[Luanvandaihoc.com]thực trạng công tác quản lý bồi dưỡng giáo viên của hiệu trưởng các trường trung học cơ sở quận 3, thành phố hồ chí minh

1. LỜI MỞ ĐẦU
Đánh giá thực hiện công việc là một vân đề lý thuyết quan trọng đối với
mỗi nhà quản lý nguyên nhân sự
trong thực tế ,vấn đề đánh giá thực hiện công việc được các doanh nghiệp
thực hiện rất khác nhau. Mỗi doanh nghiêp có những nét riêng khi thực
hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên mỗi chương
trình của mỗi doanh nghiệp lại có những đIểm chung giống nhau . Những
nét chung đó là gì?
Trong khuôn khổ bài viết này em không có ý định phân tích trình bày một
cách chi tiết từng vấn đề tỉ mỉ lý thuyết mà chỉ nêu ra những khái
niệm ,những nhận định đã được thống nhất để từ đó lầm rõ lý thuyết về
đánh giá thực hiện công việc . Em không có ý định áp dụng lý thuyết
này vào phân tích tình hình thực trạng của các doanh nghiệp Việt Nam
mà chỉ lấy lý thuyết đó làm phương hướng để đưa ra những nhận định
chung đối với vấn đề đánh giá thực hiện công việc trong một vài doanh
nghiệp mà em tìm hiểu.
Em xin chân thành cảm ơn Giảng viên , Tiến sỹ. Vũ Thị Mai hướng dẫn
giúp em hoàn thành bài viết này !
www.luanvandaihoc.com
0908907113
1

2. Phần 1
MỞ ĐẦU
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong tổ
chức
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để doanh
nghiệp tự hiểu biết về chính mình , là cơ sở để doanh nghiệp ra các
quyết định về nhân sự như hoạch định , tuyển mộ – tuyển chọn , đào
tạo phát triển nguồn nhân sự của doanh nghiệp
Doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược này hay chiến lược khác ,
thắng hay bại một phần lớn do lãnh đạo doanh nghiệp đã đánh giá
đúng về doanh nghiệp của mình , đánh giá đúng năng lực của doanh
nghiệp mình hay chưa sát thực . Nhân tố con người hay nguồn nhân
lực là một nhân tố quan trọng thiết yếu để doanh nghiệp có được năng
lực sản xuất . Do vậy đánh giá thực hiện công việc của nhân viên một
cách có hiệu quả , một phương pháp phù hợp sẽ giúp cho các nhà quản
trị nhân lực của doanh nghiệp thấy được tiềm lực nhân sự trong các
nhân tố sản xuất của doanh nghiệp mình . Quản trị nguồn tài nguyên
nhân sự thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biết đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên đúng hay không .
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay và xu hướng toàn cầu hoá
đang diễn ra , các công ty , các doanh nghiệp cạnh tranh nhau rất khốc
liệt . Một doanh nghiệp có thể tồn tại , phát triển bên cạnh một doanh
nghiệp khác phá sản diệt vong . Phải chăng sự thành công của doanh
nghiệp kia do doanh nghiệp đã “biết mình biết người , trăm trận đánh
trăm trận thắng “ . Nếu một phần nguyên nhân là như vậy ta thấy được
ý nghĩa quan trọng của việc nhà quản trị nhân lực đánh giá đúng năng
lực của doanh nghiệp , đánh giá đúng tàI nguyên nhân sự của doanh
nghiệp .
Nghiên cứu vấn đề đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức giúp
cho nhà quản trị nhân lực hiểu ra lý luận đánh giá thực hiện công việc
từ đó thấy được những tồn tại thực tế trong doanh nghiệp từ đó có
những quyết định chính xác về nhân sự . Đối với người nghiên cứu ,
vấn đề đánh giá thực hiện công việc là nội dung lý thuyết quan trọng
cần làm rõ , hiểu rõ nhằm trang bị cho mình dụng cụ sẵn sàng phục
vụ cho công việc . Chí ít ngưòi nghiên cứu vấn đề đánh giá thực hiện
công việc cũng thấy được , hiểu được bức tranh thực hiện công việc của
doanh nghiệp , thu được những thông tin quan trọng về nhân sự .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
2

3. Phần 2:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TRONG TỔ CHỨC .
I . ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc .
Đánh giá thực hiện công việc là vấn đề nhiều người đề cập đến
có nhiều khái niệm đánh giá thực hiện công việc khác nhau tuy
nhiên chúng đều có những điểm chung giống nhau và hiểu chung lại
như sau :
Đánh giá thực hiện công việc đựoc hiểu là sự đánh giá một
cách có hệ thống và cách thức thực hiện công việc ở người lao
động trong sự so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước
và thảo luận về kết quả đó với từng người lao động trong tổ chức .
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá một cách có hệ
thống . Điều đó khẳng định tính bài bản , tính trình tự theo một trình
tự xác định thứ tự chính xác rõ ràng . Tiến trình đánh giá khoa học
theo những phương pháp cụ thể tiến trình đánh giá được thục hiện
triệt để từ chuẩn bị cho đến khi thu được những thông tin cần thiết
phù hợp với yêu cầu mục tiêu của chương trình đã đạt ra .
Không giống với đánh giá thành tích thực hiện công việc đánh
giá kết quả thực hiện công việc , đánh giá thực hiện công việc là
đánh giá cách thức thực hiện công việc . Thành tích thực hiện công
việc hay kết quả thực hiện công việc chỉ là cái thu được của quá
trình thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá
cách thức thực hiện công việc để thu được thành tích kết quả đó .
Thành tích kết quả thực hiện công việc chỉ phản ánh một khía cạnh
ngưòi lao động . Còn cách thức tiến hành thực hiện công việc của
quá trình làm việc của người lao động cho nhà quản trị nhân lực
nhiều thông tin quan trọng về người lao động . Nhà quản trị nhân lực
, ngoàI việc quan tâm đến thành tích kết quả của người lao động
còn thu thập thông tin trong quá trình thực hiện công việc người lao
động đã thực hiện công việc như thế nào . Từ đó nhà quản trị nhân
lực thấy được những hành vi những công việc , bước công việc , thao
tác lao động nào là hợp lý , thao tác hành vi nào cần hợp lý . Những
thông tin đó rất quan trọng cho việc thông báo cho người lao động
. Nó có ý nghĩa trong việc tăng năng suất lao động.
Cơ sở để xem xét đánh giá là tiêu chuẩn đã xây dựng trước.
Đánh giá thực hiện công việc là so sánh cách thức thực hiện công
việc ở người lao động với những tiêu chuẩn đã xây dưng trước .Các
tiêu chuẩn đã xây dựng từ trước là thước đo ,là công cụ đối chiếu ,
là lăng kính đẻ nhà quản trị nhân lực nhìn rõ người lao động làm
việc đã hợp lý chưa . Ngược lại từ việc quan sát quá trình thực hiện
www.luanvandaihoc.com
0908907113
3

4. công việc của người lao động qua “lăng kính tiêu chuẩn” sẽ thu
được những thông tin về thực hiện công việc và hợp lý hoá các tiêu
chuẩn thực hiện công việc .Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
quản lý . Mặt khác người lao động thực hiện công việc lấy tiêu chuẩn
làm cơ sơ để thực hiện công việc của mình. Khi đem các tiêu chuẩn
thực hiện công việc so sánh với cách thức thực hiện công việc của
người lao động ,người lao động thấy được những thao tác lao động
hợp lý ,thao tác chưa hợp lý và cân hợp lý .Như vậy kết quả đánh
giá được người lao động chấp nhận dễ dàng hơn và có ý nghĩa
thúc đẩy tăng năng suất lao động .
Nếu chỉ đưng lại ở nhà quản trị nhân lực thu được những đánh
giá về người lao động thì chưa phát huy được ý nghĩa tăng lăng
xuất lao động cho người lao động . Sau khi có kết quả đánh giá ban
đầu nhà quản trị nhân lực thao luân vơ từng người lao động .Người
lao đông thấy được điểm tốt ,điểm chưa tốt trong quá trình thực hiện
công việc của mình.Điều này làm cho người lao động rút ra kinh
nghiệm : phát huy đIểm tốt , khắc phục điểm chưa tốt trong qúa trình
thực hiện công việc tiếp theo . Đây là ý nghĩa quan trọng của đánh
giá thực hiện công việc ,ý nghĩa thúc đẩy người lao động hoàn thiện
hơn . Xét trên toàn bộ nguôn nhân lưc thì đây là ý nghĩa tăng năng
suất lao động cho doanh nghiệp , thúc đẩy tăng năng lưc sản xuất
cho doanh nghiệp .
2.Mục tiêu vai trò , ý nghĩa đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc phục vụ cho các chưc năng quản
trị nhân lực trong tổ chức .
Vai trò trước hết của đánh giá thực hiện công việc là đinh
hướng các hoạt động về nguồn nhân lực chẳng hạn tuyển dụng ,đề
bạt thuyên chuyển , sa thải .Những thông tin về thực hiện công việc
này là cần thiết để hợp nhất các thủ tục lựa chọn , một số hình thức
của các thông tin về thực hiện công việc được đòi hỏi để đưa ra
các quyết định về đề bạt hoặc kết thúc hợp đồng .Không có những
thông tin này ,các hoạt động của cá nhà quản trị nhân lực sẽ được
thực hiện thiếu thông tin ,mang tinh chủ quan . Một tổ chức đưa ra
quyết định hợp lý dựa trên các thông tin về thực hiện công việc sẽ
tự bảo vệ bản thân nó và bảo vệ nhân viên của công ty. Một tổ
chức phải có các số liệu về thực hiện công việc để bảo vệ các quyết
định của mình trong lĩnh vực thuê mướn , tuyển dụng , đề bạt tăng
lương và qúa trình sử dụng người lao động . Như vậy số liệu thông
tin về thực hiện công việc cần thiết đối với việc ra quyết định về
nhân sự.
Vai trò thứ hai của đánh giá thực hiện công việc là trả công
cho nhân viên. Nguyên tắc của việc trả công cho nhân viên là dựa
vào thực hiện công việc .Không có các thông tin về thực hiện công
việc thì mọi người đều được trả công như nhau hoặc việc trả công sẽ
www.luanvandaihoc.com
0908907113
4

