¡Los talleres de formación más demandados!

1. TALLERES DE
FORMACIÓN
www.estrategiaypersonas.com
2020

2. La negociación. Alcance del término y
diferencias entre negociación colaborativa y
competitiva.
Elementos principales de la negociación
comercial:
Diferencia entre posición y expectativas
Detectar los intereses y las necesidades de la otra
parte y del interlocutor
El uso de los estándares y los árbitros
El poder en la negociación: el leverage y la MAAN
Identificar la zona común de potencial acuerdo
Manejo de los tiempos
Las habilidades personales para negociar:
El perfil del “buen” negociador: competencias
clave
Las emociones importan, y mucho
Estilos de negociación, tipos de interlocutor.
Autodiagnóstico de estilo de negociación
Leyes universales de la negociación.
Proceso y fases de la negociación: preparación,
inicio, propuesta y cierre.
Errores típicos que evitar.
Negociar desde posiciones de inferioridad
inicial.
Estrategias principales de negociación.
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La negociación constituye una competencia esencial para todo tipo de
profesionales, en ámbito comercial o no: Ello permite mejorar sus
habilidades de influencia en su puesto con diferentes perfiles: clientes,
proveedores, compañeros, aliados, etc. con el fin de alcanzar un
equilibrio final beneficioso para las partes.
Taller de Negociación
Método y técnicas
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Responsables comerciales.
Managers y empresarios.
Profesionales en general.
PROGRAMA
Identificar los principales
elementos de una negociación
que inciden en la distribución de
poder entre las partes y en los
resultados.
Contar con un modelo de
negociación que permita orientar
nuestras acciones a los objetivos
propios y/o de la organización.
Realizar el planteamiento de la
negociación y planificar las
estrategias a través de casos
donde entrenemos las
habilidades de negociación.
Reconocer y manejar las
emociones propias y ajenas
durante la negociación.
Reconocer y emplear las
principales técnicas de
negociación.
Evitar los errores en negociación
más habituales.
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3. Las organizaciones necesitan de los manager que orienten el
desempeño y potencial de las personas en sus equipos. Proveer y
recibir feedback periódicamente es la acción más potente para facilitar
la mejora continua y la vinculación de las personas al proyecto. Si este
elementos, las políticas de talento pierden su apoyo más potente.
Transmitir tu visión al equipo y a las personas.
Compartir la visión de manera clara
Definir la contribución de las personas y
comprender sus fuentes de motivación personal
Diferenciar autoridad de poder; cómo basar el
feedback en cada uno de ellos.
Establecer los criterios de valoración del
desempeño.
Responsabilidades
Competencias
Objetivos
La entrevista de gestión de desempeño.
El feedback basado en evidencias
Evitar los principales sesgos
Formular las expectativas con las personas que
refuercen el compromiso
Las claves de la comunicación eficaz cuando
damos feedback.
La importancia del momento y el contexto
Los diferentes estilos de relación de los
interlocutores y su gestión
Reforzar y reorientar a través del seguimiento.
Cómo planificar el seguimiento
Llevar a cabo una conversación de reorientación
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Dar y recibir feedback
Programa para Managers
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers.
Directivos.
Responsables de equipos.
HR Business Partners.
Directores de proyecto.
PROGRAMA
Facilitar el desarrollo profesional
de nuestros equipos a través de
un seguimiento del desempeño
de las personas, basado en el
reconocimiento, la reorientación
y el apoyo.
Enfocar el desempeño de los
equipos y las personas hacia los
criterios que faciliten la
consecución de resultados.
Llevar a cabo conversaciones y
entrevistas de gestión del
desempeño, haciendo que la
evaluación potencie el
compromiso.
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4. Introducción: ejemplos de personas
persuasivas.
Conceptos fundamentales
Ejemplos de persuasión en nuestra vida cotidiana
y los medios de comunicación.
Definiendo influencia y persuasión.
Leyes de influencia.
El modelo de los tres triángulos:
Sobre qué tenemos que persuadir. Diferencia
entre objetivo y valor
Comprender a nuestro interlocutor. Cómo se
relaciona, qué le mueve, con qué alternativas
cuenta
Analizar nuestra posición para llegar a persuadir
Incrementar nuestro saldo de confianza
Saber de lo que hablamos
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4. Personalizar nuestro discurso según el
interlocutor.
5. Del modelo a la acción: tu plan.
6. Estrategias de persuasión.
7. Entender el perfil de relación de nuestro
interlocutor.
