Análisis estructural dentro de la industria II (grupos estratégicos)

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE
LA INDUSTRIA, PARTE II
Lionel Pineda
Basado en el libro “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7

Lionel Pineda
LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
➤ La presencia de más de un grupo estratégico en una industria
incide en la rivalidad: competencia en precios, en publicidad,
en servicio y en otras variables
➤ La presencia de varios grupos estratégicos a menudo afectara
el nivel global de la rivalidad en el sector industrial
➤ Casi siempre intensiﬁca la rivalidad pues ocasiona mayor
diversidad o asimetría entre las empresas
➤ Las diferencias de estrategia y de las circunstancias
externas signiﬁcan que no tienen las mismas preferencias
por la aceptación de riesgos, el horizonte temporal, los
niveles de precios y los niveles de calidad
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➤ Tales divergencias complican el proceso de entender las
intenciones de las otras y de reaccionar ante ellas, terminando
así por aumentar las probabilidad de guerras frecuentes
➤ La industria con un intrincado mapa de grupos estratégicos
tenderá a ser más competitiva en conjunto que la que conste
de pocos grupos
➤ Sin embargo, no todas las diferencias estratégicas ejercen la
misma inﬂuencia sobre la rivalidad en la industria, y no es
simétrico el proceso de la rivalidad competitiva
➤ Algunas compañías están más expuestas al efecto nocivo de la
reducción de precios y a algunas formas de rivalidad procedentes
de otros grupos estratégicos
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➤ De cuatro factores depende la intensidad con que los grupos
de una industria interactuarán cuando compitan por los
clientes:
1. la interdependencia del mercado entre ellos o el grado en
que comparten a los compradores;
2. la diferenciación de productos lograda por los grupos;
3. el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo;
4. la distancia estratégica entre los grupos o la medida en
que divergen las estrategias
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LA INTERDEPENDENCIA DEL MERCADO ENTRE ELLOS O EL GRADO EN QUE COMPARTEN A LOS COMPRADORES
➤ El factor más decisivo, es decir, la intensidad con que
compitan por los mismos clientes o por los que se encuentran
en segmentos muy diferentes
➤ Cuando la interdependencia es considerable, las diferencias
estratégicas provocarán la rivalidad más vigorosa
➤ A medida que los clientes se van diferenciado cada día más,
la rivalidad se intensiﬁca (pero no igual) como si los grupos
estuvieran en varias industrias
Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas
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LA DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS LOGRADA POR LOS GRUPOS CON SUS ESTRATEGIAS
➤ Si las diferentes estrategias favorecen las preferencias claras
de los clientes por algunos productos, la rivalidad tenderá a
ser mucho menor que si las ofertas de productos se
consideran equivalentes.
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EL NÚMERO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y SU TAMAÑO RELATIVO
➤ En igualdad de circunstancias, cuanto más numerosos sean los
grupos y cuanto más se parezcan en el tamaño (participación en el
mercado), más aumentará la rivalidad competitiva por su asimetría
estratégica
➤ Grupos numerosos signiﬁcan una gran diversidad y grandes
probabilidades de que uno de ellos provoque una guerra al atacar
la posición de los otros reduciendo los precios o recurriendo a
otras tácticas
➤ Si los grupos tienen tamaños muy diferentes — p. ej., un grupo
posee una pequeña participación en la industria y otro una parte
muy grande— sus diferencias estratégicas tienden a inﬂuir poco
en la forma de competir entre sí, ya que al grupo pequeño le será
difícil afectar a los grandes mediante tácticas competitivas
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LA DISTANCIA ESTRATÉGICA ENTRE LOS GRUPOS O LA MEDIDA EN QUE DIVERGEN LAS ESTRATEGIAS
➤ El grado en que las estrategias de los grupos diﬁeren en las
variables principales como identiﬁcación de marca, posición en
costos y liderazgo tecnológico, así como en las circunstancias
internas, entre las cuales cabe citar la relación con la compañía
matriz o con el gobierno
➤ En igualdad de circunstancias, cuanto más grande sea la
distancia entre los grupos, más encarnizadas serán sus
escaramuzas
➤ Las compañías que aplican tácticas muy diferentes suelen
tener ideas muy divergentes sobre cómo competir;
➤ les cuesta mucho entender el comportamiento de las otras y
evitar las reacciones equivocadas, lo mismo que las guerras
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➤ Los cuatro factores que hemos explicado se interrelacionan y
crean el patrón de rivalidad por los clientes entre los grupos
