CULTURA ORGANIZACIONAL

1. 1. Introducción
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional como una nueva
tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A.,
Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están causando un
gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen qu e
las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia
local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son
fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán
más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos,
uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como
cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y
da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es
tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le
permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil,
reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacionales; unsistema de recompensa e incentivos basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en
las acciones de la organización.
Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen
al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
 Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la
empresa Dos Sportswear, S.A.
Objetivos Específicos
 Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar sus aspectos más
relevantes.
 Mostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las organizaciones.
 Señalar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo
de las organizaciones.
 Presentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones.
 Exponer las características y particularidades más conspicuas del desarrollo organizacional dentro de
las empresas.
 Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor
desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

2. Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas al área de
trabajo de la empresa y acceso a internet, para el análisis de problemas con el propósito de ampliar el
conocimiento, en base a las fuentes de información antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del
mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas, dentro de las
cuales se pueden destacar primordialmente: la poca información recolectada por parte de la empresa en
estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoria de esta investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del
contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más importantes de
la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, señalando
también, las características y particularidades más notorias del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas utilizadas por la
gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más importantes de
la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura
organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, características, funciones, importancia,
ventajas y desventajas.
Breve reseña histórica de la cultura organizacional
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del
fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las
acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable
y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas
organizacionales.
Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas
de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de
la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y
de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo
motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y
propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de
escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de
la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización
también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su
área de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, in tangible, implícita, y
se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y
reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

3. Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no
existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a
pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras
y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y
hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí .
b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.
Tipos de cultura
 Academia
 Club
 Equipo de béisbol
 Fortaleza
Academia:
 A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos
especializados.
Club:
 Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con
la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
 Innovadores y tomadores de riesgo
 Diversidad de edad y de experiencias
 Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
 Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
 Poca seguridad en el puesto.
 Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de
decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura
de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento
e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como
sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la
organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar
correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

4. Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con
respecto a la organización.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple
la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal
con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro
de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las condiciones y
relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar
incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas
potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de
constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, encerrarse
dentro del marco de sus límites formales.
Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:
 Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de
una forma eficiente.
La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:
 Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa en la manera más
eficiente y el mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad en el trabajo.
 Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de
su trabajo.
 Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya establecidos se
logren de manera eficiente.
 Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan
tomado en cuenta en el organigrama formal.
Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que
nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen
sus objetivos, que pueden estar en oposición con los objetivos de la empresa.
Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub -dividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y
las responsabilidades.

5. Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema
a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilita la rapidez de acción.
e. Se crea una firme disciplina.
f. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas del Sistema
a. Se carece de especialización.
b.
c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
d. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar.
e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.
Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la división del
trabajo de las labores de una empresa.

6. Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)
Ventajas del Sistema
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista
en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división de trabajo.
Desventajas del Sistema
La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la
base de la misma.
Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor
Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada uno de
los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999
Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división satisfactoria del
trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.
Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff. Pueden dar
sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la división líneal o
supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la
culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la división del servicio.
Conceptualización de cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que
obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la
decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la
organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las
raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

7.  Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la
gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.
 Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque
no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional
Entre las características principales, se pueden mencionar:
 Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como
un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera
coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los
individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,
arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar
el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o
metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios
externos.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las s iguientes:
 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas
relevantes.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden
mencionar:
 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos

8. que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas signif icativas de los
miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a
través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica
organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir
en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada
como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como
una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores
de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente
que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad
de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la
creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la
empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y automotivación.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:
 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y
de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear
ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas
tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña
proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizacion es
con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado
de individualismo para enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una
organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona
acepta, pero modifica su cultura.
Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos
básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados
y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a
perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de
la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo tanto
son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que depende de
múltiples variables, entre las que se encuentran:
 Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea
y unos principios de acción más o menos implícitos.

9.  Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un momento dado, puede
pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador,
debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
 Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de
creencias y valores en los empleados está constituida por los mecanismos de recompensa existente.
 La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar
creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creenc ias y
la incorporación de otras nuevas.
 Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía, etc., de cada país
también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.
 Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas
reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa.
 La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores
empresariales.
 Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa
se retroalimentaron en función de sus resultados.
Importancia de los valores organizacionales
Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana,
define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea una sentido de identidad del personal
con la organización.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que l a mayoría
espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los
miembros de la organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con respecto a las
bases sociales y culturales.
3. Clima y cambio oganizacional
En este capítulo se destacan los aspectos básicos del clima organizacional dentro de una empresa, como
son: características y tipos; mostrando también la relación que tiene la cultura organizacional dentro de
los procesos de cambio que sufre la misma.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los
rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del ambiente interno
laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del empleado.
¿Qué influye sobre el clima organizacional?
 Pueden haber cambios positivos y negativos.
 Alteración de las condiciones económicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Reestructuración, reducción y capacitación.
 Días de pago, problemas con algún empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y clima
organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques que permitirán visualizar
con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de
las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde el punto de
vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y
en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las personas
que trabajan en una organización determinada.

10. Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir que es
la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad, apoyo
y descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se
puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más profundos de la
organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo
lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en ésta.
Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de
buscar la forma de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de
ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el
que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda
sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en
función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus funciones, la calidad del
trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organización
redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
reducción del absentismo.

11. Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los objetivos de la
organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados
para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que
el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condicionan la percepción de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.
1. Tipos de clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:ÇÇ
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima
que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados,
se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se
les permite tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes y existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y
la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección.
La toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical
– horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función
de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y de
participación en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, se citan:
1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación de una recompensa
por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.

12. 6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados,
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.
Escalas del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:
1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas
sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el é nfasis
en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criter ios de selección se basan en
la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Teoría del clima organizacional de Likert
La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por
la percepción. (Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa,

13. reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas
con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización, tales como
productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables anteriormente
planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el
clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se
dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas motivacionales:
estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c)
características de los procesos de comunicación referidos a los distintos tipos de comunicación que se
encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia
referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
(e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en
los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los
procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los dist intos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación
deseada.
El Cambio organizacional: conceptos y aspectos
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos parecen indicar que quien
no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además de una realidad
que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo más probable es que algo que sea
único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y exige una
elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno
inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se realicen,
ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el
hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma
de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.
Fuerzas para el cambio
Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad motivacional para que los
mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacción de fuerzas, las cuales se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:

14. Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe
tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, debido a que
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:
 El aprendizaje involucra cambios.
 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
1. Punto de partida para el cambio
El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio
es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo
cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran
dentro de las organizaciones.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es
la educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar
nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en corridas cortas y
ciclos cortos de producción y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, serán
flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en
condiciones de rápido cambio e incluso en cambio radical.
Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas
de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el
funcionamiento de las organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte
con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo que era en
un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están
comprometidos con él.

15. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso
avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las
personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los
procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de
los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación
y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay
que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una cultura que permita
acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan
asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres humanos tienden a huír y a
obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un cambio
drástico en su estilo de vida y forma de trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un
plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una
desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos, deben
entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito de una organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de valores,
creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se
puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del
cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez
mejor, con estándares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente
asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad y grado de responsabilidad.
Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el
efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de
cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el
mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de
información que permita conocer las insuficiencias de la situación.
2.
3. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego a los
cambios de mayor complejidad y alcance.
4. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que
se creen las condiciones y garantías de que los cambios alcanzados no desaparecerán.
Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del
grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la
organización.

16. Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/cultura-organizacional/cultura-organizacional.
shtml#ixzz30CKPSrzm
CULTURA ORGANIZACIONAL
PARQUE NACIONAL DEL MANU (Madre de Dios, Perú)
DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y
valores, que practican los individuos de una organización, y que
hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es
aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y
por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un
término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está
escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser
respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar
escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial:
Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes
estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero
se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un
establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay
norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso
para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es

17. una característica de la cultura organizacional de este
establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una
organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad,
honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser
negativos (algunos lo llaman antivalores).
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes
acerca de las características o cualidades de su organización. Al
evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte de la
cultura organizacional, está última es dificil de evaluar por su
complejidad.
IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Es muy importante para:
o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o
cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder
ofrecer solución a estos problemas.
o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la
organización (bajo la misión que tiene esa organización)
o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que
puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de
la manera posible, para que se sientan motivados en su
centro laboral.

18. TUMBAS DEL AMAZONAS (Chachapoyas, Perú)
CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una
cultura fuerte es lo ideal de una organización.Una cultura débil es la
que se debería de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE
AUTONOMIA
INDIVIDUAL
Supervisión estrecha. El
personal tiene poca liberta
en su trabajo
Supervisión general. El
personal tiene libertad de
resolver los problemas de
su cargo
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo
standarizado. Reglas y
procedimientos
débidamente formalizados
Puestos de trabajo
flexibles. Reglas y
procedimientos no
formalizados
APOYO
La gerencia centra mas su
atención en la producción
y muestra escaso interés por
su personal
La gerencia muestra gran
interés, ayuda y
afabilidad por su
personal.
RECOMPENSA Y
DESEMPEÑO
Se aprecian y premian la
fidelidad, el esfuerzo, la
cooperación. Se desconocen
los niveles productivos del
personal
Las compensaciones y
ascensos que se otorgan al
personal están basados en
su nivel de
productividad.

19. TOLERANCIA AL
CONFLICTO
La gerencia mantiene un
nivel mínimo de conflicto
constructivo, debido a la
presencia de conflictos
disfuncionales o
destructivos
La gerencia
intencionalmente
aumenta la intensidad
del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente
para que siga siendo
viable, autocrítico y
creativo.
TOLERANCIA AL
RIESGO
Baja propensión al riesgo.
No se estimula al
trabajador a ser innovador
Elevada propensión al
riesgo. Se alienta y
utiliza el talento creativo
e innovador del personal
*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)
2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:
Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque
sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse
dentro de la organización. La organización les proporciona un
ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm:
universidades, hospitales, corporaciones grandes.
Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son
innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades
y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de
publicidad.
Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y
compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones.
Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.
Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia
para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compañias
explotadoras de gas, grandes minorístas.
Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura
organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada
(ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es díficil de ser
cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy
consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van

20. de acuerdo a la misión de la organización. Está clasificación no lo
hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposición.
MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO
(FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD:
Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud
es:
Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las
acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser
dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los
tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc.
Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente,
o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes
internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus
necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos
(trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura
organizacional, implica una motivación constante para su trabajo
que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas,
capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas,
aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los
clientes externos es lo que se llama marketing.
Aquella que tiene productividad a través de su gente.
Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm:
honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez,
capacidad de diálogo, etc.
Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y
debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las
fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan
muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una
debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el
personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de
intervenciones.
Aquella organización simple con el personal necesario, hablar
de personal necesario implica un número determinado de personal
acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm:
inmunizaciones, se requieren únicamente de 2 vacunadores

21. entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo
al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el
contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número
ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son
muchos, los resultados no son los que se esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica
del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de
atención en el servicio de urgencias se prevee que se incrementará
por las fiestas de fín de año, es necesario dotar de mayor personal
en las guardias hospitalarias de ese hospital.
El autor, junto a los Drs. Edson Valdivia y Laura Ponce (médicos
residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestión en
Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos), encontramos
en enero del año 2000, en el servicio de Ginecología y Obstetricia
del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima, problemas en la
cultura organizacional: fundamentalmente desmotivación debido a
múltiples causas: falta de capacitación continua, salarios
inadecuados, falta de comunicación con las jefaturas.
En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigación fueron
que los médicos estaban insatisfechos por la remuneración
percibida, y el trabajo monótomo y rutinario que hacían:
Fuente: .http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.ht
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