8. Persuadir es un proceso.
9. Persuasión frente a manipulación. ¿Podemos
saber cuándo nos mienten?
10. Negociación y Persuasión.
La capacidad de influencia y de persuasión nos permite alcanzar
mayores cotas de satisfacción con nuestra actividad profesional
generando colaboraciones más productivas, y manteniendo el equilibrio
en las relaciones. Además, conforma la base de una comunicación
interpersonal y un estilo de negociación más eficaces.
Persuasión e Influencia
Desarrolla tu modelo de influencia
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
PROGRAMA
Adoptar un método de
persuasión en función de las
circunstancias, objetivo e
interlocutores.
Potenciar nuestra influencia en
las interacciones para mejorar la
imagen personal.
Comprender a las personas en
función de su móvil de actuación
y su perfil de afinidad.
Reconocer y emplear las distintas
técnicas de persuasión.
Identificar las principales
estrategias de influencia.
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Responsables de área.
Managers y empresarios.
Profesionales en general.

5. 1. Identificar las diferentes etapas del proceso de
venta.
• Autodiagnóstico para identificar tu estilo de venta,
fortalezas y áreas de mejora
2. Orientar la acción comercial.
• Análisis de nuestro nicho
• Atraer la atención
• Coordinación con el equipo de marketing
3. Contactar.
• Generar el interés
• Cuidar nuestra marca
4. Conocer las necesidades del cliente.
• Comprender sus necesidades
• Utilizar preguntas para cualificar los clientes
• Escucha activa para identificar la información de
valor
5. Convencer sobre los beneficios de la oferta.
• Argumentar para aportar valor
• Preparación de la propuesta
• Objeciones y respuestas
6. Concluir la venta y comprometer.
• Detectar el momento oportuno para cerrar
mediante las técnicas de cierre
• Asegurar el seguimiento y los compromisos
mutuos
7. Consolidar, retener y fidelizar.
La profesionalización de los puestos de vendedor en las organizaciones
debe integrarse con la estrategia comercial, en paralelo a la
experiencia de cliente en sus distintas fases. El vendedor es la bisagra
clave que debe conectar al cliente con las áreas internas que le aportan
valor para generar un plan de cuenta coordinado que asegure
rentabilidad a la organización y potencie el desarrollo de negocio.
Habilidades para
la Venta
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Representantes comerciales
Profesionales de la venta y
servicio al cliente.
Nuevos vendedores.
PROGRAMA
Comprender el proceso integral
de la venta y sus relaciones
internas en la organización.
Practicar las técnicas de venta
relacionadas con cada una de las
fases, desde el contacto a la
fidelización.
Argumentar y responder a las
objeciones del cliente, mediante
el entrenamiento de situaciones
factibles en la realidad.
Orientar las propuestas a proveer
valor al cliente.
Construir las bases de la
fidelización de clientes a través
de una gestión integral de la
cuenta.
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6. Gestión de nuestras prioridades: conceptos
introductorios.
Autodiagnóstico
El locus de control interno y externo.
Identificar nuestras barreras para enfocarnos a
prioridades:
problemas técnicos
barreras del entorno
creencias limitantes
El impacto en nuestra organización de las
personas que nos rodean: cómo gestionar las
relaciones de una forma productiva.
Los mensajes apremiantes que hay que
transformar para alcanzar el equilibrio.
Métodos de gestión de prioridades y
programación de actividades.
Leyes de gestión del tiempo
El uso de la Agenda
Hábitos de uso del tiempo en relación con los
demás.
Ladrones de tiempo
Hábitos saludables: alimentación, descanso y
ejercicio.
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El ritmo de trabajo nos exige extremar nuestra forma de organizarnos y
hacer compatible nuestra labor profesional con nuestra vida personal,
buscando un equilibrio sostenible. Para ello, es preciso revisar nuestro
método de trabajo y buscar soluciones a las distorsiones en el uso del
tiempo que nos impiden enfocarnos en alcanzar resultados satisfactorios.
Productividad
personal
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers.
Profesionales en general que
deseen evaluar y mejorar el uso
de su tiempo.
PROGRAMA
Establecer un método de
organización personal que nos
permita trabajar a gusto
respetando nuestra vida
personal.
Atenuar o eliminar aquellas
trabas que nos generen
frustración y distorsionen el uso
productivo del tiempo.
Establecer una programación de
actividades eficaz sacando el
máximo partido del tiempo.
Generar hábitos saludables para
nuestro día a día, que refuercen
nuestro equilibrio personal.