de una industria
➤ la situación más inestable, que probablemente será
asociada a una competencia intensa, se presenta cuando
varios grupos equilibrados, cada uno con estrategias
propias, compiten por el mismo cliente básico
➤ la situación más estable será aquella en que existen pocos
grupos grandes que compiten por segmentos distintos
aplicando estrategias que diﬁeren tan sólo en unos cuantos
aspectos o dimensiones
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➤ Un grupo estará más expuesto a brotes de rivalidad de los que
comparten la interdependencia del mercado: la inestabilidad de
este tipo de rivalidad dependerá de las otras condiciones
mencionadas con anterioridad
➤ p. ej., todos compiten por los mismos segmentos del
mercado con productos percibidos como similares, si su
tamaño es relativamente igual y si aplican tácticas
estratégicas muy diferentes para hacerlos llegar al mercado
(su distancia estratégica es grande)
➤ A este grupo le será extremadamente difícil alcanzar la
estabilidad; los estallidos de guerras agresivas tenderán a
colocarlo en una situación muy competitiva
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➤ Cuando un grupo controla una gran participación colectiva
en el mercado o centra sus esfuerzos en determinados
segmentos no atendidos por otros y si logra una importante
diferenciación de los productos, tenderá a aislarse más de la
rivalidad entre los grupos
➤ Sin embargo, este tipo de grupos sólo podrán conservar
la rentabilidad, cuando las barreras contra la movilidad
los protejan de los cambios de la posición estratégica
provenientes de otras compañías
➤ En conclusión, los grupos estratégicos inﬂuyen en el patrón
de rivalidad dentro de la industria
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LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
➤ Este proceso se describe
esquemáticamente en la figura 7-2, que
se parece en todo a la figura 7-1 menos
en que el eje horizontal representa el
segmento de clientes del grupo para
medir la interdependencia respecto al
mercado. El eje vertical es otra
dimensión esencial de la estrategia en la
industria
➤ Los símbolos con letras son grupos
estratégicos, siendo su tamaño
proporcional a la participación colectiva
que en el mercado tienen los integrantes
de ellos
➤ La forma del grupo representa su
configuración estratégica global y las
diferencias de figura indican la distancia
estratégica
A
FIGURA 7-2 Mapa de grupos estratégicos y rivalidad entre grupos
Tomado de “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7
B
C
F
G
D
E
Segmento meta de clientes
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LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
➤ Al aplicar el análisis que describimos en
diapositivas anteriores, vemos que al
grupo D le afectará mucho menos la
rivalidad de la industria que al grupo A
➤ Este último compite con los grupos
grandes similares B y C, que usan
estrategias muy diferentes para llegar al
mismo segmento básico de clientes
➤ Los miembros de estos tres grupos se
encuentran en guerra constante
➤ Por su parte el grupo D compite por otro
segmento e interactúa más intensamente
para acceder a él con los grupos E y F, los
cuales son más pequeños y aplican
estrategias parecidas (podríamos
considerarlos productores “especialistas”
que aplican la estrategia “global ó general”
o una variante de ella)
FIGURA 7-2 Mapa de grupos estratégicos y rivalidad entre grupos
Tomado de “Estrategia Competitiva” (Michael E. Porter), capítulo 7
Segmento meta de clientes
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A
B
C
F
G
D
E

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GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA
➤ Los grupos estratégicos se encuentran en diversas situaciones
entre sí y respecto a las fuerzas competitivas de la industria por
lo tanto,
➤ ¿qué factores determinan la fuerza del mercado y, por tanto, la
utilidad potencial de las compañías de una industria y cómo se
relacionan con sus decisiones estratégicas?
➤ Los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una
empresa son
➤ Características comunes de la industria
➤ Características del grupo estratégico
➤ Posición de la compañía dentro de su grupo estratégico
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CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LA INDUSTRIA
1. Aspectos generales de la estructura que determinan el nivel de las
cinco fuerzas competitivas y que se aplican igualmente a todas las
compañías; entre ellos ﬁguran factores como:
i. la tasa de crecimiento de la demanda,
ii. el potencial global de diferenciación de los productos,
iii. la estructura de las industrias de los proveedores
i. los aspectos tecnológicos y
ii. otros que crean el contexto de la competencia para todos los
participantes de la industria.
