QT010.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề
được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục
tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế
quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất
của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt,
giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh
nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó
quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định
đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy
lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay
gắt của ngành. Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một
chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý
luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm
tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới
hoặc dài hơn nữa.

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định
chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới
và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.

Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châu
trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào
thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm
nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử
dụng hiệu quả chiến lược của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đưa
ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới.

Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:

- Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp .

- Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
Công ty Bánh kẹo Hải Châu .

- Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn
2005-2010.



Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp:
1.1.1.1-Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những
người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm
yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa
ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu
nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được
đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt
được những mục tiêu to lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan
tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến
hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình.Để trả lời được câu hỏi
này trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động
kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà
các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh
khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời



kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và
quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động
riêng lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định
hành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các
nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt
được mục tiêu đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt
động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà
có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính
là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược
điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ
môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược
nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh
nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh
tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài
và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực
của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở
từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết
từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm
tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh
hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.1.2-Phân loại chiến lược kinh doanh:
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra



cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến
lược cơ bản sau:
a- Chiến lược công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên
quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt
động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn
bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều
đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt
động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh
vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt
được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ
thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế,
xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp
như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
b- Chiến lược cạnh tranh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ
yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay
tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ
thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối
thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
c- Chiến lược chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp
những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới
1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến
lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này



các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong
doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh
tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường các
bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị
trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây
dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội
đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
1.1.1.3-Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính
thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống
nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các
mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp
bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động
không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt
động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra
rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên
cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi
trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải
có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh có
vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh
nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tại
sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó?Trước hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm



các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức,phòng hành
chính,phòng tài vụ,phòng kế hoạch vật tư,phòng marketing,…Mỗi phòng ban
này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định.Do sự
phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn
độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt
động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh
nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy
yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp
giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành
động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh
doanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do
vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh
nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh
nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động
sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm
chương trình hành động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong
mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp
sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp
muốn đạt được.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu
nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có



những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng
bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và
mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có
tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu
đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của
doanh nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải
quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên
chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển
khai.
1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp:
1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh:
* Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành
viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyết
định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh
giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các
chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát.
* Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến
lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến
hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích và
đánh giá môI trường bên ngoàI như tình hình kinh ttrong và ngoàI nước,của
ngành nghề kinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trường
có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấn
mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác
nhau của doanh nghiệp.Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không
được xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng va thực hiện trên



sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau .Quản trị chiến lược sẽ tạo
ra sự phối hợp này.
-Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai.Vì đó là cách
thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu
cụ thể.
1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng
là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả
hoạt động của doanh nghiệp hay không?Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả
lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn tại mối quan hệ tích cực
giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.Dường như các doanh nghiệp
sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản
trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh
nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lượclà cách thức quản trị hữu hiệu
giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những
thayđổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để
đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài
công ty,nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy
nhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một
cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả
các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận
chứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt
được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích
này. Khi họ quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc
độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả
các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu đề ra.



1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh:
* Công tác hoạch định:
Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập những
phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác
định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong
doanh nghiệp biết mình phải làm gì
Những điểm cần lưu ý trong hoạch định:
- Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn
cứ,có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp
- Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp.
- Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.
* Công tác tổ chức:
Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân
hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung.Một cách cụ thể thì công
tác tổ chức xác định những nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực,
sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ.
* Công tác lãnh đạo:
Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai
một công việc chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công
việc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc.
* Công tác kiểm soát:
Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của
công việc,so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu
đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu
như ý muốn.
1.1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác
hoạch định,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hết



sướ quan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt
động hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn.
Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành
tốt các bước tiếp theo được.Vì hoạch định sẽ đinh ra được cá mục tiêu,các
nhiệm vụ cần thiết.Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công
việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng thời đó
cũng là căn cứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các
mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thì
công tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra.Ngược
lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căn
cứ trên cấu tấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì
khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các bước của quản trị chiến
lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

1.2- KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả
hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả
Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao
động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc
Tiến- NXB Lao động)



Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng
xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một.
Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:
• Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của
doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu
đó.
1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1-Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn
nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh
nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát
triển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh
doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được
tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là
khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các
nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi
ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần
dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất.
Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở
những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu
quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt,làm nền móng
cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm
nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể
có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những sản phẩm mới
này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được
chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làm
được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện
xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào



đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng
cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một
quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai
thành công.
1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn:
Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng
cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập
hợp các bước,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết
tốt từng bước,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận
chức năng này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh
doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết
các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
1.2.3.1-Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp:
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố
tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng
ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là
một hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo
một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệ
thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra.Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương
tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của
môi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc
tính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai
thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu
vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức
tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều



thông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có
một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn
rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng ta
cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
* Môi trường với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môi
trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khía
cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi
trường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi
trường doanh nghiệp.Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh
quá,thì môi trường được xếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn ra
chậm,thì môi trường đó ổn định.
* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trong
cách tiếp cận này,môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý
hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch
(có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở
trong trạng thái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhà
quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng
đó.Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết định
đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi
trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.
a- Môi trường vĩ mô:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp
và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ
các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu
cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở
những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra



không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh
vực môi trừơng vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu
kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy
ra.Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh
và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao
gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt
ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm
quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mức
nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số thống kê
này,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế
dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh
nghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh
nghiệp….
* Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình
đọ giáo dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…
Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông
tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp
trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về
thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp
muốn thâm nhập.
* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách
tiêu dùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh
nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để
tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá
trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ
tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đó



cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất
đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật
của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời
cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm
tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái
chính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt
các chính sach mới ra đời.
* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công
nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm
mới với nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những
doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi
kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu
của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về
công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó….
b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh
nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến số
cạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một
nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm
tương tự hoặc như nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giành
khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình
xử lý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách được sử dụng phổ
quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng
là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lực
lượng đó như sau:
* Thị trường các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọng
ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh
nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp



nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như
vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự
chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không
được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của
mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh cung ứng cũng coá thể làm gián
đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng
giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng
cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có
những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng
vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem
lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt
khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh
nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên
cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các
nhà cung ứng cĩng là những đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất
lượng,cũng như giá cả của đầu vào.
* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng
nhất của doanh nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các
chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị
trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách
thức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ
sẽ chuyển nagy sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn
hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp
nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu để
tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìm
kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và
tăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn
giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm được



điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh
nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên
nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động
kinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm
được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được
khách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như
khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất
quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai
thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác
các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhu
cầu,…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách
hàng.
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng
thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp
nào.Với một ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha
gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối
quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách
hàng.Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ
mạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân
đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể
chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ
cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách
hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc
bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong
phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên
kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên
ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không
khai thác được tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế
lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi



lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái
khác,tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu
dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính
sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch
trương và xúc tiến thương mại,….
* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của
khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như
gạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu
dùng một loại sản phẩm mới khác co thể thay thế được nhưng phải có sự khác
biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì
sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều
đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không
đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là
phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh
nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ
mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những
đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến
để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh
vực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại
nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự
khắc nghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.Vậy
điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?
Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh
của các đối thủ hiện hành:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành
-Mức tăng trưởng công nghiệp chậm
-Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao
-Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi



-Công suất phải được tăng với mức lớn
-Đối thủ đa dạng
-Đặt chiến lược cao
-Sự tồn tại của rào cản xuất thị.
1.2.3.2-Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải
căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềm
lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp
khác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những
nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên
ngoài.Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì
doanh nghiệp không hoạt động được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu
quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh
doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất
thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khác
biệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu
của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực
ấy. Các nguồn lực được chia ra lam hai loại:
* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân
lực, khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho
tàng,các phương tiện vận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,..tất cả
thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai
thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về
nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các
doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh
tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho
hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra
những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy
sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh



tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài
chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do
vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngược lại các
doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác
những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người . Đó cung là một ưu
thế cạnh tranh.
*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức
mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài
có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải
doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo
điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng
nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính.
1.2.3.3-Phân tích thị trường của doanh nghiệp
Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực
tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung
ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàng
sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của
thị trường.Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
*Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các
thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương
lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng loại,
giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà
cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội.
Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác,
các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho
nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh. Như vậy những sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn



nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất
lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn. Nếu không theo dõi chính xác thị
trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất
lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả
năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
*Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và
tiềm năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của
doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng
để thu lợi nhuận. Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị
phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều
cơ hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở
rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp
sé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường
1.2.3.4-Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
a- Chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màu
sắc,chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập
khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác
tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.
Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm
mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…
b-Chính sách về giá:
Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho
phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua
của khách hàng ngoàI chất lượng.Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm
có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo
lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp



mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp. Ví dụ như: Doanh nghiệp muốn
xâm nhập thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp,hoặc áp dụng
phương pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá.Với những sản phẩm mới
doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi
vốn nhanh….
c-Chính sách phân phối:
Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong các
kênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu
quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng
hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các Doanh nghiệp biết
khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh
của mình trên thị trường.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới
rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi
họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp….
d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm:
Đó là những chương trình khuyến mại,khuếch trương sản phẩm nhằm
mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.Các
thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách
hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp,khách hàng sẽ được
hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh
nghiệp khác.
Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu
càu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp
úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.2.3.5-Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục
tiêu
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả
trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là
những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ



hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương
pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự
kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược
các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực
hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của
phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn
khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều
quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó
khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà
Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu
trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên
những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU

CƠ HỘI Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu

THÁCH Thách thức - Điểm Thách thức - Điểm
THỨC mạnh yếu

1.2.3.6-Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác
định được các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm
năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh
nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi



trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh
nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính
chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược
nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,đòi hỏi nguồn
lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không
đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lược cáp công
ty.Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không
cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gi.Sau khi chọn chiến lược
phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến
lược.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến
lược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà
xưởng,…
- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh
nghiệp
- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp
( môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường
vĩ mô)
- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản
phẩm, giá, phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến
lược.
1.2.3.7- Ra quyết định hoạch định chiến lược
Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhà
quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược.Từng công việc
cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định.Kết quả
sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược.Điều đặc biệt trong quá trình
hoạch định chiến lược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham



gia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận
riêng về chiến lược.
1.2.3.8-Thực hiện công việc hoạch định chiến lược
Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:
-Thiết lập chiến lược
-Đánh giá vị trí hiện tại
-Xây dựng một chiến lược
-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược
-Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược
Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau
a-Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập
các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các
mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được. Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh
nghiệp muốn thu được. Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo
lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục
tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định.
Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các
điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được
liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục
tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được.Đây có thể là nguyên
nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng
cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh
nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt
động của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan
tâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác.
b- Đánh giá vị trí hiện tại:



Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực.
- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem
hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp
từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giai
đoạn hoạch định chiến lược,các nhà quản trị cần định lượng những điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:
+Quản trị
+Marketing
+Hoạt động tài chính
+Hoạt động sản xuất
+Nghiên cứu và phát triển
Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố
trên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh
chiến lược
-Đánh giá môi trường kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịên
hơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu
tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang
là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn
c-Xây dựng chiến lược:
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình
hoạch định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục
tiêu cụ thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiến
lược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai
đoạn hoạch định chiến lược.Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị
theo đuổi:
-Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thời
một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu



thì nên theo chiến lược ổn định.Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp
thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp
có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.
-Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những
chiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục
tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được
trong quá khứ.
-Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi
nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến
chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản
phẩm, thị trường của nó.
-Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh
nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến
lược quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các
bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

1.3-SỰ CẦN THIẾT VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác Hoạch định chiến lược
kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan
trọng đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh
doanh . Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần
thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra. Công tác Hoạch định chiến lược chỉ ra
cách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân
thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh
nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã
hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạt


động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các
nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi
phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa
học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóng
vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực
hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định
chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong
quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có
một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép Doanh
nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác được các
cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông
qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.3.2-Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh
1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh
hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn
cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi
biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay
đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của
mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được
những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều
chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe
doạ đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến
hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn
mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập
trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định


đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội
từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và
có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.
1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh
nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được
những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước
được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn
định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết.
Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh
vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể
chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho
chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh
nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo
ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng.
Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả
khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh
cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn
tài chính …
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các
nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các
chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là
các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng
của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương
hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào
những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các
nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các


giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất
của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính
sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào
nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh
tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất
lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh
và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3.3-Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai
đoạn:
-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược.
-Phân tích môi trường bên trong và ngoài Doanh nghiệp.
-Xây dựng các phương án chiến lược.
-Lựa chọn các chiến lược.
-Kiểm soát việc xây dựng chiến lược.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất
thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng
giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất
quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của
giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai
đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và
nhiệm vu không được xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai
đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi
cho việc xây dựng chiến lược…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.Cụ thể :
- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì
các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp,
nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ
thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ



làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn
lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không
thể vượt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh
nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu. Ngược lại mục tiêu cũng không được
quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho
doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.
+ Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông
qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục
các yếu kém đó…
- Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì
đIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những
yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh
doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lượng được các mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay
tiêu cực?
Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện
tại và trong tương lai.
Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu
cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không?
Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho
Doanh nghiệp các lợi ích gì?
Ví dụ như Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trường
ngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảm
của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trường. Từ đó Doanh
nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những
thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm
giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,…
- Khi xây dựng các phương án chiến lược: Các nhà hoạch định phải
căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên
ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng
điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà
hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều



phương án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử
dụng được như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những
điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội,
khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thi mới thấy
mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát
thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường.
- Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh
rất thận trọng các chiến lược với nhau, xen xét tính khả thi của từng
chiến lược đối với mục tiêu cần đạt. Thường thì doanh nghiệp thường
có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lược
được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước
rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lược được lưa chọn
phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp
hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ
các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác
và có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích. Việc xây dựng
chiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và
người thực hiện chiến lược. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì
chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược phải được xây dựng không
tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.



Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở
CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI ĐOẠN 2000-2005

2.1- GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU
2.1.1- Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo
Hải Châu
Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02-09-1965, là một
doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng công ty mía
đường 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bưởi- Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà
Trưng - Hà Nội
• Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a. Thời kỳ 1965 – 1975
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các
loại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những
năm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ
sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ
Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lương Thực và Thực Phẩm
b. Thời kỳ 1975 – 1985
Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và
thành lập phân xưởng sấy phun.
Năm 1978, Bộ lại đIều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn
liền.Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp.
Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cảI tạo dây chuyền mỳ
ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lượng cao.



c. Thời kỳ 1992 – 1996
Năm 1993, Công ty đầu tư một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB
Đức. Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp
phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác.
Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo
Sôcôla. Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất
kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển
giao công nghệ của CHLB Đức.
Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam –
Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đưa công nghệ
sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.
d. Thời kỳ 1997 - đến nay
Năm 1998, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy Đài
Loan lên gấp đôi. Giữa năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất, nâng
gấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên.
Cuối năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (công
nghệ của Đức).
Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm cao
cấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâm
nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu tư dây chuyền
bánh quy mặn của Đài Loan
2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ :
a- Chức năng
Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại.Thông qua
đó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển, đảm bảo
đời sống cho người lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nước.
Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau :
- Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo.



- Kinh doanh vật tư nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực
phẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.
b- Nhiệm vụ
Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theo
giấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp
với nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.NgoàI ra, công ty còn
có một số nhiệm vụ cụ thể :
- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.
- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêu
quả nguồn vốn ấy.
- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan.
- Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá diễn ra
thường xuyên liên tục và ổn định trên thị trường.
- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
- Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho
người lao động. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình đọ chuyên môn
nghiệp vụ cho công nhân viên.
2.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo
nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :
• Ban giám đốc :
- Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânn
viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ
trách chung, có quyền đIều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính
sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước
và lãnh đạo cấp trên.



- Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo
dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quy
trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy
những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả
sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc.
- Phó giám đốc kinh doanh: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và
chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Phó giám đốc còn là người giúp đỡ
giám đốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người
kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty.
• Các phòng ban :
- Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác
như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội dung quy chế pháp
lý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý
hồ sơ nhân sự.
- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc những mặt công
tác như: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật,
quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến
mẫu mã bao bì.
- Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác
như: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các
chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ.
- Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ ,cả
năm cho các phân xưởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầu
vào cho công ty.
- Phòng hành chính:có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hành
chính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ,
…



- Phòng bảo vệ:có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ra
vào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tự
vệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty.
- Ban xây dựng cơ bản:



Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu

BAN GIÁM ĐỐC

PHã GIÁM ĐỐC PHã GIÁM ĐỐC
KINH DOANH KỸ THUẬT

Phòng Phòng Phòng Phòng Ban Ban Phòng
XDCB
HCQT KHVT Tổ Tài Bảo Kỹ

chức vụ Vệ Thuật

Cửa VP VP
hàng đại đại diện
GTSP diện ĐN
HCM

PX PX PX PX PX PX Các

Phục Kẹo Bột Bánh 1 Bánh 2 Bánh 3 PX

vụ canh khác

2.1.4- Nguồn lực của công ty
a- Nguồn nhân lực



Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1220 người
trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao
động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có
một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh
doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị
trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân
lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi
chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và
cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu
quả.
Bảng 2. Cơ cấu lao động của công ty

2001 2002 2003
Chỉ tiêu Số Số Số
Tỉ lệ % Tỉ lệ % Tỉ lệ %
lượng lượng lượng
Số lao động 900 100 1079 100 1220 100
Lao động trực tiếp 727 80,7 819 76 899 74
Lao động gián tiếp 173 19,3 260 24 317 26
Nhân viên quản lý 70 7,8 79 7 90 7

Hiện nay có 1220 cán bộ công nhân viên.
Trong đó, Nam : 437 người
Nữ : 783 người
Tuổi : Dưới 30 tuổi : 457 người Từ 31 – 40 tuổi : 309 người
Từ 41 – 50 tuổi : 368 người Từ 50 tuổi trở lên : 66 người
Trình độ nghề nghiệp :
Đại học : 125 người ; Cao đẳng : 45 người ; Trung cấp :50 người
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ
một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền
kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nước cung


QT010.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de Luanvan84

Plus de Luanvan84 (20)

QT010.doc