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7. El análisis del estilo personal.
Perfil de comunicador
Diagnóstico e identificación de áreas de mejora y
de fortalezas
La preparación de las intervenciones.
El objetivo de la intervención
Adecuar el método y los contenidos
Caracterizar a los participantes e identificar sus
roles
El antes y el después
El contenido o fondo de una presentación.
La secuencia de la sesión
Los recursos en la presentación de las ideas
El manejo de los datos
La generación de un clima de interactuación
con la audiencia.
El arranque de las sesiones
Respuestas y feedback
Las técnicas de influencia
Las ayudas tecnológicas y el uso de los medios
Manejo de los miedos y situaciones
potencialmente conflictivas.
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Hablar en público de manera eficaz es fruto de la confluencia de
habilidades de comunicación y conocimiento técnico, adaptando el
estilo a los objetivos, el contexto y la personalidad del que tiene que
comunicar. En este taller vamos a definir los elementos clave bajo un
método que aporta resultados y entrenar la preparación y puesta en
escena eficaz.
Hablar en público
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Profesionales en general que su
labor incluya comunicar a una
audiencia.
Personas que deseen evaluar y
pulir su estilo.
PROGRAMA
Identificación y caracterización
de los contextos en que
necesitamos comunicar
eficazmente en público.
Orientar las intervenciones a los
objetivos técnicos y estratégicos
que establezcamos.
Preparar nuestras intervenciones
de acuerdo a las diferentes
circunstancias y objetivos.
Ensayar la puesta en escena
empleando las técnicas que
permitan llevar a cabo una
intervención fluida, clara y
amena.
Gestionar los miedos personales.
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8. La visión integral del negocio.
La lógica financiera de los negocios
La cuenta de pérdidas y ganancias de un
ejercicio
El balance: activo, patrimonio neto y pasivo.
Evaluación financiera y tesorería.
Fondo de maniobra, tesorería y liquidez
Deuda y crédito.
Principales ratios de solvencia
Interpretación de las cifras de venta en
relación a los resultados y la rentabilidad del
negocio.
Criterios y análisis de inversiones.
Conceptos y términos fundamentales de
análisis y diagnóstico:
Break-even
Apalancamiento
Distintos indicadores de rentabilidad
Elaboración de un business-case.
Establecimiento de un cuadro de mando de la
organización.
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La cultura financiera forma parte de la base formativa de cualquier
profesional de una entidad, tanto para su propio desarrollo como para
ser capaz de comprender la toma de decisiones en los negocios y su
forma de contribuir a ella. En este taller trasladamos el conocimiento
crítico para comprender esas decisiones y poder efectuar análisis del
nivel de salud en los negocios a partir de indicadores financieros.
Finanzas para todos
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers.
Directores de proyecto.
Emprendedores.
PROGRAMA
Comprender los principales
documentos de análisis
financiero en la empresa como la
cuenta de resultados o el
balance.
Comprender los indicadores
críticos de la salud del negocio.
Comprender la toma de
decisiones ligada a criterios de
rentabilidad a corto y largo plazo.
Comprender los estados
financieros de los proyectos.
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9. La dirección de equipos y el liderazgo de las personas exigen entrenar
las habilidades personales relacionadas. En este taller vamos a
compartir las mejores prácticas y técnicas para conseguir el desarrollo
de personas, un grupo implicado en los fines del equipo y, de esta
manera, aseguremos la consecución de los objetivos.
Dirección de personas y
de equipos
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers.
Directivos.
Responsables de equipos.
HR Business Partners.
Directores de proyecto.
PROGRAMA
Generar un espíritu de equipo
que facilite la consecución de los
objetivos comunes y personales.
Potenciar el desarrollo
personales de los miembros
mediante feedback, delegación y
formación continua.
Ejercer eficazmente la autoridad
delegada por la organización y
desplegar la influencia personal
que permitan liderar el equipo.
Valorar y resolver situaciones de
potencial conflicto dentro del
equipo.
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Las dimesiones del rol de manager.
Funciones principales
Ethos, pathos y logos como vías de influencia
Estilos de dirección.
Liderazgo situacional
Estilos, fortalezas y debilidades
Autodiagnóstico
La gestión del desempeño y el desarrollo de
personas.
Análisis de situaciones
Criterios de valoración
Sesgos habituales en la valoración
Planes de acción personal
Nuestra visión de equipo y su despliegue.
Visión de equipo
EL despliegue de las responsabilidades
individuales
Claves motivacionales y tratamiento.