5. được phân bổ một cách ngẫu nhiên hoặc theo những quyết định chủ
quan, đó là đIều kiên để người lao động nhận thức là không công
bằng , là nguyên nhân gây tâm lý căng thẳng bất bình trong trả công
cho người lao động .Đánh giá thực hiện công việc còn đem lại
những phần thưởng tinh thần bơỉ vì người lao động thực hiện tốt
công việc được sự thừa nhận tích cực đối với cố gắng của họ.Người
lao động thoả mãn hơn với sự cố gắng thực hiện công việc của họ
và được kích thích tăng năng suất lao động .
Vai trò thứ ba của đánh giá thực hiện công việc là cung cấp
cho các cá nhân các thông tin về sự phát triển cá nhân của bản thân
nhân viên Mọi người cần thông tin phản hồi về thực hiện công
việc của họ để phát triển bản thân họ . Các thông tin phản hồi
chính xác kịp thời về thực hiện công việc sẽ kích thích việc học tập
của các nhân viên về hành vi mới . Hơn nữa , hầu như tất cả mọi
người đều muốn biết họ thực hiện công việc như thế nào và họ cần
hoàn thiện lĩnh vực nào .
Vai trò thứ tư của đánh giá thực hiện công việc là nhận biết
nhu cầu đào tạo cho một tổ chức .Hệ thống đánh giá thực hiện công
việc tốt sẽ cho công ty biết được cá nhân hoặc bộ phận sẽ có lợi từ
các chương trình đào tạo.Tức là công ty thấy được cá nhân , những
bộ phận cần phải đào tạo tăng năng lực nhân viên .Những khâu
trọng yếu đó quyết định tăng năng lực sản xuất kinh doanh của công
ty. Mặt khác nó còn hỗ trợ trong việc xác định các khả năng và kĩ
năng cần thiết đối với mỗi công việc và xác định các mức độ tối
thiểu đối với việc thực hiện công việc .
Vai trò thứ năm của đánh giá thực hiện công việc là thống nhất
kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phối hợp các chức năng khác về
nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc cung cấp cơ sở cho
hệ thống nhân sự thống nhất . Đánh giá thực hiện công việc sẽ tạo
cơ sở để phát triển hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân sự mà nó phối
hợp và thống nhất các thông tin về các vị trí mới được tạo ra , các
kỹ năng đối với các nhân viên hiện thời và khả năng tiềm tàng của
họ để phát triển và các kinh nghiệm cần có để họ phát triển toàn
diện.
Nói tóm lại, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là mô
tả một bức tranh sát thực nhất qúa trình thực hiện công việc của
người lao động . một bức tranh sinh động đầy đủ về các thông tin
về qúa trình thực hiện công việc của người lao động . Từ qúa trình
mô tả đó và từ bức tranh thực hiện công việc , cấp lãnh đạo công ty
sẽ thu được các thông tin cụ thể rõ ràng về nguồn nhân lực của công
ty . Các thông tin đó giúp các nhà quản lý ra quyết định về nhân
sự một cách chính xác hợp lý dựa trên cơ sở sát đáng . Đó là ý
nghĩa quan trọng của đánh giá thực hiện công việc .Mạt khác đối với
người thực hiện công việc , họ thấy được qúa trình thực hiện công
www.luanvandaihoc.com
0908907113
5

6. việc của họ còn tồn tại nào hạn chế , thiếu sót . Từ người lao động
hoàn thiên hơn về chuyên môn đồng thời làm cho bầu không khí
tâm lý xã hội của người lao động và của công ty văn hoá , lành
mạnh hơn . Đó là ý nghĩa quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc .
II.CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ .
1.1.Khái niêm phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ .
Người đánh giá căn cứ dựa trên một thang đo có sẵn và dựa
vào ý kiến chủ quan của mình cho những đánh giá về sự thực
hiện công việc của đối tượng được đánh giá .
Nhà quản trị nhân lực lập ra một thang đo có mức độ từ thấp
đến cao , từ yếu kém đến khá giỏi và cấp cho người đánh giá , căn
cứ vào thang đo này đối chiếu với sự thực hiện công việc của đối
tượng được đánh giá và quyết định cho ý kiến đánh giá về sự thực
hiện công việc của đối tượng được đánh giá . Một loạt các thang đo
phản ánh các tiêu thức đánh giá khác nhau sẽ tạo thành một bảng
thang đo.Tuỳ theo mục tiêu của chương trình đánh giá ,nhà quản trị
nhân lực xây dựng bảng thang đo với những tiêu thức khác nhau
phù hợp với mục tiêu của chương trinh .
Một tiêu thức đánh giá đánh giá một khiá cạnh thực hiện
công việc của người được đánh giá. Đối với khía cạnh đó của một
người được đánh giá có thể đối với mỗi người đánh giá sẽ có
những đánh giá không giống nhau ở mức độ .Tuy nhiên nhiều người
đánh giá hoặc những người đánh giá mà quan hệ gần nhất với đối
tượng được đánh giá sẽ có những đánh giá gần giống nhau và sát
với thực tế thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá .
Những đánh giá chủ quan của người đánh giá sẽ cho nhà quản trị
nhân lực thấy được thông tin khách quan về thực hiện công việc
của đối tượng được đánh giá .
1.2.Phương pháp thực hiện phương pháp thang đo đánh giá
đồ hoạ.
Bước chuẩn bị thực hiện: Sau khi xác định mục tiêu ,nhà quản
trị nhân lực lập ra một bảng thang đIểm . Tuỳ theo yêu cầu , mục
đích đánh giá nhà quản trị nhân lực chọn các tiêu thức đánh
giá .Các tiêu thức đánh giá được lựa chon để đánh giá gồm hai
loại chung là:
Một là các đặc tính liên quan đến thân nhân như đặc tính về cá
tính ,tham vọng ,học vấn, sức khoẻ , sở thích…
Hai là các đặc tính liên quan đến công việc như các yếu tố
khối lượng công việc ,chất lượng công việc ,sáng kiến ,đIều kiện làm
việc,hợp tác phối hợp trong công việc ,tinh thần tiết kiệm , ý thức
bảo vệ của công …
www.luanvandaihoc.com
0908907113
6

7. Nhà quản trị lập ra các phiếu mẫu sẵn chứa bảng thang đIểm.
Bước thực hiện: nhà quản trị nhân lực lựa chọn người đánh giá
và phát phiếu đánh giá . Có thể lựa chọn nhiều người đánh giá có
vị trí giống ngau như những người bạn cùng làm việc , cũng có thể
lựa chọn người đánh giá có địa vị cao hơn quản lý bộ phận ,hoặc
những người có địa vị thấp hơn như những nhân viên của lãnh đạo
bộ phận , khách hàng và ngay cả đối tượng được đánh giá …
Sau khi nhà quản trị nhân lực lựa chọn được những người đánh
giá thì cần đào tạo người đánh giá thấy được ý nghĩa ,tầm quan
trọng của qúa trình đánh giá , họ hiểu về cách đánh giá . Nhà quan
trị đào tạo cho người đánh giá biết đánh giá và đánh giá đúng suy
xét của mình . Nhà quản trị nhân lực tránh cho người đánh giá
những sai lầm khi đánh giá mắc phảI ,sai lầm phảI là thấp nhất.
Bước thu thập kết quả và thông tin : Sau khi người đánh giá
đã đánh giá đã đánh dấu vào phiếu đánh giá thì nhà quản trị
thu thập các phiếu đánh giá và thống kê kết quả từ đó thông
tin phản hồi , thảo luận với người được đánh giá về kết quả
đánh giá . Đây là bước quan trọng có ý nghĩa quyết định chương
trình đánh giá . Nó cung cấp thông tin cho nhà quản trị ,đồng
thời người được đánh giá cũng hiểu hết được sự thực hiện
công việc của mình ,thúc đẩy tăng năng suất lao động .
Đối với mỗi công ty , mỗi người thiết kế , mỗi chương
trình đánh giá với mục tiêu khác nhau mà mẫu phiếu đánh
giá cuả phương pháp có thể không giống nhau tuy nhiên chúng
hàm chứa những mục tiêu chung .
Sau đây là một mẫu ví dụ minh hoạ phương pháp :
www.luanvandaihoc.com
0908907113
7

