QT141.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI NÓI ĐẦU

Quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với xu thế toàn cầu
hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là
nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được
mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ
chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện
nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra
hết sức bức xúc.

Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm
chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo
kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Công ty Nhất Vinh
cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty như thế
nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường.
Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh”
làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chương sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự.
Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công
ty Nhất Vinh.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự
tại Công ty Nhất Vinh.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết còn có nhiều
khiếm khuyết, em rất mong thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty giúp đỡ, góp ý để bài luận văn thêm phong phú và hoàn chỉnh.
Em xin chân thành cảm ơn!

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ

I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1. Khái niệm
- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh
nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong
bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
- Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,
đánh giá nhân viên v.v... cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ
tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.
- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong
doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng
lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt
cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự
2.1. Vai trò
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các
nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý
nhân sự phải thực hiện 4 vai trò:
+ Vai trò thể chế;
+ Vai trò tư vấn;
+ Vai trò dịch vụ;
+ Vai trò kiểm tra.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao
tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên
một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng
cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức.



2.2. Chức năng
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
• Đặt đúng người vào đúng việc;
• Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí
nghiệp;
• Đào tạo nhân viên;
• Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;
• Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;
• Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;
• Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên;
• Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;
• Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.
Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự
(hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:
• Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực
nhân sự;
• Phối hợp các hoạt động về nhân sự;
• Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các
vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng...;
• Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN
SỰ
1. Môi trường bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân
sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động
của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh


doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại
công nhân.
- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và
khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng
không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng
cấp...).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không
có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và
phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt
nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải
biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào
tay đối thủ.
2. Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung
để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.



- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được
sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định
quản lý.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của người lao động).
III. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc
phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và
sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Tiến trình này bao gồm ba bước là:
− Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài
nguyên nhân sự;
− Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai;
− Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó.
2. Phân tích công việc và tuyển dụng
2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó
mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn
thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách
nhiệm với công việc được giao.



Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người
trong tổ chức.
2.2. Tuyển dụng
Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa
vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh
giá.
- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm
việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu
cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được.
- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra
lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận
vào bộ máy với số lượng cần thiết.
- Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan
đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao
động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và
đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định
kỳ.
3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển là một quá trình không bao gì dứt. Các bước tiến hành
thông thường là:
− Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển;
− Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể;
− Lựa chọn các phương pháp thích hợp;
− Lựa chọn các phương tiện thích hợp.
Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3
giai đoạn:
+ Đào tạo mới đầu nhận việc;



+ Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm
ngưng công việc để học;
+ Đào tạo cho công việc tương lai.
4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động
quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định,
tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên
quyết định không nhỏ sự thành công của công ty, xí nghiệp.
Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng
cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho
nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu
năng công tác.
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc
quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật
nhân viên... giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh
giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản
lý nhân sự.
Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:
− Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc;
− Huấn luyện những người làm công tác đánh giá;
− Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp;
− Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;
− Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.
5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi
Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ
người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất
lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.
Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật
chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm
bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp



vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp
phải đặc biệt coi trọng.
6. Tương quan nhân sự
Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự
chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên
chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.
6.1. Thi hành kỷ luật
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu
chuẩn đã ấn định.
Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không
nhằm vào nhân viên như một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của
nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật
thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách thức
thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng
lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế
có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.
6.2. Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc
thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần
phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
6.3. Xin thôi việc
Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có
những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau:
+ Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty;
+ Họ không được cấp trên quan tâm chú ý;
+ Họ không hợp với đồng nghiệp;
+ Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;
+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn;
+ Bất mãn.


+ v.v..
6.4. Giáng chức
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về
nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu
đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị
giáng chức.
6.5. Thăng chức
Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả
việc thăng lương và cái "tôi" được thăng hoa.
6.6. Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng
chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều
bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần
thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên.
Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn
thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó.
6.7. Về hưu
Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm
việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay
nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn.



CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NHẤT VINH

I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
1. Sự ra đời
Công ty Nhất Vinh là doanh nghiệp tư nhân được thành lập theo giấy
phép số 4006/ GP-TLDN ngày 20/01/1999 của UBND thành phố Hà Nội.
Là công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty có trụ sở chính tại tầng 4 nhà 5
tầng Khách sạn Tuổi Trẻ số 2 Trần Thánh Tông - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội.
Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng EXIMBANK.
Công ty Nhất Vinh có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật
định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà
Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng
ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát
triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.
Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trường những thiết bị
văn phòng như máy vi tính, máy in, máy photo, máy fax... Nguồn vốn do Công
ty quản lý được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty
Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Tổng vốn 4.281 7.264 8.580
Vốn cố định 135 396 524
Vốn lưu động 4.146 6.868 8.056

2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của Công ty
2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty
Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính
phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, xuất nhập sản phẩm, bộ máy quản lý
của Công ty Nhất Vinh được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.


Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Hành chính Phòng Kỹ thuật

Phòng Tài chính Phòng Phần mềm
Kế toán Máy tính

Phòng Kinh doanh Phòng Vật tư Thiết bị

* Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp nhân
của Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là người ra
quyết định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền điều hành
và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem
xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực
thuộc.
Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều hành
các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt.
* Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức
năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù
hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
* Phòng Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác
quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị
văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.
* Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án.
Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi
tính thành thạo.



* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế,
quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động
vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua
các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng
giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp.
* Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị
trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty,
giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.
Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành
thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang
kinh doanh.
* Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết
bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công
ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm.
* Phòng Phần mềm - Máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị
vi tính cho đối tác, khách hàng.
Nhận xét:
Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc
điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi
quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh
nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được
sự cồng kềnh.
Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động
theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực
tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc
chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới
trong công việc.



2.2. Đặc điểm lao động của Công ty
Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn
định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày
càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm
lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển.
Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ, có
năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.



Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (1999 - 2001)

Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
Tổng số lao động 70 80 90
Phân theo tính chất công việc
Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4
Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6
Phân theo trình độ, cấp bậc
Đại học 65 92,9 76 95 87 96,7
Trung cấp + cao đẳng 5 7,1 4 5 3 3,3
Nam 42 60 48 60 56 62,2
Nữ 28 40 32 40 34 37,8

Nguồn: Phòng Hành chính
* Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2001 là cao nhất; điều này
chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm được
lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao
động theo hợp đồng để đáp ứng được nhu cầu phát triển.
Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi
tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này
được tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản
lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng
số lượng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý được lao động
trong Công ty.
Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam chiếm
tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công
việc.
2.3. Đặc điểm trang thiết bị
Công ty Nhất Vinh là công ty TNHH tư nhân; trang thiết bị của Công ty
tương đối tốt. Tài sản cố định của Công ty vào khoảng 3 tỷ đồng. Công ty đảm
nhận cung cấp các mặt hàng phần mềm và đồ điện tử như máy vi tính, máy in,
máy fax, photo... cho khách hàng.


Trong thời gian hoạt động được gần 4 năm nay, Công ty đã tự trang thiết
bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối tốt. Thông qua hình thức huy
động vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của Công ty, nên hiện
nay giá trị trang thiết bị của Công ty đã lên tới khoảng 6 tỷ. Với thiết bị tương
đối tốt như vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của Công ty.
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1999 -2001
Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Doanh thu 7.963 22.739 23.271
Tăng so với năm trước (%) 185,6 2,3
Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5
Tăng so với năm trước (%) 960 22,6
Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755
Tăng so với năm trước (%) 18,2 4,0

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các
công ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệm cũng như trình
độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vượt qua khó khăn
để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn
này, Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhưng với đội ngũ nhân viên
có năng lực đã tìm kiếm được những khách hàng lớn cho Công ty, như việc bán
cho Bộ Kế hoạch và Đầu tư hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi
tính... và những bạn hàng có tiếng khác như Bộ Thương mại, Bộ Tài chính....;
chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ
22.739 lên 23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng).



II. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
1. Đánh giá theo năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng
lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình
quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể
tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong
Công ty, ta có bảng sau:
Bảng 4: Năng suất lao động bình quân 1999 -2001

Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001
Tổng doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271
Số LĐ BQ trong năm Người 70 80 90
Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6

Nhận xét: Năng suất lao động năm 2000 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm
1999. Nhưng năm 2001 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2000. Vì vậy,
Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình.
2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan
trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Thu nhập có thể phản
ánh được mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương
và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác).
Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện.
Bảng 5: Thu nhập của người lao động trong Công ty

Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001
Doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271
Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3
Quỹ lương năm Triệu đồng 253 816 964
Số lao động bình quân Người 70 80 90



Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6
Tốc độ tăng NSLĐ % 149,7 -9
Thu nhập BQ 1 CBCNV Ng.đ/ng/tháng 1.050 1.200 1.400
Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6

Nhận xét:
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân
viên tăng lên hàng năm (1999 ÷ 2001). Năm 1999 là 1.050 ng.đ/người/tháng,
năm 2000 là 1.200 ng.đ/người/tháng và năm 2001 đã lên tới 1.400
ng.đ/người/tháng. Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được
mối làm ăn với khách cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định
hướng mở rộng thị trường trong tương lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của
nhân viên trong Công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài
năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Công ty sẽ
ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới.
III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÔNG TY
1. Đánh giá chung
Trước kia khi chưa chính thức thành lập, Công ty có tên là IBC thì lực
lượng lao động trong Công ty rất ít. Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động
với tư cách là doanh nghiệp tư nhân, có tư cách pháp nhân và có vốn riêng, số
lao động của Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần: Năm 1999 là 70
người, năm 2000 là 80 người và năm 2001 là 90 người.
Năm 2001, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và
có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù
hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả
hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành
Công ty một cách có hiệu quả hơn.
Hàng năm, Công ty đều có đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên mới
hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường là những người có năng lực
và trình độ thực sự.



2. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty
2.1. Đánh giá về số lượng lao động
Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần
lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của
mình. Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lượng lao động
tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty.
Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một
khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực
tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi
nhuận của Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công
ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất.
Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty được thể hiện trong
bảng sau:
Bảng 6: Lao động trong các phòng ban
Đơn vị: Người

Phòng ban Tổng CBCNV hiện có
Tổng số lao động 90
Ban lãnh đạo 4
Phòng Tài chính Kế toán 10
Phòng Kỹ thuật 17
Phòng Kinh doanh 22
Phòng Hành chính 4
Phòng Vật tư Thiết bị 19
Phòng Phần mềm - Máy tính 14

Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không
đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi
phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Giám đốc
điều hành, 1 Giám đốc ngoại giao, 1 phó Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3
người như vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công
ty nên bố trí thêm hai người nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và


Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban
đạt hiệu quả tốt nhất.
2.2. Đánh giá về chất lượng lao động
Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, phần lớn lao động có
trình độ đại học, năm 1999 là 65 người, chiếm 92%; năm 2000 số nhân viên này
chiếm 95% = 76 người và năm 2001 là 86 người, chiếm 95% so với tổng nhân
viên hiện có trong Công ty; còn lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ
chiếm một lượng tương đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Công ty.



Bảng 7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty

Vị trí Trình độ Nơi đào tạo
Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế ĐHKT
Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học ĐHNG
Phó Giám đốc Cử nhân kinh tế ĐHBK

Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Công ty 100% là
tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường Đại học Kinh tế, Ngoại giao;
vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất kinh doanh
của Công ty. Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng
như thâm niên trong việc điều hành chưa cao và cần phải tích lũy kinh nghiệm
cũng như học hỏi để quản lý Công ty được tốt hơn.
2.3. Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử
dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của
nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao.
Bảng 8: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động
Đơn vị: Người

Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
Tổng số lao động 70 100 80 100 90 100
1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 69 86,3 78 86,7
2. Từ 30 ÷ 40 tuổi 8 11,4 9 11,3 10 11,1
3. Từ 40 ÷ 50 tuổi 2 2,9 2 3,8 2 2,2
4. Trên 50 tuổi 0 0 0

Nhận xét:


Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động
trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối
dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính
là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 11,1% nhưng họ là
những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có
năng lực, trình độ chuyên môn cao; do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ
chốt.
Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có
sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên.
2.4. Công tác tuyển dụng
Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực
hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành
kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên
làm việc tại Công ty.
Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là
một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn
thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty,
ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với
yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng.
Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên
mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển
dụng lao động chính thức.
Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau:
Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp
đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân
viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty như ăn trưa,
nghỉ mát, bảo hiểm... Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các
công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân
viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có
trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được
các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý
thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải


làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình
thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không.
Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp
đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký
hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động
với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều
kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với
thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt.
2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên,
Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham
gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm
nhằm phục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và trong tương lai.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công
ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và
đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới
từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành
viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn
cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và
môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi
người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá
trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Nhất Vinh đã được ban
Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo
các hình thức dưới đây:
+ Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học
các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và
Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của
đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai.
+ Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong
kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh


nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về
phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc.
+ Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty
trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi
học, Công ty vẫn trả lương cho họ.
+ Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp
rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ
rệt.
2.6. Đãi ngộ đối với người lao động
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất
quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương
thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn
và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Chế độ về tiền lương:
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa
chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là
đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công
việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại
Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền
lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy
trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày
nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho
người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có
trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách
lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ
không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao.
Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất
khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều
khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ,
các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, Công ty Nhất Vinh sử dụng tiền lương không chỉ với
mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc
trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người



lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương
khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động
làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn.
Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau:
- Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công
ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện
trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo
qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lương theo
thời gian được tính như sau:
TL = (Hs + Pc) x M x Nh
TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên
Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành (240.000 đồng)
Nh: Ngày công thực tế
Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là:
240.000 x 4,1 = 984.000 đồng
(Tiền lương tối thiểu Nhà nước qui định là: 240.000 đồng).
Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được
tính như sau:
Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm
+ Chính sách thưởng của Công ty:
Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến
khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc
phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao
động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản
xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho
cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều
trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức
độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.



Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành
tích sau:
Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm
việc hiệu quả;
Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải
tiến phương pháp quản lý;
Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương
cho tất cả CBCNV.
* Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty Nhất Vinh thực hiện
theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ
7h30’ - 11h30’, chiều từ 13h30’ - 17h30’.
Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của
Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được
nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc
bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ
theo quy định của Nhà nước.
Như vậy, Công ty Nhất Vinh đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước
về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV.
* Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội
Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao
động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.
3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty
Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình
nhân sự tại Công ty Nhất Vinh, tôi thấy Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp
quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến
khích người lao động đã được Công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân
sự ở Công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại
một số ít mặt hạn chế, tôi xin mạnh dạn đánh giá như sau:



3.1. Những thuận lợi
Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo
cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục
vụ lợi ích của Công ty cũng như lợi ích của chính mình.
Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn
thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển
của đất nước. Hiện nay Công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là
một trong những công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao
nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt
chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt.
Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp
dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao.
Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp
lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao
nhất cho Công ty.
Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một lòng vì sự phát triển của
Công ty, quyết tâm ký kết được những hợp đồng lớn cho Công ty nhằm thu lợi
nhuận.
Các hợp đồng lớn mà Công ty ký kết đều được sự đôn đốc của ban lãnh
đạo.
3.2. Những khó khăn
Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng
không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công
việc, thể hiện ở mặt sau đây:
- Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận không cao
do chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh.
- Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn
chưa chặt chẽ.
- Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non
kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty, ý
thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.
- Công tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ.


Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy:
- Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách
đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học.
- Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận
khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích.
- Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong
nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ
và có tài.
-Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ
các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển
chọn chưa cao.
- Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Công ty
thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát
huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết
qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không được đào tạo một cách cơ bản.



CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NHẤT VINH

I. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN TỚI
I. Phương hướng và nhiệm vụ đề ra trong năm 2003
1.1. Phương hướng
- Căn cứ vào kết quả đạt được trong thời gian vừa qua, cùng với những
điều kiện mà Công ty đang có, Công ty đã đưa ra phương hướng thực hiện trong
thời gian tới như sau:
+ Công ty sẽ tham gia ký kết những hợp đồng có giá trị lớn và những hợp
đồng quen thuộc trong khu vực và những hợp đồng nhỏ lẻ để bố trí đội ngũ nhân
viên tích lũy thêm kinh nghiệm để phục vụ cho Công ty.
+ Công ty sắp xếp lại cán bộ, sắp xếp lại bộ máy quản lý, mở thêm các chi
nhánh, văn phòng đại diện của Công ty ở các vùng lân cận nhằm giúp Công ty
ngày càng đứng vững trên thị trường.
+ Đầu từ thêm thiết bị tốt nhất để phục vụ lợi ích kinh doanh cho Công ty.
+ Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong Công ty, đặc
biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận, với tinh thần vì sự nghiệp vì tính ổn
định bền vững và vì sự phát triển của Công ty.
1.2. Nhiệm vụ
Căn cứ vào năng lực hiện nay, Công ty đã đề ra nhiệm vụ phải đạt được
trong thời gian tới như sau:
- Doanh thu: 20 tỷ đồng.
- Tỷ suất lợi nhuận: 1,7%.
- Thu nhập bình quân đầu người của cán bộ công nhân viên trong Công ty
1.450.000 đ ÷ 1.550.000 đồng/tháng; thanh toán lương kịp thời, đúng thời hạn
theo thỏa ước lao động.
- Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất
lượng lao động và có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật.



- Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả
năng và năng lực sẵn có. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh công
cộng, tác phong làm việc.
- Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết
nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức
lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương
của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau.
- Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, phát
động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể CBCNV phong trào thể dục thể thao rèn
luyện sức khỏe, có chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến, có
quà cho các cháu vào dịp lễ tết.
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
Để đạt được phương hướng, mục tiêu mà Công ty đề ra trong thời gian
tới, Công ty cần phải đưa ra giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khó khăn
đã nêu. Với những kiến thức đã học và qua thời gian thực tập tại Công ty, tôi xin
đưa ra một số giải pháp khắc phục những khó khăn trên như sau:
1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty
Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của
Công ty. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Công ty có hiệu
quả nhất.
Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành
sắp xếp lại bộ máy của mình. Để hợp lý, Công ty nên tiến hành phân tách Phòng
Hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn
đề giấy tờ hành chính và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách về
nhân sự.
Công ty luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không
phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công
nghệ thay đổi theo từng giờ.
Đối với một số CBCNV trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ
chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ảnh hưởng đến



Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều
kiện để Công ty ngày càng phát triển.



Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Hành chính Phòng Kỹ thuật

Phòng Tổ chức Lao Phòng Phần mềm
động - Tiền lương Máy tính

Phòng Kinh doanh Phòng Vật tư Thiết bị

Phòng Tài chính
Kế toán

2. Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc
Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc,
đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của
nhân viên. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty.
Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền
hình, truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ
quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người
phù hợp với công việc chuẩn xác hơn.
Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là
nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai.
Việc tuyển nhân sự cần thông qua các bước sau:
+ Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển
dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng
nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội


đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng
vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người
+ Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm
thu hút nhiều người tham gia thi tuyển. Có như vậy mới có thể tìm được những
người mà Công ty cần.
+ Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ
sơ của các ứng cử viên.
+ Bước 4. Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và
phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc.
+ Bước 5: Kiểm tra sức khỏe.
+ Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được
những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm”
nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ.
Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao
động. Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả
hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng
những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ
20 -30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc
dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không nên kéo
dài quá 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu
hỏi mà người phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm
của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn
không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có
những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như:
+ Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh
nghiệp?
+ Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn?
+ Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được
như ý?
+ Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc?
+ Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã
làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách


nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như
thế nào là hợp lý?
* Giải pháp về thu hút lao động
Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Công ty có thể là nhà quản lý nhân
sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi
hoạt động của Công ty, trong trường hợp Công ty đang muốn tìm kiếm một nhà
quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ.
Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm
khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn
căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh
tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương
đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty Nhất Vinh là làm sao có thể thu
hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với
Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty.
Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và
động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với
việc quản lý, do những người quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế,
nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và
quyền lực.
Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có
dịp đạt được những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy
mình có công đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty nên mở
rộng thêm thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây
cũng là cơ hội để một nhà quản lý phát huy tài năng của mình.
Thứ hai, người quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương
vị hấp dẫn mang lại, họ muốn được khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của
họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản
lý, nhưng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều
thứ, trong đó có cả sự thừa nhận.
Thứ ba, phần thưởng với người quản lý là quyền lực. Là người quản lý
trong Công ty, họ phải là những người có quyền lực nhất định đối với công việc
của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế, quyền
khen thưởng (quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia (quyền có được do



được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến (người cùng cánh với
lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ
chức mang lại.
3. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực
Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo
phát triển nhân lực để tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là
hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu
quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua.
Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong
Công ty.
Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, Công ty
cần sử dụng các biện pháp sau:
+ Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình,
kết quả học tập của cán bộ công nhân viên.
+ Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho
nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Công
ty.
+ Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ
đó có các phương pháp huấn luyện họ.
+ Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người
lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các
chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào
tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất.
+ Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận
phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao
tiếp nhằm phục vụ cho công việc lao động.
4. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý
Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo
động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Công ty.
Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc
đẩy nhân viên trong Công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho
Công ty.



Chế độ phạt:
Do là công ty kinh doanh luôn bận rộn với công việc nên nhân viên phải
đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà Công ty giao phó. Vì vậy
theo tôi, để đảm bảo thưởng phạt công minh, Công ty cần áp dụng các biện
pháp:
Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì Công ty
tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại.
Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể Công
ty.
Về giờ giấc, nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3
lần trong 1 tháng thì sẽ bị Công ty trừ vào tiền lương.
Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền
vốn, hư hỏng tài sản của Công ty, việc này phải được bàn bạc công khai
trong CBCNV.
Ngoài ra, Công ty cần phải áp dụng 3 phương pháp tác động đến người
lao động như sau:
+ Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân
viên trong Công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây
chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao
động.
+ Phương pháp kinh tế: Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm
vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy
bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con
người làm việc có động cơ.
+ Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ
tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là cách tác động của
chủ doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt
khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị
xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc.
Đãi ngộ tinh thần



Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở
trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi
ngộ tinh thần của Công ty dành cho CBCNV.
Công ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công
ty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp
dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng
sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực
đãi ngộ.
Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong Công ty
để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm
việc.
Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ
chức và đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
5. Xây dựng hệ thống định mức lao động
Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép:
+ Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban để không gây lãng
phí lao động trong quá trình sử dụng lao động.
+ Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong tập thể
Công ty. Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm
hết sức mình để phục vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của
Công ty.
+ Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành
viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp
kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. Cùng với sự phát
triển không ngừng của công nghệ, Công ty Nhất Vinh cũng phát triển không
ngừng. Điều này đòi hỏi Công ty phải luôn phát triển và hoàn thiện về tổ chức
và mỗi thành viên trong Công ty cũng phải không ngừng học tập để nâng cao
trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. Công ty Nhất Vinh không có chỗ cho
những ai thỏa mãn với những gì mình có, thỏa mãn với những kết quả đạt được.
+ Hệ thống định mức của Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương
pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Vì thế, Công ty nên có tiêu
chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ không



được bằng kinh nghiệm. Công ty nên giao việc tính định mức cho một bộ phận
cụ thể, có hiểu biết về công tác định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định
mức lao động trong Công ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Công ty nên
giao nhiệm vụ theo dõi, hướng dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền
lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định
mức lao động của Công ty cũng cần phải hướng vào một số công việc cụ thể:
Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những
công việc chưa có mức.
Trên cơ sở chính sách tiền lương của Nhà nước, dựa vào hiệu quả sản xuất
kinh doanh của từng bộ phận và của Công ty, xây dựng hệ thống đơn giá
tiền lương cho từng bước công việc, từng sản phẩm, từng công việc được
hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm
và theo lương khoán.
Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản
xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích
tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp
liên quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong Công ty.
Giải pháp này rất quan trọng nó ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh
nghiệp.



KẾT LUẬN

Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng
chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói
riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người.
Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp
không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh
nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Công ty có sử
dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Công
ty phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách
có hiệu quả.
Qua thời gian thực tập tại Công ty và nghiên cứu đề tài này, tôi đã học hỏi
được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với
sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trong
Công ty và với sự hướng dẫn của thầy giáo Thạc sĩ Đỗ Quốc Bình, tôi đã hoàn
thành luận văn tốt nghiệp.
Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện
hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Thạc sĩ Đỗ Quốc Bình,
cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Nhất Vinh đã giúp đỡ tôi hoàn
thành tốt luận văn này.

Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2002
Sinh viên

Nguyễn Tuấn Anh



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản lý doanh nghiệp thương mại
PGS.TS. Phạm Vũ Luận - Trường Đại học Thương mại
2. Kinh tế doanh nghiệp
Phạm Công Đoàn - Trường Đại học Thương mại
3. Giáo trình quản lý nhân lực
PGS. TS Phạm Đức Thành - NXB Giáo dục, 1998
4. Giáo trình Khoa học quản lý
Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà
Nội
5. Giáo trình Tổ chức quản lý
Nội
6. Giáo trình Quản lý nhân sự
Nội
7. Quản lý nhân sự
Nguyễn Hữu Thân
8. Quản lý nhân sự
Trần Kim Dung
9. Quy chế tiền lương của Công ty Xuất Nhập khẩu Tổng hợp I
10. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Nhất Vinh qua 3 năm
1999, 2000, 2001



MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ NHÂN SỰ................2
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ.............2
1. Khái niệm..................................................................................................2
2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự................................................2
2.1. Vai trò..............................................................................................2
2.2. Chức năng........................................................................................3
II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ.......3
1. Môi trường bên ngoài..............................................................................3
2. Môi trường bên trong............................................................................4
III. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ................5
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự................................................................5
2. Phân tích công việc và tuyển dụng.........................................................5
2.1. Phân tích công việc...........................................................................5
2.2. Tuyển dụng.......................................................................................6
3. Đào tạo và phát triển nhân lực............................................................6
4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc...............................................7
5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi.....................................7
6. Tương quan nhân sự...............................................................................8
6.1. Thi hành kỷ luật................................................................................8
6.2. Cho nghỉ việc....................................................................................8
6.3. Xin thôi việc.....................................................................................8
6.4. Giáng chức.......................................................................................9
6.5. Thăng chức......................................................................................9
6.6. Thuyên chuyển.................................................................................9
6.7. Về hưu.............................................................................................9
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY NHẤT VINH....................................................................................... 10
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.........................10
1. Sự ra đời................................................................................................10
2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của Công ty.....10
2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty..........................................................10
2.2. Đặc điểm lao động của Công ty....................................................13
2.3. Đặc điểm trang thiết bị.................................................................14
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty............................15
II. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY........................................................................................16
1. Đánh giá theo năng suất lao động.........................................................16
2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập............................................16
III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG
TY..................................................................................................................17
1. Đánh giá chung.......................................................................................17
2. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty............................18
2.1. Đánh giá về số lượng lao động......................................................18
2.2. Đánh giá về chất lượng lao động.................................................19
2.3. Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động
theo độ tuổi..........................................................................................20
2.4. Công tác tuyển dụng......................................................................21
2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực...................................................22
2.6. Đãi ngộ đối với người lao động....................................................23
3. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty....................25
3.1. Những thuận lợi..............................................................................26
3.2. Những khó khăn.............................................................................26



CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NHẤT VINH..................................................................28
I. PH ƯƠNG H ƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ C ỦA CÔ NGTY TRONG TH ỜI G IAN T ỚI
............................................................................................................28
I. Ph ương h ướng và nhiệm vụ đề ra trong n ăm 2003............................28
1 .1 .Ph ương h ướng...........................................................................28
1 .2. Nhiệm vụ..................................................................................28
II. M ỘT S Ố G IẢI PH ÁP NH ẰM HO ÀN THIỆN CÔ NGT ÁC Q U ẢN L Ý NH ÂN L ỰC
C ỦA CÔ NGTY........................................................................................29
1 . Tiến h ành tổ ch ức, s ắp x ếp lại b ộ m áy và c án b ộ trong C ông ty .........29
2. Tuyển d ụng và thu h út lao động ch ặt ch ẽ, nghiêm túc .......................31
3. Ch ú trọng b ồi d ưỡng, đào tạo và ph át tri ển nh ân lực ......................34
4. X ây d ựng ch ế độ trả lương, th ưởng, b ảo hiểm , trợ c ấp h ợp lý .........34
5. X ây d ựng h ệ th ống định m ức lao động............................................36
K ẾT LU ẬN...............................................................................................38
TÀI LIỆU THAM KH ẢO.............................................................................39
MỤC L ỤC................................................................................................40


QT141.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de Luanvan84

Plus de Luanvan84 (20)

QT141.doc