➤ Las características comunes de la estructura del mercado aumentan o
aminoran el potencial de utilidades de todas las que laboran en la
industria, pero no todas las estrategias ofrecen el mismo potencial
Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa
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CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO
2. La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al
grupo
3. El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y
proveedores
4. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los
productos sustitutos
➤ Cuanto más sólidas sean las barreras que protegen al grupo
estratégico contra la movilidad, más fuerte será su posición
negociadora con proveedores y clientes
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CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO
5. Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad
de otros grupos
➤ Cuanto menos vulnerable sea a la rivalidad de otros, mayor
será su potencial de utilidades
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POSICIÓN DE LA COMPAÑÍA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATÉGICO
6. El grado de competencia dentro del grupo estratégico
➤ Los integrantes pueden dilapidar las utilidades potenciales
con su rivalidad
➤ Es más probable que esto ocurra cuando el grupo consta
de muchas empresas
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7. La participación que la compañía tiene en el mercado en relación
con otras de su grupo
➤ Las compañías que aplican la misma estrategia no
necesariamente ocupan la misma posición desde una
perspectiva estructural
➤ La posición estructural de una de ellas puede verse afectada por
su participación frente a otras pertenecientes al mismo grupo
➤ Si hay economías de escala lo bastante grandes para que los
costos sigan disminuyendo en la gama de participación de
mercado del grupo, las compañías que poseen una
participación relativamente pequeña tendrán menor
potencial de utilidades
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8. Los costos de unirse al grupo
➤ Las habilidades y recursos de los que dispone para unirse al
grupo signiﬁcarán ventaja o desventaja en relación con
otras
➤ Algunos de ellos se basan en su posición en otras
industrias o en su éxito anterior en otros grupos del
mismo sector industrial
➤ Los costos de unirse a un grupo se ven afectados por el
tiempo de entrada en él
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➤ A veces las compañías que lo hacen más tarde pagan un
precio más alto para establecer su posición
➤ p. ej., un costo más alto para consolidar un nombre de
marca equivalente o para localizar buenos canales de
distribución porque las otras monopolizan los actuales
➤ La situación puede invertirse si adquieren el equipo más
reciente o emplean la tecnología más avanzada
➤ Las diferencias en el tiempo de entrada se reﬂejan en
divergencias de experiencia acumulada y, por lo mismo,
en los costos
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Lionel Pineda
9. La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un
sentido operativo la estrategia escogida
➤ No todas las que aplican la misma estrategia (y que, por tanto, se
hallan en el mismo grupo) mostrarán una igual rentabilidad, a
pesar de que las condiciones descritas sean idénticas
➤ Algunas tienen mejor capacidad para -por ejemplo- organizar y
administrar las operaciones, para crear temas publicitarios muy
originales con los mismos presupuestos, para conseguir avances
tecnológicos con la misma inversión en investigación y desarrollo
➤ No se trata de ventajas estructurales como las conseguidas a
través de las barreras contra la entrada y los factores que hemos
explicado antes; pero pueden ofrecer ventajas relativamente
sutiles
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➤ De esta serie en cascada de factores dependen las perspectivas de
utilidades de cada empresa y, al mismo tiempo, su futura
participación en el mercado
➤ Una compañía será muy rentable si se encuentra en una
industria prometedora, si pertenece a un grupo también
prometedor y si ocupa una posición sólida en él
➤ Gracias a las barreras contra la entrada, las de ingreso reciente
no destruyen el atractivo de la industria; el atractivo del grupo
se conserva por medio de las barreras contra la movilidad
➤ La solidez de la posición de un miembro del grupo es fruto de
su historia, de las habilidades y de los recursos a que tenga
acceso
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Lionel Pineda
➤ Nuestro análisis revela que hay muchas clases de estrategias
potencialmente rentables
➤ Las más eﬁcaces se basarán en una amplia gama de barreras
contra la movilidad o de técnicas para encarar las fuerzas
competitivas
➤ Las tres estrategias genéricas reﬂejan las diferencias generales de
enfoque; se dan muchas variantes
➤ En los últimos años se ha concedido gran importancia a la
posición de costos como la determinante de la posición
estratégica
➤ Aunque es una forma de levantar barreras, conviene aclarar
que se dispone de muchos otros medios
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➤ Dada la naturaleza interactiva de las consideraciones que rigen
la rentabilidad, el potencial de utilidades de una empresa se ve
profundamente afectado por el resultado competitivo en los
grupos estratégicos que presentan interdependencia en el mercado
y barreras más fuertes contra la movilidad
➤ Los grupos con este tipo de barreras ofrecen mayor
potencial de utilidades que los menos protegidos cuando la
competencia en su interior no es demasiado intensa
➤ Pero si por alguna razón es feroz y si por ello disminuyen
sus precios y utilidades, podrá destruir la rentabilidad en los
grupos interdependientes menos protegidos por las barreras
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➤ Los precios bajos (o los costos altos debidos a la publicidad
y a otras modalidades de la competencia no relacionada con
el precio) repercuten en otras entidades, de modo que los
grupos menos protegidos habrán de reaccionar reduciendo
sus utilidades
➤ Se trata de un riesgo que ha de ser evaluado cuando se
escoge un grupo estratégico
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¿SON MÁS RENTABLES LAS EMPRESAS GRANDES QUE LAS EMPRESAS PEQUEÑAS?
