.  Cerebro: Personas altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera
poco convencional.
 Monitor Evaluador: Es el rol encargado de proporcionar una visión lógica, realizar
juicios imparciales y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera
neutral.
 Investigador de Recursos proporciona conocimiento sobre aspectos externos al
equipo y se asegura de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.
 Coordinador: Estos trabajadores saben cómo delegar las tareas, distribuir
responsabilidades y gestionar de forma óptima el flujo de trabajo.
 Implementador: Personas que planifican estrategias prácticas y factibles y las
llevan a cabo de la forma más eficiente posible.
 Finalizador: Son aquellos más eficazmente para completar cualquier tarea, ya que
pueden pulir y escudriñar el trabajo en busca de errores, sometiéndolo a los más
altos estándares de control de calidad.
 Cohesinador: Ayudan al equipo a sentirse más unido, utilizando su versatilidad para
identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo.
 Impulsor o retador: Dan la energía necesaria para asegurar que el equipo se
mantenga en movimiento y no pierda el foco ni los índices altos de motivación.
 Especialista: Estos empleados contribuyen aportando al equipo conocimiento
profundo en una o varias áreas clave determinadas
1. Falta de planeación y/ o Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas
cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía
de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los
miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos
se establecen cuando existe una meta completa y compartida. Puede haber planeación
y metas, pero si no todas las conoces o no todos las entienden de la misma manera no
será efectivo.
3. ¿Por qué fallan los equipos?

8. La falta de planeación contribuye a que los objetivos se diluyan, provoca inseguridad
por el rumbo del equipo y raramente se alcanzan los objetivos.
2. Nula existencia de confianza
Esto surge, esencialmente, de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo.
Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar
errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza. Los
integrantes del equipo no promueven confianza entre sí, porque no se conocen bien,
no se aceptan o las palabras que utilizan para dirigirse unos a otros no son las
adecuadas.
3. Falta de compromiso y colaboración con los resultados comunes.
Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros
de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las
decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las
reuniones. Una de las principales limitantes para edificar el compromiso es la falta de
información.
La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus
necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el
reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las
metas colectivas del equipo.
4. Problemas de comunicación.
¿Qué sucede cuando falla la comunicación? Hay fallas sistémicas en los equipos. Los
miembros del equipo no se llevan bien, no hay metas compartidas, no hay
retroalimentación, los objetivos no se alcanzan. Las fallas en la comunicación llevan a
malos entendidos, personalizar las situaciones, limitarse a ver sus diferencias e
individualidades, a concentrarse en intereses y motivación diferentes, etc.
Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de
ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a
comentarios emocionales.
5. La falta de responsabilidad y de rendición de cuentas por nuestras acciones
Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo
desarrollan una evitación de responsabilidades. Sin comprometerse con un claro
plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar
la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen
contraproducentes para el bien del equipo. No somos conscientes de como el no

9. hacer lo que nos corresponde puede afectar a los demás y a los resultados
colectivos.
Diagnóstico de la calidad de nuestro trabajo en equipo. Discute con tus compañeros las
siguientes afirmaciones, si generalmente suceden y si no cuál es la razón y que se hace al
respecto.
1. Nos conocemos lo suficiente. Conocemos nuestras debilidades, fortalezas,
áreas de oportunidad y sobre esa base organizamos el trabajo y nuestra
convivencia.
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2. Pedimos ayuda cuando la necesitamos sin sentirnos incomodos o incapaces.
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3. Generalmente recibimos la ayuda cuando la necesitamos. Nos sentimos en un
clima de colaboración.
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4. Las personas del grupo aceptan las críticas de forma positiva.

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5. Los miembros del equipo expresan los conflictos de forma abierta
y discutiendo las diferencias y hay espacios especiales para ello.
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6. Los objetivos del equipo están claros y son aceptados por todos.
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7. Hay tareas y responsabilidades claras para todos.
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8. Están bien definidas las acciones precisas para alcanzar los objetivos.
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9. La comunicación es clara, fluida, precisa…
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10. Se ha acordado un método para tomar decisiones.
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11. Se generan alternativas de solución ante los problemas.
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1. La confianza:
Un equipo de trabajo exitoso se encuentra construido sobre una base de confianza.
Cada miembro del equipo debe establecer la confianza, cultivándola a través de sus
acciones, sus palabras y su trabajo para mantenerla. Cada miembro también
4. Los 5 elementos que fortalecen a un equipo (RCCCP)

