QT077.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có
của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo
thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối
hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý
không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổ
chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó
có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy
quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ
trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá
bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm
của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.

Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và
về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của
mình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức
cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả
hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính
khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp.

Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đã
xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tục
củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị
thành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu
tư xây dựng ngày càng tốt hơn”. Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc
củng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá, tổ
chức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí
nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải
pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, nên việc
cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết.

Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục
những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng
như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội”.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

- Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong
đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức
bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ
máy quản lý.

- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan
Công ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu.



- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử.

- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp
thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các vấn
đề lý luận và thực tiễn.

5. Những đóng góp của Luận văn.

- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến việc tổ
chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp.

- Giới thiệu những kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo.

- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực
Hà Nội, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những
tồn tại đó.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công
ty Điện lực Hà Nội.

6. Kết cấu luận văn.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội
dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Điện
lực Hà Nội.



CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH
NGHIỆP.

.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.
.1.1. Quản lý và quản lý doanh nghiệp.
* Khái niệm:
Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có quan niệm cho
rằng quản lý là hành chính, là cai trị. Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý là
điều hành, điều khiển, chỉ huy. Các cách nói này không có gì khác nhau về nội
dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ.
Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính
chính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực. Cả hai góc độ này đều có
cơ sở khoa học và thực tế.
Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao
động. Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh
hiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố được nổi lên
rõ nét là tri thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết
hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếu
sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren. Sự kết hợp đó
được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp
quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phải
biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi,
đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà
nước và cho xã hội.
Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản
lý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình. Các loại hình này
đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhau
về đối tượng.



- Loại hình thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh không
phải con người để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển.
Loại hình này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụ
như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà
sản xuất nông sản thực phẩm, …
- Loại hình thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt
chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình
này được gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận
hành các loại máy móc thiết bị, …
- Loại hình thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà
nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …). Đó là
quản lý xã hội. Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt
được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động.
Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy,
điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt
được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”.
Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có một
đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động
có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục.
- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể. Mục
tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.
- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thể
quản lý. Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý có
thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất
đai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …).
Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích. Tác động này nhằm
vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là



một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của
một con người, một tập thể người quản lý.
Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra được khái niệm về quản lý
doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ
thống, có tổ chức, có hướng đích của người đại diện doanh nghiệp lên tập thể
những người lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ
hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xã
hội”.
* Phân biệt quản lý và lãnh đạo:
Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con người ở trong, chúng
không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả hai
thuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhưng khác nhau về mức độ và
phương pháp tiến hành.
Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác
động của chủ thể quản lý.
Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị
quản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn.
Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; còn
quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn.
Người lãnh đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được mọi
người; còn người quản lý là người tập hợp được nhân tài vật lực để biến viễn
cảnh thành hiện thực. Cũng có lúc người quản lý cần phải làm người lãnh đạo
và ngựơc lại.
Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành. Chủ thể có thể là
duy nhất (một phân hệ, một lực lượng, một người, v.v…) mà cũng có thể là
không duy nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v…), nhưng để bảo đảm cho quá
trình quản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ



với nhau, hoà nhập vào nhau. Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng
được thực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn.
.1.2. Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con người
được biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội. Trong quá trình tác động vào
tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con người thường chỉ mang lại những kết
quả hạn chế. Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con người phải
liên kết lại với nhau cùng hành động. Những tác động tương hợp của nhiều
người vào cùng đối tượng tự nhiên thường mang lại những kết quả cộng hưởng
và có tính tổng hợp.
Các Mác đã từng phân tích, mỗi con người riêng lẻ chỉ đơn độc tác động
vào tự nhiên. Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tự
nhiên. Chỉ có thể chế ngự được tự nhiên khi người ta biết kết hợp các hành
động đơn lẻ lại với nhau để cùng hướng theo một ý đồ thống nhất.
Người quan hệ với tự nhiên, con người thường xuyên tác động lẫn nhau, sự
tác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng. Quá trình tác động lẫn
nhau buộc người ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu
chung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi người.
Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắn
kết hành động của con người lại với nhau.
Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực
tiễn của con người trong xã hội. Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất,
con người là tổng hoà các mối quan hệ”. Hành động của mỗi con người không
chỉ là kết quả chủ quan của mỗi người mà nó còn là kết quả tổng hợp của các
quan hệ xã hội.
Như vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng như xã hội của hoạt động sản xuất,
sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con
người là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả.



Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động của
họ mang tính tổ chức. Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hành
động của con người phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chi
phối ràng buộc có tính quy ước nhất định.
Do đó sự xuất hiện của các tổ chức như là một đòi hỏi tất yếu trong đời
sống xã hội loài người. Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp
và đa dạng trong các quan hệ con người với tự nhiên, giữa người với người, tính
tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng.
Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏi
tất yếu khách quan. Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắn
với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định.
Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên
cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất. Vì vậy, sự hợp tác của những lao động
có ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống như “một giàn nhạc phải có
nhạc trưởng”. Tính tất yếu của quản lý được bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó.
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người – yếu tố cơ bản
của lực lượng sản xuất – trong quá trình sử dụng tư liệu lao động tác động lên
đối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Quản lý chỉ có thể đạt
hiệu quả cao khi con người giỏi nghề nào được làm nghề đó, được tạo điều kiện
để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển
ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải
không ngừng được nâng cao cả về năng lực và trình độ.

.2. Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con người. Quản lý chỉ được
thực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể. Hệ thống quản lý, đó chính là bộ
máy quản lý. Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khác
nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và
có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những


khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ
mục đích chung xác định của hệ thống. Bộ máy quản lý là hình thức phân công
nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động
của hệ thống. Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi
bộ phận, mỗi người trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực
trở lại đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý.
Hệ thống bị quản lý là đối tượng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hướng
vào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt động
của nó để đạt được kết quả định trước. Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị
quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ. Hệ thống bị quản lý không chủ chịu
sự tác động có hướng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy
luật vốn có của nó. Do đó hệ thống quản lý phải được tổ chức cho phù hợp với
đối tượng quản lý mà nó phụ trách, điều hành.
Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận
tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện được các chức năng quản lý.
.2.1. Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp.
Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác
nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm
nhất định để có được tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta
phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý. Căn cứ
vào các nội dung quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp
thành các lĩnh vực quản lý.
Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý):
Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những
phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.
Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý):
Lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập và
sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, có
người chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý.



Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì
các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ
thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp.
.2.1.1. Các chức năng quản lý.
Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của
phân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể
người lao động.
Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể. Nhưng
ngay cả đến khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến
bộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoa
học quản lý vẫn chưa được quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu
về khoa học quản lý mới đưa ra được một cách có hệ thống cách phân loại các
chức năng quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu
theo thời gian cũng khác nhau và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân
loại các chức năng quản lý. Người đầu tiên cũng như thành công nhất trong lĩnh
vực này là Henry Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết
năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và
được mệnh danh là “những yếu tố Fayol”. Đó là:
Chức năng dự kiến (hoạch định): Thường được coi là chức năng đầu tiên
trong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự phát
triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chương
trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản
xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch định
là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong
tương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan
hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một
cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh



nghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liên
kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành
một hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà
quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực.
Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự
thuận tiện và hiệu quả.
Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp
các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đưa ra
và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoàn
thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực.
Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp
quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường các sai lệch
nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định.
Hoạch định hướng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục
tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế
hoạch hay không.
Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện
kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp
thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp
nhàng, liên tục và hiệu quả.
Kiểm tra là tai mắt của quản lý. Vì vậy cần tiến hành thường xuyên và kết
hợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra.
Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đưa ra những hệ
thống các chức năng khác nhau. Theo các tác giả tại trường Đảng cao cấp Liên
Xô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối
hợp, động viên, kiểm tra. Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO
người ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu,



xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử
dụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo.
Ở nước ta, trong các quá trình quản lý, người ta đã sử dụng các hệ thống
phân loại các chức năng quản lý nêu trên. Có thể khái quát lại thành một số
chức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá.
Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn
nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực
hiện được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc
chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý. Sự phân
loại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình
quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản
lý, tạo điều kiện để đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý.
.2.1.2. Lĩnh vực quản lý.
Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vực
quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp
xếp trong một bộ phận nào đó. Ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan
đến việc ra các quyết định quản trị.
Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thống
quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế
– kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và
sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý.
C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo
nội dung tác động.
Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:
* Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủ
và đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địa
điểm với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiện
nhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữ
và bảo quan vật tư. …..



Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương pháp
dựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ
hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư.
* Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con người lao động để tác
động lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) để
làm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bao gồm
toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố
lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm
hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Cụ thể như: Nghiên cứu thiết kế loại sản
phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trường) về các mặt nguyên lý
cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lượng sử dụng. Để nghiên
cứu ở bước này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm;
Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm
các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất
theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra
sản xuất và kiểm tra chất lượng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản
xuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định.
Nhiệm vụ: hoạch định chương trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều
khiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lượng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu
dáng … và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên.
* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin về
thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả,
hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.
* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự,
tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào
tạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân
sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống.
* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn
bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình



kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc,
thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới,
thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức tiêu
hao thiết bị, năng lượng, vật tư, ..
* Lĩnh vực tài chính – kế toán:
Lĩnh vực tài chính gồm các nội dung sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý
vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng).
Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí – kết
quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê,
kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế.

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:
Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện các
nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng.
* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:
Gồm các nhiệm vụ sau:
- Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ
chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.
- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho
doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát
thông tin.
* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:
Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp,
tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành
chính và phúc lợi doanh nghiệp.
Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các
lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ



thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế
– kỹ thuật của từng doanh nghiệp.
.2.1.3. Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh
vực quản trị.
- Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các
yêu cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động
quản trị nào cũngđều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Đó là
cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để
từ đó tìm cách tháo gỡ. Thực chất của việc phân loại theo chức năng là
sự quán triệt những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh
nghiệp.
- Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trước hết nó chỉ
ra tất cả các lĩnh vực cần phải được tổ chức thực hiện quản trị trong một
doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý
doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh
doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các
quản trị viên. Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá,
phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá
nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi
toàn doanh nghiệp.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị,
thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ
thể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý.
Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh
doanh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của
khoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn



cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp.. Hai cách phân loại này không
gạt bỏ nhau mà ngược lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau.
Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quản
trị A(ij)sau:
Chức Dự kiến Tổ chức Phối hợp Chỉ huy Kiểm tra
năng (DK) (TC) (PH) (CH) (KT)

Lĩnh vực
Vật tư DK vật tư TC vật tư PH vật tư .CH vật tư KT vật tư
Sản xuất DK sản TC sản … … …
Marketing xuất xuất
-
-
-
-
-
H.chíhh, p. chế PH … CH … KT …
DK …. TC ….

Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiều
lĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij). Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệ
này để:
- Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các
Aij)
- Biết việc, tiên lượng hết các hoạt động cần làm (xác định được các Aij)
- Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót.
.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
.2.2.1. Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận
(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố


trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức
năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận
cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ
phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ
phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp.
Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối
quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết
là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa
chủ thể và đối tượng quản lý.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải
phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những
chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị
và các cấp quản trị.
Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất
định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, …
Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất
định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, …
Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng
quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng
quản trị theo chiều dọc.
Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá
trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc
tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực
tuyến và hệ thống cấp bậc.
Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa
các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất.
.2.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.



Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát
từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải
quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể
nhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.
Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Môi trường kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường
kinh doanh xác định.
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất
khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động
biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường
kinh doanh để có khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế
hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nước mà còn được
mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu. Tính ổn định
hay không ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình
thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn các
doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích
ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp. Chuyển sang cơ chế thị trường,
môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi. Trong cơ chế thị
trường, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ
chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc,
đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường
kinh doanh.
- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái
quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh



nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà
đặt ra cấu trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn
đến thay đổi cơ cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản
xuất xe đạp. Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi,
doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế. Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh
nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi. Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ
phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ chức cảu
doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy
quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt
động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp
đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng
vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có
mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ
chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được.
- Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và
ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh
nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn
ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.
Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia
tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô.
- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.
Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công
nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực
tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động



trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm
có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nếu giả
sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp
càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động
hoá cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ
cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ
máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào
các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Tính chất phức tạp hay không
phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn
hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và
tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng.
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong
công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản
trị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh
nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công
việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít
được đào tạo và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi với
một lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức
bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc
và các bộ phận quản trị với nhau.
Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị
quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanh
nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi
tính, và bản thân doanh nghiệp được trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá
nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ
thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó
cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn.



- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh
hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thông
thường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị
theo các tiêu thức nhất định. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật
pháp từng nước quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước (được Quốc hội
thông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại:
+ Tổng công ty nhà nước và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có
cơ cấu tổ chức quản lý như sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc
Giám đốc và bộ máy giúp việc.
+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ
máy giúp việc.
Theo Luật Doanh nghiệp (được Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì
công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch
Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11
thành viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ
đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần
có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát.
- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước.
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố
này thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể.
.2.2.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
1. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định.
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổn
định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên.
Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho
mọi doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị
phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi



trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hưởng tới
hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược của doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp
- Tính ổn định của môi trường.
- Tình hình công nghệ.
- Môi trường văn hoá.
- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp.
- Quy mô doanh nghiệp.
- Phương pháp và kiểu quản trị
- Đặc điểm của lực lượng lao động.
Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết
phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù
hợp. Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích
định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có
phù hợp hay không.
2. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến

Người lãnh đạo
tổ chức

Người lãnh đạo Người lãnh đạo
tuyến sản xuất 1 tuyến sản xuất 2

1 2 1 2

1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp
Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dưới
là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng.


Đặc điểm:
- Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách
tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống
do mình phụ trách.
- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng.
- Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ
huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó.
- Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc
của những người dưới quyền mình.
Ưu điểm:
- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản.
- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề
nhanh chóng.
Nhược điểm
- Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực
khác nhau.
- Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng
chức năng quản trị.
- Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp
và thiếu sự phối hợp giữa chúng.
- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo.
3. Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo).
Đặc điểm:
- Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức
năng được giao cho một người quản lý.
- Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ các người
quản trị chức năng khác nhau.
- Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền xuống
cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng.
Ưu điểm:



- Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng
quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh.
- Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn.
- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp.
Nhược điểm:
- Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận
chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập
trung bị giảm sút.
- Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp.
- Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng
một cách vất vả và phức tạp.
- Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách
nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng

doanh nghiệp

chức năng A chức năng B

1 2 3

1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp
Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức
năng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp. Giám đốc chỉ đạo
cấp dưới qua các phòng ban chức năng
4. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng.



Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

doanh nghiệp

chức năng A chức năng B

1 2 3

1,2,3,..: Những người hay bộ phận thừa hành.
Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi
tham khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham
mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội xây dựng
phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và cá nhân thực
hiện nhiệm vụ xây lắp.
Đặc điểm.
- Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm
và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này.
- Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu
cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực
hiện quyết định của thủ trưởng.
- Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý
kiến của các người quản trị các chức năng.
- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của
doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối
với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ.
Ưu điểm.



- Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm
của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ.
- Được dùng phổ biến hiện nay.
Nhược điểm.
- Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến.
- Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau
của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định.
5. Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu.
Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Người lãnh đạo Bộ phận
doanh nghiệp tham mưu

Bộ phận Bộ phận
tuyến sản tuyến
tham mưu tham mưu
xuất 1 sản xuất 2

1 2 1 2

Đặc điểm.
Kiểu cơ cấu này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điều
khác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹ
hơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh. Kiểu cơ cấu này được áp
dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
6. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận.
Đặc điểm.
- Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang
của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vị



chức năng F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi
nào và làm cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào.
- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự
án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng
tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị
trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử như thế hình thành các dòng
và các ô như một ma trận.
Ưu điểm.
- Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để
thực hiện các dự án khác nhau.
- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao
sẵn có.
- Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án.
Nhược điểm.
- Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người lãnh
đạo các bộ phận chức năng.
- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.
Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