➤ Algunos sostienen que la compañía con mayor participación en
el mercado será la más rentable
➤ La veracidad de esa aﬁrmación dependerá de las
circunstancias
➤ Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos
estratégicos que están más protegidos por las barreras contra la
movilidad que las pequeñas,
➤ si ocupan una posición más ﬁrme con los clientes y
proveedores,
➤ si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos, etc., …
➤ … serán efectivamente más rentables
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➤ p. ej., esto se observará en industrias como la cervecera y la
manufactura de artículos de tocador y televisores, donde
existen grandes economías de escala en la producción,
distribución y servicio de mantenimiento de líneas enteras
de productos, lo mismo que economías de escalas en la
publicidad nacional
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Lionel Pineda
➤ Si no son considerables las economías de escala obtenidas en
la producción, en la distribución o en otras funciones,
➤ las empresas pequeñas que adoptan las estrategias de
especialistas podrán lograr ...
➤ una mayor diferenciación de sus productos,
➤ un avance tecnológico más importante o
➤ un mejor servicio en sus nichos
➤ En tales industrias, las empresas pequeñas serán más
rentables que las grandes y que líneas más completas
(como sucede en las de ropa para dama y de alfombras)
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Lionel Pineda
➤ En ocasiones se dice lo siguiente:
➤ el hecho de que las compañías con una reducida
participación en el mercado sean más rentables se debe a
un error en la deﬁnición de industria ...
➤ Los partidarios del papel dominante de esta variable sostienen
que deberíamos deﬁnir más rigurosamente el mercado …
➤ las empresas “pequeñas” poseerían una porción mayor de
un segmento especializado que las de líneas extensas
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Lionel Pineda
➤ pero también deberíamos deﬁnirlo de la misma manera
donde estas últimas resultan ser las más redituables
➤ En tales casos, encontramos a menudo que las grandes
empresas no necesariamente dominan todos los
segmentos y que, sin embargo, obtienen ventajas de
escala global
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Lionel Pineda
➤ Cuando atribuimos a la deﬁnición especializada de mercado
las utilidades más altas de las compañías especializadas y con
escasa participación en él ...
➤ ¿en qué circunstancias de la industria puede una empresa
seleccionar una estrategia especializada (para adoptar sólo
una opción estratégica), sin quedar vulnerable ante las
economías de escala ni ante la diferenciación de productos
de las que poseen líneas más extensas?
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Lionel Pineda
➤ ¿o en qué circunstancias la participación global en la
industria carece de importancia?
➤ La respuesta será distinta en cada industria, según la serie
de barreras contra la movilidad y otras características
estructurales propias de la empresa
➤ La evidencia empírica indica que la relación entre la
rentabilidad de una gran participación y la de una
participación pequeña dependerá de la industria ...
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Lionel Pineda
➤ Los sectores industriales en que las tasas de rendimiento de
los seguidores eran más altas generalmente parecen ser ...
➤ aquellos donde las economías de escala son poco
importantes o inexistentes (ropa, calzado, cerámica,
productos de carne, alfombras) y
➤ aquellos que están muy segmentados (productos ópticos,
médicos y oftalmológicos, licores, periódicos, alfombras,
juguetes y artículos deportivos)
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Lionel Pineda
➤ Los sectores donde las tasas de rendimiento de los líderes son
mayores parecen ser generalmente aquellos con mucha ...
➤ publicidad (jabón, perfumes, refrescos, productos de
molienda de granos como cereales; cuchillería) e
➤ inversiones en investigación y economías de escala en la
producción (radio y televisión, medicamentos, equipo
fotográﬁco
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