11. necesita ser capaz de confiar en los miembros de su equipo para hacer un
compromiso con ellos y sus objetivos, trabajar competentemente con esos objetivos
en mente y comunicarse constantemente sobre los problemas que afectan al
equipo. ¿Cómo lograr confianza?
 Conocernos
 Hacernos sentir aceptados
 Pedir y dar ayuda cuando se requiera
 Que ante cualquier inconveniente mi equipo me respaldará.
 Que todos nos conduciremos con ética y transparencia.
 Cumplimos lo que prometemos a los demás.
2. La comunicación:
La comunicación constante y significativa es necesaria para una relación de
confianza dentro del equipo. Por ejemplo: si un miembro del equipo termina una
tarea temprano, debe comunicarlo a sus compañeros de equipo y preguntar si
puede ayudar a otro con su parte del trabajo. Si un miembro del equipo descubre
información vital que es relevante para el éxito del equipo, tal como un cambio de
fecha límite o la falta de recursos, debe comunicarlo a los demás tan pronto como
sea posible. Quienes reciban comunicación de otros miembros del equipo siempre
deben responder para confirmar que han recibido la información y mantener la
confianza. ¿Qué hacer para mejorar la confianza?
 Que toda la información necesaria esté al alcance de todos
 No reproducir chismes, ni rumores
 Utilizar un lenguaje objetivo, sin juicios
 Manejar los conflictos sin miedo de manera asertiva a tiempo y con la
personal adecuada.
 Decir No de manera asertiva.
 Manejo adecuado de conflictos
Los conflictos son inevitables, porque tanto los seres humanos, como las relaciones son
dinámicas y cambiantes, la clave está en cómo se conciben.
Generalmente los conflictos ocurren debido a que la gente se preocupa y siente
amenazadas sus ideas, valores, metas o relaciones.
Los Mitos en la construcción del conflicto
El conflicto es una construcción social. Tiene diferentes interpretaciones, modos de
concebirse, que dependen de la formación y educación de cada persona.
a) El conflicto siempre es negativo. Realidad:

12. El conflicto es negativo cuando:
1-Una parte se quiere interponer a la otra.
1. ¿Qué es un conflicto?
2- Una parte busca dañar a la otra.
3-Surge la violencia como alternativa de “solución”.
4- Cuando ninguna de las dos partes quieren ceder.
b) El conflicto debe evitarse. Realidad:
¿Cómo manejar conflictos en los equipos?
1. En el momento adecuado
2. Con la persona adecuada
3. Con las palabras adecuadas
4. Con el objetivo de obtener colaboración
 El lenguaje adecuado
Debemos utilizar un lenguaje objetivo, asertivo y libre de juicio u opinión. Establecer solamente los
hechos de lo que sucede.
Evita el lenguage del chacal / conflicto.
El lenguaje del chacal bloquea la comunicación en los equipos; es una forma de clasificar a las
personas mentalmente en varios tonos de bueno y malo, correcto e incorrecto, está plagado de
demandas y exigencias. En última instancia, provoca una actitud defensiva, resistencia y
contraataque. Causa barreras en la comunicación e impide fluir la empatía. Detrás del lenguaje del
chacal esta un “No te acepto”, por lo tanto, lo que recibiremos de vuelta jamás será una respuesta
positiva o cooperación.