Habilidades de comunicación.
Momentos y técnicas de comunicación
El uso de los canales de comunicación en el
equipo
La gestión de las prioridades en el equipo como
fuente de productividad y equilibrio.
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10. Conceptos de base en la dirección de
proyectos.
Definición del proyecto
El planteamiento del proyecto: cliente, estructura
y organización del equipo
Roles y relaciones
Control y seguimiento del proyecto
Documentación del proyecto
Habilidades personales y metodologías ágiles.
Dirección tradicional vs Agile
Las aportaciones de las diferente metodologías
ágiles
Habilidades personales como Director de
proyecto: definición y desarrollo de las
competencias clave
PMO.
Definición y aportaciones PMO.
Gestión de proyectos vs PMO. Continuaciones de
una PMO
Modelos de PMO
Metodología de gestión multiproyecto: contexto y
criterios de clasificación
Proyectos, actividades y tareas
Control y seguimiento en PMO
Gestión de riesgos
Reporting y cuadro de mando
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La dirección de proyectos y el liderazgo de los miembros del equipo
exigen entrenar las habilidades personales relacionadas. En este taller
recorremos las mejores prácticas y técnicas para aunar todos esos
elementos y facilitar así el cumplimiento de plazos, los requerimientos
de calidad y costes en las entregas y la satisfacción de todos los
"stakeholders".
Dirección de proyectos
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers.
HR Business Partners.
Directores de proyecto.
DIrectivos.
PROGRAMA
Facilitar una metodología de
gestión para optimizar el
desarrollo y la implantación de
los proyectos.
Conocer y aplicar correctamente
las herramientas para la gestión
de proyectos y las nuevas
metodologías Agile.
Simular la organización del
equipo ágil para experimentar
sus exigencias y ventajas en el
trabajo en el equipo
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11. Incorporar metodologías ágiles al trabajo cotidiano de las empresas
redunda en una mayor productividad, sentimiento de pertenencia y
satisfacción con los resultados. Son diversas las aplicaciones al negocio:
mejora de procesos, trabajo en equipo, experiencia de cliente, innovación
y gestión de proyectos.
Introducción a las
metodologías ágiles
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers
HR Business Partners
Directores de proyecto
Consultores
PROGRAMA
Comprender las posibilidades y
requerimientos de la implantación
de metodologías ágiles en las
organizaciones
Simular la organización del equipo
ágil para experimentar sus
exigencias y ventajas en el trabajo
en el equipo
Reconocer el valor en los
proyectos de las herramientas,
métodos y eventos de las
principales metodologías ágiles
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Agile manifesto y Declaration of Independence
Informe Chaos. De waterfall a agile. La nueva
realidad de los entornos VUCA.
Agile en tres niveles: personal, equipo y
organización (team, program and portfolio).
El triángulo ágil.
Los cuatro valores.
Los 12 principios.
Metodologías principales y casos de aplicación.
Lean
Design Thinking
Lean
SAFe
Scrum.
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• La esencia de la gestión de proyecto ágiles: ¿Qué es
una iteración? ¿Qué es un incremento?
• Los roles en el equipo Scrum
• Funciones: ¿quién hace qué?
• El framework, la visión global de Scrum: un día en la
vida de un Sprint
• Preparando el trabajo del equipo: el Sprint Cero, el
Definition of Done (DoD) y el Definition of Ready (DoR)
• Hacer estimaciones: Póker Planning
• Los principales eventos de Scrum: Daily Scrum,
Sprint Review y Retrospectivas

12. Rol del mentor, ámbito de actuación y
posibilidades de la metodología.
La relación mentor-mentee.
Pasos previos a un proceso de mentoring.
Planificación de un proceso de mentoring.
Etapas y “trampas” que superar
Expectativas, objetivos y compromisos
Planificar el proceso
Las capacidades clave del mentor en una
organización.
La generación del entorno de confianza y
rapport
Emplear la inteligencia emocional
La escucha activa
“Contar historias” para transferir conocimiento
Los momentos de una reunión de mentoring:
Explorar • Orientar • Acompañar • Evaluar
La evaluación continua del proceso de
mentoring
Situaciones clave en sesiones de mentoring
Técnicas de comunicación
Autodiagnóstico y plan como mentor
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Mentoring es una técnica de desarrollo de personas muy potente que
permite a las organizaciones impulsar la transmisión de conocimiento
formal e informal. Constituye una metodología esencial de retención
del talento y mejora de la comunicación interna. En este taller
entrenamos de forma práctica a aquellas personas con la voluntad
personal y la disposición para convertirse en mentores de otros.
Mentoring
Entrenar mentores que potencien el
talento
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers
HR Business Partners
Directores de proyecto
Consultores
PROGRAMA
Reconocer las posibilidades y
límites del mentoring en el
campo de la formación y
desarrollo.
Asumir las responsabilidades que
implica la labor del mentor y
valorar la existencia de un
contexto facilitador para llevarla a
cabo.
Planificar y dirigir un proyecto de
mentoring.
Distinguir las fases del proceso y
emplear las técnicas más
adecuadas en cada momento.
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13. Fundamentos, alcance y beneficios de la
metodología de Design Thinking.
Comprender el cambio de paradigma del “design
thinking” dentro de las metodologías de
innovación (lean startup, agile...)
El “design thinking” en 5 fases
La fase de empatía.
Técnicas de recogida de la información
El punto de vista de las personas y de la organiza-
ción
Definir el problema.
La formulación del problema
Los indicadores de éxito
Los públicos objetivo
Idear la solución.
Factible, viable y eficaz
Divergir para luego converger
Herramientas de creatividad
Técnicas de selección de ideas
Prototipar y evaluar la solución.
Creación del prototipo
Aspectos a evaluar
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Hoy en día, la innovación y mejora continua son retos característicos en
empresas que quieran ser sostenibles dentro de mercados altamente
competitivos. La metodología Design Thining nos permite hacer avanzar
a las organizaciones según el valor aportado al cliente y a la sociedad,
poniendo en manos de las personas que disponen del conocimiento el
diseño y aplicación de esas mejoras.
Design Thinking
Solucionar e Innovar
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers.
HR Business Partners.
Directores de proyecto.
Responsables de áreas de
servicio al cliente.
PROGRAMA
Reconocer las sucesivas fases de
un proceso de Design Thinking y
su utilidad.
Dirigir sesiones de Design
Thinking alcanzando los
resultados fijados en términos de
mejora para la organización.
Emplear el Design Thinking como
metodología para innovar.
Involucrar a los equipos
guiándoles en las sucesivas fases
de Design Thinking para que
obtengan resultados
reconocibles por ellos mismos.
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14. Criterios de selección y definición de puestos.
Casos y criterios de selección interna y externa
La definición de puestos y utilidades
Competencias clave
Tipos de preguntas y objetivos de cada tipo.
Revisión de buenas-malas prácticas
Generación de rapport previo a la entrevista.
Identificación y codificación de incidentes
críticos en relación a las competencias clave.
Indicios de fantaseo o falsedad.
Uso de las actitudes de comunicación para
obtener información.
La combinación de la entrevista con otras
pruebas de selección.
Tipos de pruebas
Utilidades
Balance de los candidatos y toma de
decisiones.
La redacción de informes de selección.
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La entrevista de selección conlleva una técnica profesional que
permite extraer la información precisa que necesitas para tomar
decisiones acertadas y velar por la reputación de tu entidad de cara a
los candidatos. El dominio de la técnica debe extenderse a todas
aquellas personas que en un momento dado participan en un proceso
de selección, en particular a todo el tejido de directivos y managers con
equipo a su cargo.
Entrevistas de
Selección
Preparación y desarrollo
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Managers y nuevos managers
HR Business Partners
Directivos
PROGRAMA
Planificar una entrevista de
selección en función del perfil de
candidatos que necesita tu
entidad.
Diseñar un guión para extraer la
información sobre los criterios
clave previamente definidos.
Seleccionar la información más
relevante de cara a la toma de
decisiones sobre los candidatos.
Definir las competencias clave
para un puesto a seleccionar y
guiar la entrevista en relación a
ellas.
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15. Aplicaciones y beneficios para la
organización.
Análisis del área
Rol del área de RRHH en la organización
Funciones clave
Employee journey
Definición de la estrategia de RRHH.
Definir la misión extendida del área
(responsabilidades clave)
El proceso central de aportación de valor
Los principales entregables de su actividad
Clientes internos y otros "stakeholders"
Elaboración de un Cuadro de Mando.
Indicadores, características y periodicidad
Unidades de medida
Tipos de indicadores (esfuerzo, alcance,
eficiencia o impacto)
Fuentes de información
Implantación de la estrategia y el cuadro de
mando.
Calendario de implantación
Principales hitos
Roles y responsables
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Las políticas de personas requieren una planificación en paralelo a la
estrategia de la organización que asegure contar con el talento idóneo
en cada momento, teniendo en cuenta el contexto social, el mercado y
la evolución de ambos. Asimismo, el cuadro de mando de RRHH nos
facilita realizar el seguimiento adecuado de manera ágil.
Estrategia de RRHH y
cuadro de mando
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Directivos en general y Directores
de Recursos Humanos en
particular.
Especialistas de RRHH y HR
Business Partners.
PROGRAMA
Clarificar el contexto de trabajo
del equipo de personas que
trabaja con la responsabilidad de
gestionar y/o liderar la función
de Recursos Humanos (Talento,
Personas…).
Definir las prioridades del equipo
de trabajo en función de los
objetivos que se establezcan
para el desarrollo de su actividad
en ese contexto.
Establecer un conjunto de
indicadores (pertinentes,
manejables y continuados) que
permita realizar un seguimiento
del grado de consecución de
esos objetivos.
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16. Punto de partida de cualquier formación:
definición de necesidades formativas y
colectivo destinatario.
Construyendo la acción de formación.
Los elementos de diseño: objetivo, contenido,
duración, método y evaluación. El itinerario de
formación
Enfoque didáctico más adecuado para las
circunstancias.
Las distintas formas de transmitir un mismo
contenido
Métodos eLearning
Mi perfil como formador.
Definir mis fortalezas y áreas de desarrollo
Los elementos principales de la puesta en
escena: fondo, forma e interacción.
Elementos clave y recursos
Técnicas de apertura, de animación y de
cierre.
Adelantarse a las situaciones problemáticas.
Herramientas digitales que emplear en el
aula.
Las formas de seguimiento de la formación.
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Compartir el talento en las organizaciones exige capacitar a los
expertos en las técnicas de transmisión del contenido, tanto en el aula
como en el seguimiento del desempeño individual de los profesionales.
Ello incluye tanto aspectos relacionados con el diseño de las acciones
formativas, como de su puesta en escena y el uso de los recursos,
medios y tecnología de la que hoy en día disponen.
Formación de
formadores
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Formadores y formadores
ocasionales.
Managers y profesionales que
deban transmitir información y
conocimiento en su organización.
PROGRAMA
Diseñar acciones prácticas de
formación orientadas al colectivo
que en cada caso sean los
destinatarios.
Revisar los enfoques,
metodologías y técnicas
didácticas que podamos incluir
en los itinerarios formativos de
las sesiones.
Identificar mis fortalezas y áreas
de mejora en el diseño de
sesiones formativas y su puesta
en escena.
Emplear los recursos y medios
que aporten eficacia a las
acciones y hagan más amenos
los programas.
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17. La apreciación del talento, el desempeño y el
potencial.
Los criterios de apreciación del talento
La gestión del desempeño como sistema central
de la gestión del talento
El análisis del potencial
El desarrollo del talento y la gestión de la
formación.
El desarrollo de competencias
Los roles en el desarrollo del talento
Metodologías y programas de formación
Políticas de movilidad (carreras profesionales).
La demanda y la oferta de talento
Planes de Sucesiones y Sustituciones
Itinerarios profesionales
Reclutamiento, selección e integración.
Las fuentes de reclutamiento
Las fases del proceso de selección
Técnicas de selección
El programa de integración
Política retributiva.
Criterios para una retribución óptima
Establecimiento de un sistema de remuneración
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5.
El desarrollo y fidelización del empleado, como fuente de talento, es un
reto estratégico inexcusable de cualquier organización y sus directivos.
En este taller vamos a mostrar, a través del marco de la experiencia del
empleado, las políticas críticas de recursos humanos que influyen en la
generación de talento y, por lo tanto, facilitan alcanzar los objetivos de
la entidad en un contexto laboral satisfactorio para las personas.
Políticas de
Recursos Humanos
Diseño e implantación
OBJETIVOS
DESTINATARIOS
Directivos en general y Directivos
de Recursos Humanos.
Especialistas en Recursos
Humanos y HR Business Partners.
PROGRAMA
Comprender la gestión del
talento como un sistema integral.
Establecer los vínculos con la
estrategia de la organización.
Hacer de las políticas de recursos
humanos un factor facilitador de
la consecución de los objetivos
de la entidad.
Diseñar e implantar las diferentes
políticas de recursos humanos.
Generar una experiencia del
empleado óptima y alineada con
las expectativas de la
organización.
Identificar y retener el talento.
Visítanos...

18. www.estrategiaypersonas.com
2020