Ban lãnh đạo doanh
nghiệp

F1 F2 F3 F4

O1

O2

O3



F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, …)
O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng).
7. Cơ cấu phi chính thức.
Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cá
nhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữa các
cá nhân hay nhóm người nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúc
này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hưởng lớn đến sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó và
chứng tỏ sự chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
8. Cơ cấu khung.
Với loại cơ cấu này, người ta chỉ duy trì thường xuyên một số cán bộ nòng
cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Đối
với các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạm
thời có kỳ hạn. Khi hết việc (hết hợp đồng), những người tạm tuyển này lại bị
giải tán.
Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ không
được tiến hành thường xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hay
vào thời vụ.

Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, người ta còn có các mô
hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: mô hình tổ chức bộ máy quản
trị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đối
tượng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược; mô hình
tổ chức theo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,…
Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểm
yếu của nó, và được vận dụng trong những điều kiện nhất định.
.2.3. Cán bộ quản trị.
.2.3.1. Khái niệm.



Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những người trong bộ máy
điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm
lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một
bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung.
.2.3.2. Phân loại.
Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại:
* Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các
Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các
công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nên lên những
nhóm công tác chính sau:
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp
lớn.
- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức,
chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn
quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết
định mức lương, …
- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm
tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến
doanh nghiệp.
- Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.
* Quản trị viên trung gian: bao gồm như Quản đốc phân xưởng, truởng
phòng ban chức năng.
Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện
phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành
mình, bộ phận chuyên môn của mình.



Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ
phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu.
Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian:
- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về
nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu
cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.
- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức
thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công
việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều
công việc không liên quan gì đến nhau.
- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử
dụng kinh phí ấy.
- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc.
- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo sự
uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và
việc làm của nhân viên cấp dưới.
Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian:
- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp
trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm
cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên
quan.
- Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công việc cho
mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên,
khích lệ họ làm việc.
* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công
việc rất cụ thể.
Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:



- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế
hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng.
- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động
tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm
việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.
- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần
đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.
.2.3.3. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.
Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sự
thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực,
trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện.
Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định. Xét về mặt tổ
chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp thành một khối hành động thống nhất. Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nối
giữa các loại lợi ích. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực
tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp.
.2.3.4. Một số đặc điểm của lao động quản trị.
Lao động quản trị có một số đặc điểm sau:
- Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao.
- Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến
nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con người và xã hội, triết lý
và nghệ thuật.
- Người cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà
hoạt động xã hội, một người nêu gương giáo dục.
- Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt
cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị.
- Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều người khác, chứa
đựng nhiều thành quả lao động của người khác (bộ phận tham mưu).



1.2.4.5. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.
* Về phẩm chất chính trị:
- Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh
tế của Đảng và Nhà nước.
- Tôn trọng pháp luật.
- Đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội.
- Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp.
* Chức năng chuyên môn:
- Phải có trình độ kiến thức phù hợp.
- Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp.
- Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp.
* Năng lực tổ chức:
- Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ.
- Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa
học về công nghệ và kinh tế.
* Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh.
1.2.4.6. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ
quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực là
chính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nước
ngoài và các tổ chức quốc tế. Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định.
Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò
hết sức quan trọng.
Môi trường kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây:
- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thương mại và hợp tác
kinh tế.
- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi
mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng
của máy móc thiết bị tăng.



- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm
tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp.
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.
- Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm
ngặt để bảo vệ môi trường.
- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh
về nhu cầu.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường, đáp ứng những đòi hỏi của môi trường kinh doanh, nên thực hiện
một số giải pháp cơ bản sau:
- Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộ
máy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị kinh
doanh là một nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị
trường.
- Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cường chính sách quản lý vĩ mô, bảo
đảm tạo điều kiện môi trường, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của
cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù
hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường. Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn,
trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị tư tưởng, đạo đức
kinh doanh, sức khỏe và tuổi tác.
- Cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh. Đánh giá cán
bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt
họ trong phạm vi công tác cùng môi trường mà họ hoạt động.
- Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh. Khi tuyển chọn
cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm
bảo tuyển chọn đúng những người có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh.



- Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản trị kinh doanh.
Nên bồi dưỡng kiến thức mới về cơ chế thị trường, đầu tư, công nghệ,
pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … Cần đưa ra chương
trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc
hành quỹ thời gian thích đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các
lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức.
- Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh
doanh, đặc biệt là chế độ tiền lương, tiền thưởng, có thể thực hiện hình
thức khoán quỹ lương đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.



CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI.

2.1. Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội.
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công ty
Điện lực Hà nội.
Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ do
thực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trong
khu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ. Nhà máy có công suất ban đầu là 800KW
và được khánh thành vào năm 1903.
Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng được mở rộng và tới năm 1933,
công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lưới điện đã vươn tới nhiều
tỉnh thuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế tới 653 km, chiều
dài đường cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km.
Sau ngày miền Bắc được giải phóng, Đảng và Nhà nước ta đã rất quan tâm
phát triển ngành điện. Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết định
chính thức thành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lực
Việt nam (nằm trong Bộ Công nghiệp). Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạo
trực tiếp của Cục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lưới điện để
cấp điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô. Năm 1954, điện
thương phẩm cấp cho Thủ đô là 17,2 triệu Kwh.
Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới được xây dựng trên miền Bắc
xã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý phân phối
điện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở được mở rộng để cấp điện thêm cho
nhiều khu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ như: Hải Hưng, Thái Bình, Hà Bắc,
Nam Định, Việt Trì, Bắc Thái, …
Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành năng
lượng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 được tách ra thành Sở truyền tải



điện, Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đường, Sở điện lực Hà nội. Sở
Điện lực Hà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty
điện lực 1 và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lưới
điện có cấp điện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng cho
khách hàng và làm chủ đầu tư các công trình cải tạo và phát triển lưới điện
thuộc khu vực Thủ đô Hà Nội.
Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc thay
đổi mô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước;
Bộ Năng lượng được sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 Tổng
Công ty Điện lực Việt Nam chính thức được thành lập. Để đáp ứng được chức
năng, nhiệm vụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xí
nghiệp trong toàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng được sắp xếp và tổ
chức lại. Ngày 1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội được nâng cấp thành Công ty Điện
lực thành phố Hà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và
hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Công ty Điện lực thành phố Hà
nội là một trong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năng
trong toàn quốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3,
công ty Điện lực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh.
Tình hình tăng trưởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các năm
qua như sau:
1954: Sản lượng điện thương phẩm là 17,2 triệu Kwh
1994: Sản lượng điện thương phẩm là 1095 triệu Kwh



Như vậy, từ 1/4/1995, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực
thành phố Hà Nội có một sự thay đổi rất lớn về mô hình quản lý kinh doanh, từ
một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sang
một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập.

Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.

Chỉ tiêu ĐV 1994 1995 1999 2000 2001 2002 2003
Doanh thu Trđ 544.29 747.987 1.497.297 1.725.955 1.937.902 2.347.471
2
Lợi nhuận trước thuế
Trđ 1.399 56.992 78.485 59.347 50.140 70.788
Nộp ngân sách Trđ 43.014 91.254 178.861 199.048 125.284 137.199
Điện thương Trkwh 1.095 1.269 2.044 2.271 2.531 2.938
phẩm
Số lượng k/hàng k/h 255.02 270.756 341.872 366.065 396.282 437.484 450.285
5
Tổng số lao động Người 2.823 2.875 3.096 3.206 3.510 3.663 3.967
Tỷ lệ tổn thất % 24 20,4 11,2 10,9 11,26 10,75

(Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện
lực thành phố Hà Nội).