13. Ilustración 4. Lenguaje del chacal
Fuente: Comunicación No Violenta. Marshall Rosemberg.
El lenguaje del chacal es:
a) Los juicios moralistas
Un tipo de comunicación que aliena de la vida, aquél en el que empleamos juicios moralistas que
presuponen una actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan de
acuerdo con nuestros valores. Estos juicios se reflejan en comentarios como: “Tu problema es que
eres muy egoísta”, “es una perezosa”, “están llenos de prejuicios”, “esto es inapropiado”. Echar la
culpa a alguien, insultarlo, rebajarlo, ponerle etiquetas, criticarlo, establecer comparaciones y emitir
diagnósticos son distintas maneras de formular juicios.
b) Las comparaciones
Las comparaciones son una forma de juicio. Hay otra forma de juzgar que consiste en el uso de
comparaciones. Si alguien aspira sinceramente a ser desgraciado lo único que tiene que hacer es
comparase con los demás.
c) Negación de la responsabilidad
El lenguaje que solemos usar oscurece la conciencia de nuestra responsabilidad personal. El uso de
la expresión tan habitual “tener que”, como en el caso de la afirmación: “Te guste o no, tienes que
hacerlo”, ilustra hasta qué punto nuestra responsabilidad personal por nuestras acciones se ve
oscurecida por esta manera de hablar. En cuanto a la expresión “hacer sentir”, como en el caso de
“me haces sentir culpable”, constituye otro ejemplo más de cómo el lenguaje nos allana el camino
para que podamos negar nuestra responsabilidad personal con respecto a lo que sentimos y a lo
que pensamos. Negamos la responsabilidad de nuestros actos cuando atribuimos su causa a:

14. d) Las burlas y el sarcasmo.
Éste tipo de comunicación siempre genera reacciones negativas, porque carece de objetividad y
genera un sentimiento negativo en el otro.
Otros elementos del lenguaje del chacal son: exigir, amenazar, clasificar, utilizar de manera negativa
el siempre y el nunca.
Utilizar el lenguaje del chacal en los equipos siempre genera barreras en la comunicación y
restringe la cooperación.
La asertividad nos ayuda para dar retroalimentaciones objetivas y evitar malos entendidos o
sentimientos de frustración. Las recomendaciones son las siguientes:
1-Señala el hecho de manera objetiva, evita todo juicio, calificación o clasificación.
Si al dar retroalimentación combinamos la observación y la evaluación seguramente la otra persona
escuchará una crítica. La primera recomendación implica la separación entre observación y
evaluación, señalar el hecho de manera objetiva, sin necesidad de juzgar. Necesitamos observar
claramente aquello que vemos, oímos o percibimos sobre el trabajo de la otra persona.
Las recomendaciones específicas son: evita la palabra “eres...”, señala la acción en términos de
actitudes o comportamiento; evita la utilización de las palabras “siempre” y “nunca” y se lo más
específico posible; evita señalar en términos de “bien” y “mal”; brinda instrucciones lo más
específico posible.
Ejemplos:
Ilustración 5. Ejemplos observación- evaluación
Comunicación Evaluación Observación
1. Uso del verbo “ser” sin
indicar si la persona que
evalúa acepta o no la
responsabilidad de la
evaluación.
Eres demasiado efusivo en las
juntas.
Tus actitudes son demasiado
efusivas en las juntas.
2. Uso de verbos con
Connotaciones evaluativas.
(siempre, nunca, rara vez)
Martín, siempre postergas las
cosas.
Martín, las ultimas 3 veces que
se te pidió, lo postergaste.
3.No ser específico al citar
ejemplos.
Las mujeres generalmente no
tienen mano firme.
Algunas mujeres que conozco
no han demostrado tener
mano firme, pero no debo
generalizar.
4.Usar palabras que
implican habilidad sin
precisar que se hace una
evaluación.
Tu forma de delegar está mal. Respeto la manera como
piensas, pero te voy a
proponer una manera más
efectiva…