8. H­ í ng dÉn ®¸nh gi¸ : …….
Hä tªn ng­ êi ®­ î c ®¸nh gi¸ : ……
Hä tªn ng­ êi ®¸nh gi¸ :
ChØtiªu ®¸nh gi¸ thùc hiÖn KÐm D­ í i TB TB Giái XuÊt x¾c
(1 ®iÓm ) (2 ®iÓm) (3 ®iÓm) (4 ®iÓm) (5 ®iÓm)
1.Sè l­ î ng c«ng viÖc
2.ChÊt l­ î ng c«ng viÖc
3.TÝnh cÈn thËn
4.TÝnh chÝnh x¸c
5.ý thøc tiÕt kiÖm
6.ý thøc hî p t¸c
…
n.ý thøc b¶o vÖ cña c«ng
NhËn xÐt cña ng­ êi ®¸nh gi¸ vÒ ng­ êi ®­ î c ®¸nh gi¸ :
1.3 Ưu đIểm và nhược điểm thang đo đánh giá đồ hoạ
Ưu điểm : bằng hình thức đánh giá là điền vào thang
điểm ,mỗi người được đánh giá sẽ có mức điểm nhất định .Điểm
đó là những con số lượng hoá phản ánh sự thực hiện công việc
của người được đánh giá . Những con số đó cho phép nhà quản trị
có thể lượng hoá được tình hình thực hiện công việc đồng thời ra
quyết định về nhân sự thuận lợi hơn sát thực hơn . Mặt khác đánh
giá bằng nhiều khía cạnh khác nhau kết quả thu được thuận tiện
cho việc thông tin phản hồi tới người được đánh giá và thảo luận
với người đó về kết quả này. Phương pháp đơn giản dễ thực hiện ,
chỉ cần nhà quản trị quan tâm thực hiện là thực hiện được .Đặc
biệt nhà quản trị có thể thực hiện lập và soạn phiếu đánh giá rất
nhanh và rất kinh tế đảm bảo thực hiện chương trình đánh giá
nhanh và kinh tế . Nó được áp dụng rộng rãi.
Nhược đIểm :do người đánh giá có quan hệ với người được
đánh giá và do nhận định tâm lý chủ quan mà người đánh giá dễ
mắc phảI lỗi chủ quan khi đánh giá . người đánh giá nhiều khi vì
tâm lý yêu ghét khác nhau cũng có thể có những đánh giá khác
nhau không chính xác về thực hiện công việc của người được đánh
giá .Để hạn chế nhược đIểm này, nhà quản trị nhân sự khi thực hiện
chương trình đánh giá thường lựa chọn những “người ngoàI”
nhóm, cấp quản trị hiểu rõ sự thực hiện công việc của nhân viên
để đánh giá hoặc khách hàng là người đánh giá rất khách quan
đối với nhân viên bán hàng .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
8

9. Mặt khác với những tính đặc thù của công việc thì phương
pháp này dễ bị bỏ qua. Do vậy người thiết kế phiếu đánh giá đặc
biệt chú ý đến tính đặc thù của công việc mà người được đánh giá
thực hiện .
2.Danh mục kiểm tra .
2.1 .Khái niệm phương pháp danh mục kiểm tra
Danh mục kiểm tra là danh mục các câu mô tả về hành vi
và thái độ có thể xảy ra đối với người lao động dựa trên ý kiến
của nhà quản trị nhân sự ,người đánh giá đánh dấu vào những
câu phù hợp với đối tượng được đánh giá .
Các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra của
người lao động được nhà quản trị lập ra thành một danh mục .Tuỳ
vào mục đích yêu cầu đánh giá mà nhà quản trị lập các danh mục
theo những mô tả khác nhau .Khác với phương pháp thang đo
đánh giá đồ hoạ , các câu mô tả này có thể xảy ra hoặc không xảy
ra đối với người lao động . Qua đánh giá nhà quản trị thu được kết
quả ban đầu là những hành vi nào , thái độ nào xảy ra hoặc
không xảy ra với người lao động .Các câu mô tả này sẽ phản ánh
hanh vi lao động của người lao động .
2.2.Phương pháp tiến hành đánh giá bằng danh mục kiểm tra
Bước chuẩn bị :Nhà quan trị sau khi xác định mục tiêu , lập
ra một danh mục các câu mô tả về hanh vi , thái độ có thể xảy
ra ở người lao động .Tuỳ theo mục tiêu nhà quản trị lựa chọn
những câu mô tả để lập danh mục kiểm tra .Đối với mỗi mục
tiêu của đánh giá nhà quản trị cần tập trung vào những câu mô tả
sát với mục tiêu .
Bước thực hiện :Sau khi thiết kế danh mục kiểm tra ,nhà
quản trị lựa chọn người được đánh giá , đào tạo người đánh giá và
phát phiếu đánh giá cho người đánh giá .Người đánh giá sẽ lần
lượt kiểm tra các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra
đối với người được đánh giá Những câu mô tả phù hợp với
người được đánh giá được người đánh giá đánh dấu riêng .Những
câu mô tả không phù hợp với người được đánh giá được người
đánh giá đánh dấu riêng .Như vậy sẽ phân danh mục ban đầu
thành hai danh mục riêng mới đó là :danh mục những câu mô tả về
hành vi và thái độ xảy ra đối với người được đánh giá và danh
mục những câu mô tả về hành vi và thái độ không xảy ra đối với
người được đánh giá .
Sau khi người đánh giá đã đánh dấu đầy đủ vào phiếu đánh
giá , nhà quản trị tiến hành thu thập phiếu đánh giá .Nhà quản trị
phân loại phiếu đánh giá theo từng đối tượng cụ thể để đi đến có
đánh giá về hành vi thái độ của người lao động . Căn cứ vào
danh mục những hành vi thái độ có xảy ra và danh mục những
hành vi thái độ không xảy ra đối với người lao động , nhà quản trị
www.luanvandaihoc.com
0908907113
9

10. đánh giá lần đầu về người lao động . Kết quả đánh giá ban đầu
này được phản hồi tới người được đánh giá .Nhà quản trị và người
được đánh giá thảo luận và đi đến kết luận về kết quả đánh giá .
Sau đây là mẫu phiếu ví dụ minh hoạ phương pháp danh
mục kiểm tra :
DANH Mô C KIÓM TRA
H­ í ng dÉn ®¸nh gi¸: § ¸nh dÊu V vµo c©u phï hî p
vµ dÊu X vµo c©u kh«ng phï hî p
Hä tªn ng­ êi ®¸nh gi¸: Thêi kú ®¸nh gi¸ :
Hä tªn ®èi t­ î ng ®­ î c ®¸nh gi¸ : Bé phËn :
Hµnh vi th¸I ®é.
1.S½n sµng lµm ngoµI giê:
2.S½n sµng gióp ®ì ng­ êi kh¸c:
3.S½n sµng tr¶ lêi kh¸ch hµng:
4.S½n sµng xin lçi kh¸ch hµng:
5.Kh«ng tham cña kh¸ch hµng:
………………………………….:
n.Bè trÝs¾p xÕp n¬I lµm viÖc gän ®Ñp:
NhËn xÐt cñang­ êi ®¸nh gi¸ :
2.3.Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm
tra
Ưu điểm : Phương pháp này dễ thực hiện , thời gian thực
hiện nhanh
Thuận tiện cho thông tin phản hồi tới người lao động .
Tính kinh tế của phương pháp cao.
Phạm vi áp dụng phương pháp rộng rãi.
Nhược điểm : Do quan hệ của người đánh giá với người được
đánh giá nên trong nhiều trường hợp dễ mắc các lỗi chủ quan dẫn
đến kết quả thiếu chính xác .
3.Phương pháp đánh giá bằng sự kiện quan trọng
3.1.KháI niệm phương pháp đánh giá bằng sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá bằng sự kiện quan trọng là phương
pháp theo đó người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành
vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc
của người lao động theo từng yếu tố công việc .
Trong quá trình thực hiện công việc , người lao động có
những hành vi bất thường xảy ra .Đó là những sự kiện quan
trọng .Ví dụ một thợ tiện làm gẫy dao tiện khi vận hành máy , một
nhân viên bán hàng cãI lộn với khách hàng , hay một nhân viên
www.luanvandaihoc.com
0908907113
10

11. bán hàng không tham của khách hàng trả lại khoản tiền lớn cho
khách hàng …
Những sự kiện quan trọng xảy ra đối với người lao động mà
người lao động có những hành vi trực tiếp tạo ra sự kiện quan
trọng đó được người đánh giá ghi vào hồ sơ hoặc ghi vào phiếu
đánh giá bằng hình thức mô tả hành vi .Các sự kiện quan trọng
này có thể do hành vi tích cực hay một hành vi tiêu cực của
người lao động tạo ra .Người đánh giá căn cứ vào sự kiện xem
xét hành vi và mô tả vào phiếu đánh giá .
Theo phương pháp này người đánh giá đánh giá cả quá
trình thực hiện công việc của người lao động một cách thương
xuyên liên tục . Các sự kiện được xem là quan trọng khi nó gây
ra một cách bất thường và thương nó ít xảy ra.Như vậy phảI đánh
giá thường xuyên quá trình thực hiện công việc của người lao
động .
3.2.Mộu phiếu thực hiện đánh giá vsà cách thức tiến hành
Mỗi ả chức thiết kế ra những mẫu phiếu khác nhau .Tuy
nhiên chúng có điểm chung giống nhau là nó giống như nhật ký
.Dưới đây là một mẫu phiếu đánh giá .
H­ í ng dÉn ®¸nh gi¸ :M« t¶ hµnh vi
§ èi t­ î ng ®­ î c ®¸nh gi¸ :
Nh©n viªn b¸n hµng :
Tªn ng­ êi ®¸nh gi¸ :
Thêi kú ®¸nh gi¸ :
1.Quan hÖ kh¸ch hµng:
Ngµy 11/11:kh¸ch hµng phµn nµn vÒ sù th« lç .
2.Tr­ ng bµy hµng :
Ngµy 20/11 :Do xÕp hµng cao vµthiÕu cÈn thËn g©y ®æhµng
3.KiÓm tra tiÒn:
Ngµy 29/11:Tr¶ l¹i kh¸ch hµng 100$ do kh¸ch tr¶ thõa
4….
Thực hiện phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian ghi
chép .Nhà quản trị phát phát phiếu đánh giá trước cho người đánh
giá , người đánh giá theo dõi quá trình thực hiện công việc của người
lao động , ghi lại những sự việc xảy ra vào phiếu đánh giá . Cuối
giai đoạn đánh giá ,nhà quản trị thu thập các phiếu đánh giá và sử
dụng các phiếu này cùng với các thông tin khác để đánh giá thực
hiện công việc của người lao động .
Với phương pháp này , việc đánh giá bao quát toàn bộ giai
đoạn đánh giá chứ không tâp trung vào một thời điểm hay một ngày
nào chẳng hạn tuần cuối tháng , cuối giai đoan .Do đặc trưng của
phương pháp nên cần nhiều thời gian và nhiều người đánh giá theo
dõi ghi chép .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
11

12. 3.3.Ưu điểm và nhược điểm od phương pháp .
Ưu điểm : giống như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và
phương pháp danh mục kiểm tra , phương pháp này thuận lợi cho
việc thông tin phản hồi .
Người lao động rất nhớ những sự kiện quan trọng nên khi
nhà quản trị đánh giá người lao động dựa trên những sự kiện quan
trọng khiến cho người lao động thấy được những mặt thực hiện
tốt ,những hạn chế yếu kém còn tồn tại .Người lao động dễ hiểu
được kết quả đánh giá ban đầu .
Mặt khác đối với người đánh giá đI giám sát và ghi chép
những sự kiện quan trọng , mô tả hành vi của người lao động sẽ
không mang tính chủ quan .Do vậy no giúp cho người đánh giá
tránh được những nỗi lầm do chủ quan .
Nhược điểm :Do đặc trưng phương pháp đòi hỏi theo dõi quá
trình thực hiện công việc trong cả giai đoạn đánh giá dẫn đến có
những sự kiện quan trọng người đánh giá đã bỏ sót .Mặt khác ,nó
còn làm mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí .Vì vậy phương
pháp này có tính kinh tế không cao.
Tâm lý của người lao động sẽ không tốt khi hành vi của họ
lưu lại vào hồ sơ như một chứng tich khẳng định sự thât bại của họ
trong quá trình thực hiện công việc .Tâm lý không tốt này làm ảnh
hưởng đến kết quả thực hiện công việc . Nó gây ra kết quả không
tốt .
4.Phương pháp đánh giá dựa trên hành vi .
4.1.KháI niệm phương pháp đánh giá dựa trên hành vi .
Phương pháp đánh giá dựa trên hành vi là một phương pháp
tổng hợp các yếu tố của phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và
phương pháp đánh giá dựa vào sự kiện quan trọng .
Theo phương pháp này các hành vi đối với công việc được mô
tả khách quan hơn .Chúng được trích ra từ bản ghi chép các sự
kiện quan trọng Nhũng bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay
không có hiệu quả . Sau đó nhà quản trị sắp hạng và phê chuẩn
các hành vi đối với từng yếu tố một .
4.2.phương pháp tiến hành đánh giá .
Do đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo
đánh giá đồ hoạ và phương pháp dựa vào sự kiện quan trọng ,nên sử
dụng phương pháp này yêu cầu nhà quản trị phảI thu được kết quả
ban đầu từ sổ ghi chép (phiếu ghi chép ) sự kiện quan trọng .Như
vậy nhà quản trị đồng thời sử dụng phương pháp này cùng phương
pháp đánh giá dựa trên sự kiện quan trọng .
Nhà quản trị lập phiếu ghi chép sự kiện quan trọng sau đó cấp
cho người đánh giá .Theo cùng người lao động , người đánh giá ghi
chép các sự kiện quan trọng liên quan đên thực hiện công việc của
đối tượng được đánh giá .Cuối giai đoan đánh giá , nhà quản trị thu
www.luanvandaihoc.com
0908907113
12

13. thập các hồ sơ ghi chép các sự kiện quan trọng của người đánh
giá ,tiến hành lựa chọn và rút ra các yếu tố ,lập ra bản mô tả các
hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả .Cuối cùng nhà quản trị
sắp xếp và cho điểm từng yếu tố .Đây là giai đoạn sử dụng đánh
giá thang đo đánh giá đồ hoạ .
Theo phương pháp này ,các mức độ hoàn thanh công việc khác
nhau được biểu diễn theo thang điểm và được mô tả dựa theo hành
vi thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá .
Dưới đây là ví dụ cách xếp hạng và cho điểm :
§ iÓm XÕp h¹ng Hµnh vi thùc hiÖn c«ng viÖc
10 xuÊt s¾c nç lùc hoµn thµnh v­ î t chØtiªu kÕho¹ch 200%
9 giái …
8 kh¸ …
7 tb kh¸ …
6 trung b×nh ..
5 d­ í i tb …
4 kÐm …
3 yÕu …
2 rÊt …
1 k chÊp nhËn th­ ì ng xuyªn ®Õn muén giê lµm viÖc
Ở cột điểm và xếp hạng , người đánh giá ghi điểm đánh giá
:cao nhất là 10 điểm ứng với hạng xuất sắc hành vi thực hiện công
việc ,thấp nhất là 1 điểm ứng với xếp hạng không chấp nhận được
của hành vi thực hiện công việc .Bên cột hành vi thực hiện công
việc ,người đánh giá mô tả vắn tắt hành vi thực hiện công việc của
đối tượng được đánh giá trong suốt giai đoạn đánh giá .
4.3.Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá dựa trên
hành vi .
Phương pháp này có ưu điểm là khắc phục nhược điểm của
phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp đánh giá dưạ
vào sự kiện quan trọng .Nó tránh được lỗi chủ quan của người đánh
giá khi tiến hành đánh giá .Nhà quản trị chỉ dựa vào đánh giá ,ghi
chép của người đánh giá từ đó săp xêp đánh giá nên phần nào
tránh được lỗi chủ quan của người đánh giá .
Mặt khác đây là phương pháp hướng về thực hiện công việc
nên có ý nghĩa thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động
.Người lao động hướng vào hành vi lao động và không chỉ quan tâm
đến số lượng sản phẩm , quan tâm đến kết quả .Vì vậy nó ảnh
hưởng tích cực đến hành vi thực hiện công việc .
Tuy nhiên phương pháp bộc lộ những hạn chế thời gian đánh
giá dài , chi phí nhân viên đánh giá tốn kém, nhân viên đánh giá
nhiều ,tính kinh tế không cao .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
13

14. Một hạn chế khác là:nếu người lao động quá trú trọng tới
hành vi thực hiện công việc để được đánh giá tốt dẫn đến không
đạt chỉ tiêu kế hoạch về sản phẩm sản xuất.
5.phương pháp đánh giá dùng bản tường thuật .
5.1. KháI niệm phương pháp dùng bản tường thuật .
Phương pháp đánh giá dùng bản tường thuật là phương pháp
mà nhà quản trị căn cứ vào bản tường thuật của người đánh giá
để đánh giá người lao động .
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá mô tả bằng văn bản
các điểm mạnh , điểm yếu và các tiêm năng của nhân viên đồng
thời gợi ý biện pháp hoàn thành công việc .
5.2 .Thực chất phương pháp đánh gía dùng bản tường thuật .
Để đánh giá người lao động Nguyễn Văn A, nhà quản trị đề
nghị những người đánh giá cùng mô tả , cùng nhận xét về A .Những
người đánh giá sẽ quan sát mô tả quá trình thực hiện công việc
của A . Họ thấy được ở A những hành vi tốt , hành vi cần thay
đổi . Họ cũng thấy được ở A cách thực hiện công việc tốt hay chưa
hợp lý . Nhiều người đánh giá về A sẽ cung cấp thông tin đầy đủ
về thực hiện công việc của A . Họ đưa ra những giảI pháp hợp lý
hoá hành vi , hợp lý hoá phương pháp thực hiện công việc cho A .
Cũng dùng bản tường thuật , nhà quản trị có thể đề nghị
chính đối tượng được đánh giá mô tả về quá trình thực hiện công
việc của mình trong giai đoạn đánh giá .Người lao động cũng sẽ
cung cấp thông tin đầy đủ về hành vi tháI độ của A trong thực
hiện công việc . Hơn ai hết A hiểu rõ về công việc mình làm . A
thấy được mình thực hiện tốt mặt nào , cần hoàn thiện những hạn
chế nào . A đưa ra những giảI pháp ban đầu để phát huy mặt tốt
thay đổi mặt chưa tốt .
Từ các nguồn thông tin trên , nhà quản trị tiến hành đánh giá
người lao động A . Như vậy trước khi đánh giá , nhà quản trị “
lắng tai nghe “ mọi người đánh giá trước về thực hiện công việc
của A . Nhà quản trị tổng hợp các ý kiến đánh giá kể cả phần tự
mô tả của người lao động A để đI đến kết quả đánh giá .
Dưới đây là mẫu bản tường thuật:
www.luanvandaihoc.com
0908907113
14

15. H­ í ng dÉn ®¸nh gi¸ : Tr¶ lêi c©u hái sau vµo phÇn trèng .
Ng­ êi ®­ î c ®¸nh gi¸ : NguyÔn V¨n A …………………Ph©n x­ ëng : May .
Ng­ êi ®¸nh gi¸ :TrÇn Mai………………………Thêi kú :01/11 ®Õn 01/12.
§ ¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña NguyÔn V¨n A .
1. Ng­ êi ®· hoµn thµnh kÕ ho¹ch s¶n phÈm nh­ thÕ nµo ?
Hoµn thµnh 110% kÕ ho¹ch s¶n phÈm
VÒ chÊt l­ î ng : 95% chÊt l­ î ng tèt ,5% chÊt l­ î ng trung b×nh
2. Lµm thÕ nµo ng­ êi nµy hoµn thµnh kÕ ho¹ch ví i con sè trªn ?
Nç lùc lµm viÖc trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc .
CÈn thËn trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc .
….
3.Trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc ng­ êi nµy quan hÖ
ví i b¹n lµm viÖc nh­ thÕ nµo ?
Cã tinh thÇn gióp ®ì trong qu¸ tr×nh lµm viÖc .
Cã tÝnh quÇn chóng kÕt hî p liªn kÕt trong c«ng viÖc
4.Nªu mét sè ®Æc ®iÓm c¸ tÝnh , phÈm chÊt , tr×nh ®é cñang­ êi nµy ?
TÝnh cÈn thËn trong thùc hiÖn c«ng viÖc
PhÈm chÊt g­ ¬ng mÉu
Tr×nh ®é thî bËc 3
5.ý thøc thùc hiÖn an toµn lao ®éng ?
Cã ý thøc tèt vÒ vÖ sinh lao ®éng an toµn lao ®éng .
6. Nªu ph­ ¬ng ph¸p duy tr× ®iÓm m¹nh , kh¾c phôc ®iÓm yÕu
…
5.3.Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá dùng
bản tường thuật
Ưu điểm :
Đây là phương pháp đánh giá người lao động thông qua mô tả
người lao động nên nó rất thuận tiện cho thông tin phản hồi .Sở
dĩ nó thuận tiện cho thông tin phản hồi vì theo phương pháp này
nhà quản trị đánh giá trú trọng tới hành vi của đối tượng được
đánh giá . Đồng thời người đánh giá mô tả về hành vi thực hiện
công việc của người lao động theo cách nghĩ của họ . Nó mang
tính khách quan .Hơn nữa chính đối tượng được đánh giá mô tả về
mình nên khi thảo luận về kết quả đánh giá họ dễ chấp nhận kết
quả đánh giá . Họ dễ thấy được những điểm họ thực hiện tốt cũng
như những mặt họ chưa thực hiện tốt .
Mặt khác nhà quản trị đánh giá người lao động bằng phương
pháp này sẽ thu được nhiều thông tin khác nhau , phục vụ nhiều
mục đích khác nhau trong quá trình quản trị nhân lực .Nhà quản trị
thông qua phương pháp đánh giá này có thể phục vụ cho quá trình
tính và trả lương cho người lao động . Cũng có thể nhà quản trị
phục vụ cho quá trình xét khen thưởng cho người lao động . Cũng
www.luanvandaihoc.com
0908907113
15

16. có thể nhà quản trị căn cứ để xét nâng bậc thợ cho người lao
động .
Nhược điểm :
Vì đây là phương pháp đánh giá thông qua mô tả nên không
thể lượng hoá bằng con số nguồn tàI nguyên nhân sự của tổ chức .
ĐIểm này là điểm rất hạn chế của quá trình đánh giá . Nó không
ch o phép nhà quản trị ra các quyết định chính xác về nhân sự.
Hoặc rất khó ra quyết định về nhân sự .NgoàI ra phương pháp này
bị ảnh hưởng rất nhiều bởi việc mô tả hành vi thực hiện công việc
của người đánh giá .Khi xét duyệt thì việc đánh giá tích cực có thể
trở thành tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc
không thể viết thành một đoạn văn chính xác được .Nói cách khác ,
kết quả của quá trình đánh giá phụ thuộc rất nhiều ở khả năng diễn
đạt mô tả của người đánh giá .
6. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu .
6.1.Khái niệm phương pháp quản lý bằng mục tiêu .
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu là
phương pháp mà nhà quản trị cùng với người lao động xây dựng
các mục tiêu công việc trong thời kỳ tương lai và trên cơ sở các
mục tiêu đó nhà quản trị sẽ đánh giá sự nỗ lực của nhân viên theo
từng thời kỳ .
Thực chất phương pháp này là nhà quản trị cùng thảo luận với
người lao động hay nhân viên về mục tiêu mà người lao động hay
nhân viên sẽ phảI thực hiện trong tương lai . Họ cùng bàn bạc và
xây dựng lên mục tiêu kế hoạch. Người lao động sẽ căn cứ vào
mục tiêu đó để thực hiện công việc . Nhà quản trị chỉ cần giao mục
tiêu và hướng dẫn cách thực hiện công việc cho người lao động
.Người lao động tự động , tự ý thực hiện công việc sao cho đạt
mục tiêu kế hoạch đã đặt ra . Nhà quản trị không cần thiết phảI
quan tâm sâu sát thực tế thực hiện công việc của người lao động .
Người lao động không cần thiết phảI báo cáo quá trình thực hiện
công việc của mình cho nhà quản trị như thế nào . Vấn đề được
đánh giá không phảI người lao động thực hiện công việc chăm chỉ
hay lơ là mà là mục tiêu kế hoạch đặt ra từ trước . Quan tâm của
nhà quản trị cuối cùng là mục tiêu đã đặt ra đối với người lao động
. Thông qua mục tiêu đo nhà quản trị xem xét xem người lao động
đã thực hiện kế hoạch như thế nào , có đạt mục tiêu đặt ra hay
không . Nếu mục tiêu đặt ra được hoàn thành thì hoan thành ở mức
độ nào tốt hay xấu . Những căn cứ đó sẽ cho phép nhà quản trị
đánh giá người lao động hoặc nhân viên của mình .
Ví dụ : Một giáo viên cấp tiểu học đánh giá học trò của
mình thông qua số lượng bàI tập cô đã giao cho học trò của mình .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
16

17. Vấn đề cô giáo quan tâm không phảI là hôm trước học trò đó làm
gì ở nhà mà là học trò đã hoàn thành số bàI tập của cô như thế
nào .Qua phần bàI tập về nhà cô giáo sẽ đánh giá xem sự nỗ lực
của học trò như thế nào ? Học trò siêng năng chăm chỉ hay lười
biếng? Nếu học trò không hoàn thành phần bàI tập cô giao thì
nguyên nhân là do đâu ? Học trò gặp phảI khó khăn gì khi làm bàI
tập ? Số lượng bàI tập cô cho về nhà đã phù hợp chưa?
Trong ví dụ trên đây không có sự thảo luận giữa cô và trò
nhưng đó là một cách để cô giáo có thể đánh giá học trò .Đó là
cách quản lý bằng mục tiêu .
6.2. Thực chất tiến hành phương pháp đánh giá thực hiện công
việc thông qua quản lý bằng mục tiêu .
Đối với phương pháp này , trọng tâm của việc đánh giá chuyển
từ các đặc tính , các đức tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc
hoàn thành kế hoạch . Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của
người trọng tài qua vai trò của người giúp đỡ người lao động thực
hiện công việc . Cũng như vậy , vai trò của nhân viên chuyển từ vai
trò người thừa hành công việc bị động sang vai trò tích cực tham
gia hoàn thành kế hoạch sản xuất kế hoạch sản phẩm .
Như vậy theo phương pháp này nhà quản trị và người lao
động cùng thoả thuận ,thống nhât và đặt ra mục tiêu . Nhà quản trị
đóng vai trò tư vấn giúp đỡ cho người lao động thực hiện công
việc . Trong khi người lao động làm chủ công việc của mình , chủ
động tiến hành thực hiện công việc . Nhà quản trị đến cuối kỳ đánh
giá căn cứ vào sự hoàn thành công việc này đánh giá sự nỗ lực
của nhân viên hay người lao động .
Một chương trình đánh giá thực hiện công việc thông qua quản
lý bằng mục tiêu bao gồm có năm điểm sau đây:
1-Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên
của mình , và họ đồng ý về nội dung công việc và tâm quan trọng
của các nhiệm vụ chính - đó là việc phải làm và trách nhiệm báo
cáo về nhiệm vụ đó .
2-Cá nhân đề ra mục tiêu hoàn thành cho mỗi trách nhiệm
trong thời gian tới.
3-Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chương trình
mục tiêu của cá nhân đó .
4-Cả hai bên đều ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và đề
ra cách để đánh giá tiến độ đó .
5-Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để
thảo luận các kết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được mục tiêu
đã đề ra trước hay không .
Để cho đạt được kết quả , nhà quản trị cởi mở , mở rộng
cửa đón nhận truyền thông hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá .
Hai bên cũng cùng thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng
www.luanvandaihoc.com
0908907113
17

18. vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn . Trong thời gian này hai , cũng đề ra các cho giai đoan đánh
giá mới và tiến trình lại như nêu trên .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
18

19. Ví dụ :Đánh giá nhân viên bán hàng
Thứ
tự
Mục tiêu Tiêu
chuẩn
Thực tế Nhận xét
1
2
...
n
Điện thoại khách hàng
Quan hệ khách háng
....
Báo cáo
20
30
…
5
22
27
…
6
6.3. Yêu cầu của phương pháp trong quá trình thực hiện đánh giá
Nhà quản trị và người lao động hay nhân viên phải thảo luận
và thống nhất xác định mục tiêu một cách rõ ràng . Nhà quản trị
đưa ra mục tiêu phảI thuyết phục người lao động . Như vậy yêu cầu
người lãnh đạo hay nhà quản trị phảI rất am hiểu về công việc của
nhân viên của mình . Tránh những trường hợp mục tiêu kế hoạch
được nhà quản trị hay người lãnh đạo đưa ra quá sức thực hiện công
việc của người lao động . ĐIều này gây ra tâm lý thất vọng về mục
tiêu , mất ý thức tự chủ công việc của người lao động .Mặt khác nhà
quản trị không nên quá khắt khe theo dõi thực hiện công việc của
người lao động gây tâm lý mất tự chủ trong công việc . Làm cho
người lao động mất đi tinh thần xây dựng nỗ lực xây dựng đóng góp
sức nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch .
6.4.Ưu điểm của phương pháp đánh giá thực hiện công việc thông
qua quản lý bằng mục tiêu .
Do phát huy được tính tự chủ trong công việc của người lao
động nên phương pháp này là động lực để tăng suất lao động .Người
lao động được tự chủ trong công việc nên họ tự quyết định quá
trình thực hiện công việc của mình vì vậy họ nỗ lực hơn , tích cực
hơn trong công việc .Đây là động lực lao động .
7. Đánh giá thực hiện công việc bằng các phương pháp so
sánh .
7.1. Khái niệm chung về các phương pháp so sánh .
Đó là các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực
hiện công việc của người lao động với người cùng làm việc với họ
Theo các phương pháp này thì người lao động được đánh giá
bằng cách trên các khía cạnh khác nhau của người lao động người
đánh giá so sánh với bạn cùng làm việc cùng bộ phận . Đó là việc
nhà quản trị đem so sánh người này với người khác về quá trình
thực hiện công việc của họ . Những người lao động này họ làm
những công việc gần giống nhau hoặc cùng những bộ phận những
phân xưởng .
7.2. Các phương pháp so sánh dùng để đánh giá thực hiện
công việc .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
19

20. 7.2.1.Phương pháp xếp hạng đơn giản .
Đây là phương pháp mà theo đó người đánh giá xếp hạng
đối tượng được đánh giá theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố
Các yếu tố được đưa ra ở đây là các khía cạnh con người của
người lao động :như trình độ chuyên môn kỹ thuật , trình độ quản lý
lãnh đạo , khả năng phân tích tổng hợp ...
Ví dụ :Đánh giá ba nhân viên A,B và C theo trình độ chuyên
môn kỹ thuật :thứ tự xếp hạng như sau :A xếp hạng 1, C xếp hạng
2và B xếp hạng 3 .Theo trình độ văn hoá thì B là 12/12,A 11/12 và
C10/12.Theo ý thức an toàn lao động vệ sinh lao động thì C xếp
hạng 1 , B xếp hạng 2 và A xếp hạng 3.
Theo phương pháp nay cách tiến hành rất đơn giản nhưng nó
không cho biết giải thích và sự chênh lệch giữa người lao động này
với người lao động khác.Điều này có thể thấy rõ qua ví dụ trên Không
thể giảI thích tại sao về tiêu thức ý thức an toàn lao động vệ sinh lao
động : C xếp hạng 1 ,B xếp hạng 2và A xếp hạng 3.
7.2.2.Phương pháp xếp hạng luân phiên.
Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì đIểm đánh giá
dựa trên từng dặc tính hay yếu tố , hoặc xét trên toàn bộ .Sở dĩ được
gọi tên là xếp hạng luân phiên vì theo cách xếp hạng này người đánh
giá cứ xếp một người tốt hạng nhất thì lại xếp một người bét .Quá trình
xếp hạng lại lập lại với những người còn lại Chẳng hạn người đánh giá
đánh giá 10 nhân viên về tiêu trí thông minh . Đầu tiên người đánh giá
thấy có một người không biểu hiện rõ về tiêu trí này ,người đánh giá
đánh dấu vào bảng đánh giá . Trong 9 người còn lại người đánh giá thấy
nhân viên Hoàng An thể hiện là người thông minh nhất nên xếp vào vị trí
đầu tiên (dòng số 1) ,Lê Bạo là người thể hiện là người có tính thông minh
kém nhất nên xếp vào vị trí cuối cùng Như vậy người đánh giá cứ xếp
một người tốt nhất lại xếp một người xấu nhất một cách luân phiên nhau .
Quá trình xếp hạng vẫn tiếp tục cho đên người cuối cùng .Kết quả
thu đượclà bảng xếp hạng người giỏi nhất kém nhất .
Phương pháp này giúp dễ dàng nhận biết các tháI cực trong tập
thể người lao động người giỏi nhất người kém nhất .Nó cũng giúp
được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính .
Ví dụ bảng xếp hạng :
Họ tên Xếp
hạng
Họ tên Xếp hạng
Nguyễn Văn Nam
Lê thị Ngọc
………………....
1
2
...
…………………
………………...
Lê Thị Thảo 10
X ( không xếp hạng )
7.2.3. phương pháp phân phối bắt buộc .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
20

21. Đây là phương pháp mà theo đó người đánh giá phảI phân loại
những người lao động thành những người với những loại khác nhau
theo những tỷ lệ nhất định .
Ví dụ Giáo viên đánh giá tình hình ý thức học tập của lớp học
căn cứ vào nhận xét tình hình học tập của lớp là :
www.luanvandaihoc.com
0908907113
21

22. Xếp loại Loại giỏi Loại khá Loại TB Loại yếu
Tỷl
ệ
1 10 20 1
Số người 2 20 40 2
Phương pháp này giúp cho người đánh giá tránh được lỗi chủ
quan trung bình thái quá . Tuy nhiên nó không cho thấy rõ sự khác biệt
giữa người lao động trong cùng một nhóm xếp loại .Nừu tập thể
người lao động có ít người sẽ dẫn đến có người lao động bị đánh giá
sai vì người đánh giá phảI theo một tỷ lệ đã có về các loại .
7.2.4. phương pháp đánh giá cho đIểm .
Đây là phương pháp đòi hỏi người đánh giá phảI phân phối
một tổng số đIểm nhất định cho các nhân viên tronhg bộ phận của mình .
phương pháp này khắc phục hạn chế của phương pháp trên , nó
cho phép lượng hoá và thấy được sự chênh lệch giữa các cá nhân người
lao động .Tuy nhiên người đánh giá thường hay phạm lỗi thiên vị và
ảnh hưởng của quan hệ yêu ghét lẫn nhau.Đồng thời nó không giảI thích
được tại sao người lao động lại được số đIểm như đánh giá .
Ví dụ :Người đánh giá phảI phân chia 50 điểm cho 10 người lao
động được bảng kết quả như sau :
Họ và tên Điểm Họ và tên Điểm
Nguyễn Công Kính 9 Đặng Việt Dũng 2
Nguyễn Văn Long 2 Dư Thanh Bình 6
Ngô Văn Luật 5 Ngô Tam Quế 8
Nguyễn Tiến Tùng 6 Nguyễn Văn An 3
Trần Văn Giàu 7 Nguiyễn Tiến Huy 2
7.2.5. Phương pháp đánh giá so sánh cặp :
Người đánh giá phảI so sánh người lao động với người lao động
khác trong bộ phận theo từng cặp một . Thủ tục đánh giá như sau : Đánh
máy tên của tất cả những người được đánh trên một phiếu . Người đánh giá
so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khấc cùng một lúc . ĐIểm
đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người
đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác .
7.3 .Ưu đIểm và nhược đIểm của các phương pháp so sánh
Ưu đIểm : Đơn giản dễ thực hiện và vì vậy các phương
pháp này mang tính kinh tế . Phạm vi áp dụng rộng và vì vậy
có nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Nhược đIểm : các phương pháp này dễ áp dụng tuy nhiên
người đánh giá dễ phạm lỗi do chủ quan dẫn đến kết quả đánh
giá thiếu chính xác .Mặt khác khi đánh giá bằng phương pháp
này người lao động dễ dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh với
nhau trong tổ chức.
www.luanvandaihoc.com
0908907113
22

23. Phần 3
TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM HIỆN NAY
I. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHỔ BIÉN HIỆN
ĐANG ĐƯỢC CÁC DOANH NGHIỆP LỰA CHỌN.
Các doanh nghiệp việt nam sử dụng các phương pháp
đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo các
phương pháp khác nhau. Mỗi doanh nghiệp sử dụng phương
pháp này hay phương pháp khác đều có những đặc trưng riêng.
Qua tìm hiểu , em được biết tại công ty cơ khí hà nội
đánh giá thực hiện công việc của công nhân sản xuất như sau :
Hàng tháng công ty thực hiện đánh giá công việc của công
nhân sản xuất . Kết quả đánh giá là cơ sở để công ty trả
lương cho người lao động và là cơ sở để công ty thực hiện
thưởng cho người lao động vào cuối năm .
Căn cứ trả lương của công ty là kết quả đánh giá thực hiện
công việc .Với ý nghĩa đó quá trình đánh giá thực hiện công việc
của người lao động được thực hiện như theo phương pháp chấm
đIểm như sau : Hàng tháng căn cứ vào khối lượng công việc
được giao , tiêu chuẩn thực hiện công việc là số lượng công việc ,
chất lượng sản phẩm hoàn thành , tiến độ thực hiện công việc
và ý thức an toàn vệ sinh lao động người đánh giá cho đIểm
công nhân sản xuất . Mức đIểm tối đa được chấm cho công
nhân hoàn thành tốt tiêu chuẩn thực hiện công việc về khối
lượng công việc được giao , chất lượng sản phẩm tốt , đúng
tiến độ thực hiện công việc và có ý thức tốt về an toàn vệ
sinh lao động là 50 đIểm . Đồng thời người đó có ý thức tốt
trong thực hiện công việc , chấp hành tốt kỷ luật lao động về
thời giờ làm việc , trang bị bảo hộ lao động …
Theo ý nghĩa đánh giá thực hiện công việc để phục vụ cho
việc khen thưởng công nhân sản xuất vào cuối năm thì công ty
sử dụng phương pháp xếp hạng . Loại A cho công nhân sản xuất
thực hiện tốt 4 tiêu chuẩn sau :
1-Thực hiện tốt công việc được giao .
2-Quan hệ đối với đồng nghiệp tốt .
3- Thời giờ làm việc hợp lý theo quy định .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
23

24. 4- Trong quá trình làm việc có ý thức học tập nhằm
phát triển bản thân .
Loại B cho những công nhân vi phạm một trong bốn tiêu
chuẩn trên ở mức độ nhẹ . Nếu công nhân vi phạm mức độ nặng
hơn thì sẽ được xếp loại C hoặc vi phạm từ hai tiêu chuẩn trở
lên .
Cuối năm công ty sẽ căn cứ vào kết quả xếp loại của
người lao động để thực hiện khen thưởng cho người lao động .
Tham gia đánh giá thực hiện công việc của công nhân là
những người đánh giá . Người đánh giá ở đây là : Tổ trưởng tổ
sản xuất , quản đốc phân xưởng . Kết quả đánh giá được phòng
lao động in ra văn bản và phát tới người lao động . Người lao
động xem xét về kết quả đánh giá ban đầu và thảo luận với cán
bộ quản lý trực tiếp như tổ trưởng tổ sản xuất , quản đốc phân
xưởng . Nếu kết quả đánh giá mà người lao động không có
phản đối gì thì kết quả đó sẽ lấy làm căn cứ để trả lương .
Nếu kết quả đánh giá mà người lao động có thắc mắc , chưa
thoả mãn thì sẽ thảo luận để đI đến thống nhất . Đặc biệt
đối với những đIểm người lao động thực hiện chưa tốt thì
cán bộ quản lý trực tiếp hướng dẫn cho người lao động rút
kinh nghiệm vào tháng tới .
Đây là ví dụ về đánh giá thực hiện công việc của một doanh
nghiệp . Qua đây em thấy được một số điểm về vấn đề đánh giá thực
hiện công việc của doanh nghiệp này gặp những thuận lợi và khó khăn
sau đây :
Phía doanh nghiệp : Người lao động hiện nay có trình độ văn hoá
cao hơn trước ,trìnhđộ chuyên môn cao hơn trước nên hiểu biết của họ
về đánh giá cũng hơn trước .Từ việc họ hiêu biết hơn đó họ tham gia
vào đánh giá tốt hơn trước họ không chống đối hoặc không lảng tránh
không cố làm sai lệch đánh giá về họ như trước . Họ thấy được phương
pháp đánh giá nào hiệu quả đối với đánh giá về thực hiện công việc
của họ .Họ tham gia vào quá trình đánh giá với ý thức trách nhiệm cao
hơn trước .Vậy doanh nghiệp thực hiện quá trình đánh giá tốt hơn trước
.Kết quả đánh giá chính xác hơn trước . Mặt khác ,phòng nhân sự ngày
càng phát huy được vai trò của mình thể hinện đúng vai trò đánh giá thực
hiện công việc của mình . Ngày nay khoa học kỹ thuật phát trriển cho
phép doanh ngiệp thực hiện đánh giá với chi phí ít hơn trước kia . Tuy
nhiên doanh nghiệp còn gặp một số khó khăn như một số người lao động
chưa thấy được vai trò ý nghĩa quan trọng của việc đánh giá thực hiện
công việc nên còn lơ là nhạt nhẽo với quá trình đánh giá thực hiện công
việc .Một số người lao động khác vì thực hiện công việc chưa tốt nên
họ không muốn đánh giá về họ nên họ xem việc đánh giá là không cần
thiết . Đó là khó khăn cơ bản đối với doanh ngiệp .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
24

25. Phía người lao động : Một số người lao động chưa thấy
được doanh nghiệp cần phải đánh giá thực hiện công việc , chưa
thấy được ý nghĩa của việc đánh giá . Họ chưa hiểu rõ các
phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để đánh giá . Vì vậy
họ chưa tham gia đóng góp xây dựng phương pháp đánh giá
phù hợp với họ . Tuy nhiên , do doanh nghiệp đã áp dụng các
phương pháp đơn giản dễ thực hiện nên đánh giá được phần
đông người lao động là chính xác .
II. ĐÁNH GIÁ VỀ KẾT QUẢ VÀ TÁC DỤNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Kết quả về đánh giá thực hiện công việc.
a. Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phải hồi.
Kết quả tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh
giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp
trên nhận định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao
và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của
toàn cơ quan xí nghiệp.
b. Hoạch định tài nguyên nhân sự.
Khi đánh giá TNNS, công ty sẽ sẵn các dữ kiện cho biết khả năng
thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các
cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế
hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.
c. Tuyển mộ và tuyển chọn.
Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể
giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên
sau này. Chẳng hạn như trong công ty có một số người thành công trong
công tác là nhờ họ đã theo học tại một số trường hớp nào đó. Cũng vậy đối
với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên. Mức than điểm đánh giá
nhân viên được sử dụng như là một biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa
vào để so sánh. Các cuốc trắc nghiệm tuyện chọn có hiệu quả hay không
đều tuỳ thuộc phần lớn vào sự chính xác cuả kết quả đánh giá nhân viên.
d. Phát triển tài nguyên nhân sự.
Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về
đào tạo, giáo dục, và phát triển đối với công nhân viên. Chẳng hạn như khi
www.luanvandaihoc.com
0908907113
25

26. đánh giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám
đốc thấy người này còn yếu về mặt ngoại ngữ, và nhờ đó ông xây dựng kế
hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của người trợ lý này.
Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những
khuyết điểm và khuyếm khuyết của nhân viên, và từ đó giám đốc TNNS sẽ
triển khai các chương trình đào tạo và phát triển TNNS nhằm làm cho họ
tối thiểu hoá các khuyết điểm, và phát huy điểm mạnh của họ.
e. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp.
Nhờ các dữ kiện khi đánh giá thành tích công tác của nhân viên, các
nhà quản trị sẽ đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu, cũng như tiềm
năng của nhân viên. Từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện
các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ.
f. Lương bổng đãi ngộ.
Dựa vào hệ thống đánh giá TTCT, các cấp quản trị sẽ có các quyết
định tăng lương, thăng thưởng nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn
thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá
hoàn thành công tác công bằng và từ đó tưởng thưởng các nhân viên có
năng suất cao nhất.
g. Tương quan nhân sự nội bộ.
Các sẽ kiện đánh giá TTCT thường được sử dụng trong các quyết
định thuộc lãnh vực tương quan nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức, giáng
chức, hết hạn hợp đồng, tạmcho nghỉ việc, và thuyên chuyển.
2.Tác dụng của đánh giá thực hiện công việc.
Để đạt được các mục tiêu nêu trên đây cũng như để thực hiện việc
đánh giá TTCT của nhân viên một cách có hệ thống, nhà quản trị phải nắm
được chính sách của tổ chức. Các chính sách này có thể được ghi rõ trong
cẩm nang, hoặc có thể chỉ đựoc phổ biến trong các buổi họp, và cũng có
thể nhà quản trị đương nhiên phải nắm vững các chính sách này. Nhìn
chung, các chính sách đánh giá TTCT của các công ty như sau:
1- Duy trì các khuyến khích cho những thành tích trội vượt
2- Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng
cho những người được đánh giá tốt.
www.luanvandaihoc.com
0908907113
26

27. 3- Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các
quyết định quản trị mà họ am hiểu.
4- Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các
mục tiêu của tổ chức.
5- Tăng cường tốt đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển,
khảng định được tài năng cao của mình, và phát triển tiềm năng.
6- Cấp quản trị là người thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và
kèm cặp lực lượng lao động của mình.
7- Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ và quy định của Nhà nước
cũng như của công ty - nghĩa là không kỳ thị phái tính, không phân biệt
chủng tộc, không phân biệt đối xử với người có tật hoặc một thành phần cá
nhân nào đó.
III. HƯỚNG HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP.
1. Loại bỏ các khuyết điểm khi đánh giá.
Khi đánh giá TTCT, nhà quản trị thường vấp phải năm khuyết điểm
sau đây. Các khuyết điểm này cần phải khắc phục bao gồm:
1- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng.
2- Ảnh hưởng của tác động hào quang (Halo effect). Người đánh giá
thấy một loại ưu điểm hoặc khuyết điểm rồi phóng đại toàn bộ các yếu tố
khác, coi như một tổng thể.
3- Xu hướng đánh giá chung chung, hướng veè mức trung tâm
(central tendency) - nghĩa là ai cũng ở mức trung bình, thông qua.
4- Đánh giá quá khoan dung (leniency) hay quá khắt khe (strctness)
cả hai thái cực đều không tốt.
5- Có định kiến thiên lệch (bias)
Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng
trong đánh giá. Cần phải đào tạo huấn luyện người làm công việc đánh giá.
Cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình đánh giá.
Việc đánh giá tành tích không nên phó mặc cho những phán đoán
chủ quan của các đốc công và cấp trực tiếp, mà phải dựa vào các tiêu
chuẩn rõ ràng, hợp lý và khoa học. Ngược lại, nó sẽ làm cho tinh thần công
www.luanvandaihoc.com
0908907113
27

28. nhân suy sụp. Do đó, những hệ thống đánh giá thành tích phải được hoạch
định một cách kỹ lưỡng, những người phụ trách đánh giá (raters) phải
được huấn luyện toàn diện, và số điểm (bằng con số cụ thể) hoàn thành
công việc phải được giải thích và theo dõi một cách cẩn thận với các
phương pháp đo lường thích hợp. Một kế hoạch đánh giá thành tích sơ sài,
nghèo nàn sẽ phá hoại mục đích yêu cầu đề ra, nhường chỗ cho những
phán đoán thiển cận, tùy tiện, độc đoán và thiên lệch. Công đoàn và công
nhân sẽ phản đối, tinh thần sẽ sa sút và dẫn đến hậu quả là giá thành đơn vị
cao, chất lượng kém, năng suất thấp ... và công ty sẽ không còn những
sách kiến độc đáo, vì sáng kiến của họ sẽ không được đánh giá đúng mức.
Việc đánh giá sai lệch chỉ gây ra hậu quả tai hại, thà đừng có còn hơn. Nếu
chúng ta để ý sẽ thấy đa số các cuộc bình bầu khen thưởng vào dịp cuối
năm tại các công ty xí nghiệp, cơ quan tại Việt Nam đều diễn ra một cách
chủ quan, tình cảm, thiên kiến- là dịp để "chơi" nhau, để thăng thưởng
cho "gà" nhà ... - hậu quả là những người tích cực, giỏi sẽ càng ngày càng
bất mãn, và chẳng chóng thì chầy họ sẽ trở thành người thụ động, nếu
không nói là tiêu cực (hiểu theo nghĩa tâm lý học). Ít có cơ quan nào tại
Việt Nam áp dụng phương pháp đánh giá một cách khoa học. Vì lý do trên,
công nhân đều thích tăng lương, thăng thương theo hình thức "tự động"
tăng lương hàng năm. Việc này diễn ra không chỉ tạivn, mà còn xảy ra tại
các nước tiên tiến, nếu áp dụng hệ thống đánh giá thành tích một cách tuỳ
tiện, thiếu cơ sở khoa học.
2. Tăng bậc lương và chức vụ.
Ở Nhật Bản và Mỹ, công nhân viên được tăng lương hàng năm. Việc
tăng bậc lương trong cùng một ngạch hay hạng lương tương đối dễ dàng
(xem bảng lương theo hệ thống Mỹ, chương ). Nhưng tăng ngạch lương là
một điều khó khăn. Chẳng hạn như công nhân bậc 3 (bậc sau cùng) của
ngạch lương hạng 2. Công nhân muốn lên hạng 3 cần phải đủ tiêu chuẩn
của hạng lương đó. Họ phải có đủ số điểm theo các tiêu chuẩn công việc
của ngạch lương đó (xem lại bảng mô tổ chi tiết công việc). Thông thường
họ phải qua các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề hoặc do chính công ty
mở ra, hoặc tại các trường đào tạo tay nghề; hoặc họ phải theo học tại các
www.luanvandaihoc.com
0908907113
28