Công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu
trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt được trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh đó. Nhận thức được vấn đề nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh
doanh là vấn đề sống còn của công ty, lãnh đạo công ty đã tập trung nguồn lực
về vật chất cũng như trí tuệ dể phát triển sản xuất, cũng như tìm mọi biện pháp
để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh điện năng.
Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
trong biểu 1 đã thể hiện rất rõ xu hướng phát triển kinh doanh cũng như xu
hướng hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ
tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh đạt được năm sau đều cao hơn năm trước.
Đặc biệt có sự khác biệt lớn giữa hai năm 1994 và 1995, là năm ngay sau khi có
sự chuyển đổi về mô hình quản lý đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là các chỉ tiêu
như: sản lượng điện bán cho khách hàng, doanh thu bán điện, lợi nhuận trước



thuế …. đều có mức tăng đáng kể. Ví dụ như: nếu lợi nhuận trước thuế năm
1994 là 1.3999 triệu đồng thì năm 1995, lợi nhuận trước thuế là 56.992 triệu
đồng, tăng hơn 40 lần chỉ trong 1 năm. Điều này cho chúng ta thấy rõ tầm quan
trọng của mô hình tổ chức quản lý của công ty co ảnh hưởng lớn như thế nào
đến kết quả hoạt động kinh doanh.
Đạt được những thành tích trên là do một số nguyên nhân chủ yếu sau:
- Công ty đã được chủ động trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình nên công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập
các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phường trong toàn thành phố;
tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất
kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phường mà họ quản lý gồm:
vận hành lưới điện, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng (như phát
triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, …);
đề ra các quy định phân phối lợi nhuận gắn lợi ích của người lao động
với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mà họ làm việc. Nhờ tổ
chức lại mô hình sản xuất như trên nên việc cấp điện cho khách hàng
được cải thiện nhiều, thời gian sửa chữa sự cố điện đuợc rút ngắn lại,
phát triển thêm được khách hàng, quản lý khách hàng chặt chẽ hơn, tỷ lệ
tổn thất điện năng ngày càng giảm, năng suất lao động ngày càng tăng
(số lao động không tăng nhiều mà sản lượng điện bán cho khách hàng lại
tăng nhiều), thu nhập của người lao động ngày càng cao, …..
- Xác định đúng yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh
điện năng là tỷ lệ thất thoát điện năng trong quá trình kinh doanh (tỷ lệ
tổn thất điện năng), công ty đã xây dựng chương trình giảm tỷ lệ tổn thất
điện năng của toàn công ty cũng như của từng tổ tổng hợp và kiên quyết
tập trung chủ đạo thực hiện tốt chương trình này, nhờ vậy mà tỷ lệ tổn
thất điện năng của lưới điện Hà nội liên tục giảm.



Sản lượng điện bán cho khách hàng ngày càng tăng cao, ngoài yếu tố số
lượng khách hàng tăng mà còn có sự đóng góp đáng kể của yếu tố tỷ lệ tổn thất
điện năng giảm.
- Với nguồn vốn có hạn, chủ đầu tư xây dựng mới lưới điện, củng cố cải
tạo luới điện một cách có trọng điểm nhằm mục tiêu tăng sản lượng điện
năng bán cho khách hàng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng.

2.1.2. Những đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội.
2.1.2.1. Môi trường kinh doanh, thị trường.
Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước,
nó có ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối
với các nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam; bởi
vì hiện đại hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện
năng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của
mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá. Bên cạnh đó, điện
năng còn có vai trò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người
trong một xã hội hiện đại. Nói cách khác, điện năng rất cần thiết và có ảnh
hưởng rất lớn tới nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và đó chính là lý
do mà Nhà nước cần phải độc quyền trong quản lý và kinh doanh điện năng.
Thị trường tiêu thụ điện là thị trường độc quyền.
Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinh
doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh. Thật vậy,
điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy được, không sờ mó
được, không thể để tồn kho ... Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán
điện - sử dụng điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không
qua tay một khâu thương mại trung gian bên ngoài. Khi tiêu dùng, điện năng
được chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác như cơ năng, quang năng...
để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con người trong xã hội. Điện


QT077.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (11)

Similaire à QT077.doc

Similaire à QT077.doc (20)

Plus de Luanvan84

Plus de Luanvan84 (20)

QT077.doc