15. 5. No ser específico en las
instrucciones.
Realiza un reporte de los
índices para mañana por favor.
Realiza un reporte de los
índices donde indiques que… y
por favor menciona… y los
acomodas…
Fuente: Comunicación No Violenta. Marshall Rossomberg.
3. Metas claras y planeación.
Diseñar un plan nos indica el camino correcto que debemos seguir para lograr lo que
nos proponemos y está ampliamente relacionado con la programación. Cuando
creamos un plan de negocios debemos establecer las estrategias a seguir, acotadas
por un periodo de tiempo en los que éstas se deberán llevar a cabo, de este modo
tendremos claro lo que hay hacer cada día.
Otro aspecto importante, es que requiere que hagamos un análisis detallado de
todos los recursos que necesitamos para nuestro proyecto y buscando optimizarlos
al máximo, reduciendo el desperdicio de los mismos y evitando duplicar esfuerzos.
El objetivo es tener la mayor rentabilidad al menor costo posible, por lo tanto,
aumenta la eficiencia.
Una planeación clara nos indicará por dónde debemos caminar pero, ¿qué pasa con
los eventos inesperados que pueden afectar nuestro proceso?
Contar con un plan es una excelente herramienta para motivarnos, pues nos da un
punto de referencia para regresar en cualquier momento del proceso. Observar la
planeación y ver lo lejos que hemos llegado es muy alentador y nos puede ayudar a
determinar qué tanto nos hemos desviado de la visión original, permitiéndonos
retomar el camino. ¿Cómo lograr tener metas y planes claros?
 Planear en equipo
 Definir obstáculos y plan B
 Repartir tareas pero todos haciéndose responsables del resultado colectivo
 Que las metas estén súper claras para todos, no ambiguas ni vagas.
4. La colaboración con los resultados comunes
La verdadera colaboración no se da sin un sentido de confianza entre los miembros
del equipo. Cuando los miembros del equipo colaboran, comparten ideas creativas
sin temor a que otro miembro del equipo obtenga el crédito por sus ideas. Un
miembro del equipo que siente que está en un ambiente de confianza puede estar
más dispuesto a expresar sus preocupaciones en relación a los objetivos del equipo
o de sus miembros. Un equipo colaborador y en el que se puede confiar permite a
sus miembros compartir información personal y desarrollar un vínculo más fuerte
entre ellos. Uno de los grandes problemas en los equipos de trabajo es el
individualismo, nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e
individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se

16. manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera,
en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha
sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio.
Sólo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo. Algunas de las
razones que pueden contribuir al fracaso o bajo rendimiento de los equipos son:
Muchas veces se requerirá pedir o dar esta colaboración. Aprender a dar un
feedback asertivo te puede ayudar a pedir colaboración a tus compañeros.
¿Qué hacer para lograr colaboración para obtener resultados comunes?
1. Compromete a colaborar aunque no estés de acuerdo con las decisiones
2. Toma los resultados del grupo como tuyos
3. Da feedbacks asertivos cuando haya que señalar y pedir colaboración
4. Señala cuando algo no este funcionado pero también propon opciones
5. La responsabilidad y la rendición de cuentas por nuestras acciones
Un primer elemento para practicar esta área es la “Proactividad”, una vez que me hago dueño de
mis compromisos y obligaciones, tanto personales y profesionales, sé que haré lo que tenga que
hacer, tomaré las acciones, en el volumen y la intensidad que sea necesario, para que los resultados
u objetivos se logren, para que los compromisos se cumplan y se honren. Recurriré a quien tenga
que recurrir, moveré a quien tenga que mover, y tomaré los riesgos personales y profesionales que
se presenten, con tal de que se completen los resultados y expectativas acordadas.
El segundo elemento del CPR para las organizaciones, es “Responsabilidad”, que significa que yo
“daré la cara” y me apropiaré de los resultados de mi trabajo y mis compromisos (o de los del equipo
o proyecto del cual formo parte), sean buenos o sean malos. Es una disposición total a rendir cuentas
–a posteriori-, por mis compromisos y obligaciones.
Este enfoque represente la convicción de que cuando yo acepto una tardea, una posición, un
proyecto, soy 100% responsable de lo que pase, de principio a fin.
Pilares de la responsabilidad en equipo:
1. Si no podemos rendir o pedir cuentas el impacto para el equipo será exponencial.
2. Cuando un miembro del equipo falla, en realidad todos fallan.
3. Tolerar la irresponsabilidad de los demás, también es irresponsable.

17. 4. Sin accountability, la ejecución siempre sufrirá.
Reflexiona con tu equipo esta pregunta y anoten sus conclusiones.
“El talento individual gana partidos, pero el trabajo en equipo se
lleva los campeonatos”.
Michael Jordan
Bibliografía utilizada y complementaria
“El trabajo en equipo”. Cubias, Aurora.
“La importancia del trabajo en equipo para las empresas”. FIMEX Innovación Financiera.
“Comunicación No Violenta”. Rosemberg, Marshall.
“Guía de Comunicación No Violenta en grupos y asociaciones”. García, Sergio.
“Los roles en los equipos”. Belbin, Meredith. http://www.belbin.es/
5. ¿Por qué trabajar en equipo es una decisión y no una virtud?

18. Sitios recomendados:
http://www.gestiopolis.com
www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales