Palestra apresentada no BA Brazil 2013, em São Paulo.
Qual a diferença entre gerenciar projetos e desenvolver produtos? Ambos precisam de análise de negócios? Precisam. Mas projeto é relacionamento de curto prazo. Algo que você conhece, se aprofunda, muitas vezes até se apaixona, mas que você sabe que está fadado ao fim. Projetos você entrega. E parte para outra. Produto não. Produto é compromisso de longo prazo, é aliança no dedo. É dormir e acordar pensando na mesma coisa. É conhecer cada detalhe com profundidade, escovar, polir, melhorar continuamente. Produto também tem fim. Tem até troca. Mas o relacionamento com ele é eterno, pelo menos enquanto dura. Apresentação de um case real sobre como a análise de negócios ágil transformou a área de desenvolvimento de produtos digitais de uma grande empresa de comunicação a partir da ótica de uma ex gerente de projetos que se transformou em uma product owner apaixonada.
2. +
Diana Corrêa
Formada em Publicidade e
Propaganda pela PUCRS.
Cursa MBA em Liderança,
Estratégia e Inovação pela
ESPM.
Atua há 11 anos em
tecnologia.
Trabalha desde 2010 no
Grupo RBS: Gerente de
Projetos / Analista de
Negócios / Product Owner
hagah
Projeto de Eleições 2012
Produtos Mobile
Esportes
br.linkedin.com/in/dianacorrea/
@llldianalll
3. +
Objetivo
A palavra é mudança
Apresentar um case real de mudança organizacional –
Grupo RBS.
Mudança do papel do analista de negócios
Mudança na forma de fazer gestão de produtos
Mudança do modelo de desenvolvimento: do cascata ao ágil
Minha mudança pessoal: como virei P.O. e o que tive que
aprender.
Ainda estamos mudando, o processo é iterativo incremental.
4. +
Grupo RBS
Hoje, a RBS é líder na área de comunicação no Rio Grande
do Sul e em Santa Catarina, produzindo conteúdo e
entretenimento em rádio, televisão, jornal e plataformas
digitais.
E-Bricks:
Wine.com.br
Grupo PontoMobi
Meu desafio: Melhor entrega de conteúdo digital no negócio
de Jornais.
5. + Já estava assim quando eu
cheguei…
“Nossa, parece quando a gente estava no segundo andar”.
6. +
Cliente
Demanda
Redação
Demanda
Comercial
Estrutura e
Processo
Como era no segundo andar?
Determinava o
que devia ser
feito, como, e,
algumas vezes,
quando.
Aprovava os
entregáveis
(Wireframes,
Design,
Produto Final).
Tirava o pedido
e apresentava
possíveis
soluções.
Especificava o
que deveria ser
feito.
Gerenciava o
projeto como
um todo (custo,
prazo, escopo).
Prestadores de
serviço.
Desenvolviam
em cascata.
Pessoas eram
recursos: pulapula de
projetos.
7. +
Como era no segundo andar
Pouco poder de decisão:
Tudo passava pela aprovação de
um diretor ou área parceira
Não gerava demandas, era
demandado
Papel do Analista
de Negócios
Distribuição de tempo:
15% tirava pedidos
25% realmente fazia análise de
negócios
60% do tempo gerenciava
projetos
8. +
Qual era o problema?
Pessoas desmotivadas e sem
engajamento
Entregas de baixa qualidade
Processo burocrático e lento
Aplicação de lógica de
projetos em uma área de
produto.
Riscos:
Não há evolução contínua
Pouca
competitividade/agilidade
frente à novos entrantes e
concorrentes existentes
NÃO TRATE SEUS PRODUTOS COMO PROJETOS
11. +
Não é cliente do time. É membro do
time.
Não é gestor, embora seja uma
liderança.
Não gerencia projetos, faz gestão de
produto.
Envolve o time nas decisões e busca
engajamento.
Co-Criação > Entendimento
Compartilha conhecimento e
adquire conhecimento.
Tem autonomia e toma decisões,
just in time.
Escreve User Stories.
Participa da Daily, do Planning, do
Review, da Retrospectiva. E promove
Discoveries.
Qual o papel do P.O.
no time?
Lá na RBS.
12. +
Cultivando o backlog
User Story Mapping
Todos do time são
envolvidos no
Discovery e
priorização.
Pessoas chave de
outras áreas são
envolvidas.
How You Slice It
Jeff Patton
13. +
Processo de trabalho
O product backlog gera Releases de produto, que geram Sprints de 2
semanas.
Cada time trabalha com o processo/ferramenta que considera melhor.
14. +
Agora Product Owner
Todo poder de decisão:
Tem a gestão do produto em suas
mãos.
Papel do Analista
de Negócios
Distribuição de tempo:
80% fazendo análise de negócios
/ gestão de produto
10% do tempo gerenciando
projetos
10% do tempo pensando em
marketing digital
GP
PO
16. +
Ainda tínhamos times por tecnologia.
Mais uma vez, lógica de projetos.
Mais uma vez, falta de agilidade/foco
em termos de gestão de produto.
Mudança iterativa
incremental
Scrum não é bala de prata, lembra?
NÃO TRATE SEUS PRODUTOS COMO
PROJETOS
17. + Sou uma Product Owner e
agora?
O que eu tive que entender…
18. +
Quem é meu cliente?
Antes era fácil. Meu cliente era um diretor. Ou era a redação.
Ou era o comercial.
19. +
Meus clientes: Milhões de usuários.
E agora?
Como eu coleto requisitos desta gente que eu nem sei o
nome?
Como eu entendo o problema destas pessoas?
O que elas querem? O que gostam? O que pensam? O que
sentem?
O diretor não é o cliente, eu não sou o cliente, o time não é o
cliente.
Meu objetivo: Entender meu usuário.
20. +
Só sei que nada sei…
Mas vou ter que descobrir.
21. +
Entendendo meu usuário
Usando Empathy Map…
Entrevistas com
usuários.
Entendimento do
problema,
necessidades e
ganhos e não da
solução.
O que esta
pessoa sente, vê,
pensa, escuta,
precisa, ganha?
22. +
Entendendo meu usuário
…para formar personas.
Identificação
de padrões
Montagem
de personas
Qual o
problema do
meu
usuário?
24. +
Qual afinal é o negócio?
Devo focar no
anunciante ou
na audiência?
Qual a minha
principal
proposta de
valor?
Business Model Generation
Quem pode me
ajudar nesta
jornada?
“Por mais que me doa dizer isto, o foco deve ser a audiência”. (Gerente
Comercial)
28. +
Ainda sobre hipóteses…
Entendendo o real valor do MVP
Eu trabalho com mínimo
produto viável para:
Entregar valor mais rápido?
Ter um time-to-market melhor
que o do meu concorrente?
Fazer todo mundo mais feliz
porque está vendo o fruto do
seu trabalho mais rápido no
mercado?
Sim, é tudo isto.
Mas, mais ainda, é isto:
Conhecer
o usuário o mais
rápido quanto for possível.
Testar
meu modelo de
negócios na “vida real”.
COMO???
29. +
Medindo tudo! (Feedback sempre)
Tudo tem que ser trackeável.
Defina as métricas de acompanhamento.
Olhe estas métricas com frequencia.
Decida em cima de métricas.
Uma nova feature vai ser lançada? Defina em quais métricas
você vai mexer. Volte para ver o resultado.
Investigue com profundidade:
Tempo de navegação pode significar que seu usuário ama seu
conteúdo. Ou que o seu UX é tenebroso.
Não se apegue à métricas de vaidade: Downloads, por si só,
nem sempre significa sucesso.
30. +
Não se apegue
Uma
estratégia não deu certo? Mude.
Corte
os excessos: features que ninguém usa
só atrapalham o usuário.
Volte
para olhar seu modelo de negócio de
novo e de novo.
31. +
Trabalhar com produto para mim
é…
É
diferente de gerir projetos. Não tem começo, meio e
fim, é fluxo contínuo. É compromisso de longo prazo.
Exige
dedicação: dormir e acordar pensando nisto.
Muitas
vezes o cliente está mais longe, é mais difícil de
“coletar requisitos”.
E é preciso criar os meios para isto.
O
usuário não sabe o que quer, mas sabe um monte de
coisas.
É
como um relacionamento: ou conheço meu cliente um
pouco mais a cada dia, ou levo um grande pé na bunda.
32. +
Mudança pessoal
A
partir de uma mudança organizacional eu
aprendi que:
Não
quero deixar de trabalhar com ágil
Quero fazer análise de negócios voltada para
produto
Achei finalmente a minha verdadeira paixão
33. Papel do Product Owner:
+ “Ajudar o time (e a empresa) a
entregar o produto certo para o
usuário certo”.
Gerando ROI!
Quem aqui trabalha com desenvolvimento de produto. É PO? É gestor de produto? É gerente de produto? Há 3 anos atrás eu não sabia muito sobre o que era isto.
Como iniciei, contar a história dos 900 pila. Detalhar os projetos.
A palavra aqui é mudança. Como parzianello fala, ou muda ou dança.
A palavra aqui é mudança. Como parzianello fala, ou muda ou dança.
Em 2010
Eu gostava de gerenciar projetos, juro. Contar que o time queria estar mais perto do seu cliente redação.
Consultoria, óbvio
No Review, não faz sentido apresentar para o PO que está dentro do time. Contar a história das entrevistas.
Backlog de Produto, sprints de duas semanas, dailys, entrega cont[inua.