29. trường đại học và ban đêm để nâng cao trình độ. Chẳng hạn như trường
hợp ông Harold Sydney Geneen (sau này trở thành tổng giám đốc công ty
ITT ở Mỹ - International Telephone and Telegraph) trước đây chỉ là một
nhân viên sai vặt, sau làm kế toán viên. Trong thời kỳ này ông kiên nhẫn
theo học các lớp ban đêm trong suốt tam năm trời ngành quản trị kinh
doanh, Với mảnh bằng đó, ông từ từ được thăng ngạch lương, để rồi sau
cùng len lên chức tổng giám đốc.
Việc tăng lương hàng năm tuy nhiên vẫn phải tuỳ thuộc vào tình
hình lỗ lãi của công ty, do đó số người được tăng lương được ấn định hàng
năm. Trước tiên các bộ phận đề nghị danh sách số nhân viên được tăng bậc
lương thuộc quyền hạn của minhf, trong đó lên rõ các tiêu chuẩn của từng
người theo tiêu chuẩn các bộ phận quản trị TNNS đề ra. Công ty sẽ triệu
tập một uỷ ban thăng thưởng bao gồm giám đốc nhân viên, các trưởng cơ
sở và đại diện công đoàn. Thường giám đốc TNNS là chủ tịch uỷ ban, tổng
giám đốc tham dự chỉ số có tính cách quyết định sau cùng bởi vì mọi chính
sách, thủ tục và phương pháp đánh giá do giám đốc TNNS đề xuất. Trong
trường hợp các công nhân được đề nghị đều hội đủ các tiêu chuẩn đề ra
(như đã đề cập trên đây), uỷ ban cứu xét motọ số tiêu chuẩn khác như
thâm niên, ít đi trễm ít nghỉ việc, có thành tích làm việc tốt. (Các tiêu
chuẩn này đều phải có ghi điểm cụ thể). Tuy nhiên không phải mọi việc
đều xuông xẻ, vì có nhiều người đều đồng điểm nhau. Trong trường hợp
này, cuộc tranh cãi sẽ trở nên quyết liệt và bình thường phần thắng sẽ về
tay những trưởng ban có nhiều thành tích uy tín và thế lực nhất.
2. Việc thăng chức vụ không thực hiện định kỳ hàng năm mà chỉ xảy
ra khi chức vụ đó trống do người trên nghỉ việc, thuyên chuyển, về hưu
hay lên chức vụ cao hơn. Việc thăng chức này được cấp cao hơn định đoạt
- dĩ nhiên quyết định sau cùng vẫn là tổng giám đốc. Khác với việc thăng
trật, thăng ngạch lương ở Nhật Bản, ở Mỹ việc thăng chức không bị ảnh
hưởng bởi số năm thâm niêm, mà tuỳ thuộc vào thành tích. Thành tích này
-như trên đã đề cập - được đánh giá một cách khách quan, khoa học và cụ
thể bằng số điểm theo từng tiêu chuẩn. Trong khi đó tại Nhật trước năm
1980 muốn được thăng chức yếu tố thâm niêm là yếu tố quyết định. Ngoài
www.luanvandaihoc.com
0908907113
29

30. ra, cấp dưới phải được cấp trên thương yêu và ngược lại cấp trên phải có
những nhân viên giỏi có nhiều thành tích. Cấp trên không bao giờ được
thăng ngạch hay thăng chức nếu cấp dưới không giỏi và có thành tích.
Chính tiêu chuẩn này đã làm cho các công ty - xí nghiệp của Nhật thành
công trong việc giáo dục và huấn luyện nhân viên. Không có hiện tượng
cấp dưới, và ngược lại cấp dưới rất thành thật nghe sự chỉ dẫn của cấp trên
theo hướng một kèm một (man to man). Cấp trên không cần phải dấu
nghề, dấu bí quyết. Tuy nhiên các tiêu chuẩn này cũng có những mặt hạn
chế sau đây:
Nếu như trước đây người Nhật chê người Mỹ là quá thực dụng, thay
vì dùng từ tuyển dụng nhân viên thì người Mỹ lại dùng từ "Hire" có nghĩa
là thuê mướn, thay vì tuyển dụng nhân viên suốt đời thì nưgời Mỹ lại
tuyển dụng nhân viên theo hợp đồng, thay vì chăm lo nhà ở cho công nhân
thì người Mỹ để tự công nhân lo lấy.., thì từ giữa thập niêm 1980 quan
niệm truyền thống này dẫn dần bị phá vỡ và tăng tốc độ từ thập niêm 1990.
Giáo sư M.Y.Yoshino (người Nhật) trong tác phẩm "Japans Managerial
system - Tradition and Innovation." (Hệ thống quản trị của Nhật Bản -
truyền thống và đổi mới) đã cho thấy nhiều đổi mới trong cách quản trị
nhân viên của Nhật. Ông cho biết, chính chính sách tuyển dụng suốt đời
dẫn đến chính sách thăng cấp bậc, tăng chức vụ dựa vào thâm niên, đã làm
kìm hãm những người có tài, có thành tích, mà vì thâm niên quá thấp
không leo lên chức vụ cao hơn được. Điều này giống hệt như ở Việt Nam.
Trong khi đó người Mỹ tuyển dụng theo hợp đồng cho nên việc thăng cấp
hoặc chức vụ chủ yếu dựa theo khả năng và thành tích chứ không theo
thâm niên - thâm biên chỉ là một yếu tố nhỏ, nếu hai ngừoi có cùng trình
độ.
Trước đây, tiêu chuẩn để xét nâng chức vụ cho nhân viên tại các
công ty Nhật rất là "cứng ngắc". Để lên một chức vụ quản trị nho nhỏ nào
đó, nhân viên phải có bằng đại học, và thâm niêm ít nhất từ 10 - 15 năm.
Ngoài ra người đó phải được cấp trên hài lòng về khả năng của mình.
Quan niệm truyền thống của Nhật là xu hướng tập thể cao. Chính xu
hướng này đã kìm chế không cho các cá nhân bộc lộ hết năng lực cá nhân
www.luanvandaihoc.com
0908907113
30

31. của mình. Chính xu hướng này ngăn cản việc thăng thưởng quá sớm cho
một cá nhân xét theo năng lực của người đó (trước khi thuyết phục được
những người cấp dưới), có thể gây ra sự bất bình, mất thiện cảm và thậm
chí bị tập thể xa lánh anh ta. Nhận thấy các nhược điểm này, nhiều công ty
của Nhật từ thập niên 1980 đã chú trọng đến thành tích, trình độ của các cá
nhân trong việc thăng thưởng, mặc dù vẫn dựa vào thâm niên. Một cá nhân
có năng lực và có thành tích có thể được đề bạt lên cấp cao chỉ sau năm
sáu năm thâm niên, mà trước đây phải có thâm niên từ 10 đến 15 năm.
Khuynh hướng đánh giá nhân viên qua hiệu quả của công việc, qua năng
lực và thành tích của nhân viên hơn là xét theo thâm niên hiện nay (1996)
đang càng ngày càng được hiểu công ty tại Nhật Bản áp dụng - nhất là đối
với các công ty nổi tiếng.
Một sự đổi mới đáng kể là hiện nay càng ngày càng có nhiều công
ty của Nhật mở cơ họi cho những người chưa tốt nghiệp đại học được lên
giữ các chức vụ quản trị cao hơn. Một số nhỏ công ty chủ trương canh tân
triệt để, lại quá cấp tiến cho rằng, họ bỏ qua nền tảng giáo dục của nhân
viên mà trước đây là một yếu tố thăng tiến nghề nghiệp, chỉ chú trọngd dến
năng lực thực sự, khả năng và thành tích của họ thoi. Tuy nhiên, đa số các
công ty đã lập ra chương trình riêng của mình, mà theo đó, những người
không có trình độ đại học có thể đạt dược những tiêu chuẩn tương đương
với người tốt nghiệp đại học bằng cách hoàn thành một số yêu câu sau
đây:1) hoàn thành suất sắc công việc được giao, 2) hoàn thành chương
trình nâng cao trình độ học ngoài giờ làm việc do công ty bảo trợ, 3) thi
đậu một loạt các cuộc thi viết do công ty đề ra. Những người thi đậu các
bài thi viết (về công ty, về ngành công nghiệp, về những nguyên tắc quản
trị cơ bản), sẽ được đề bật một số chức vụ quản trị thấp nào đó như trưởng
một phân phòng chẳng hạn. Phương thức này cũng giống như của Mỹ. Còn
tại Việt Nam thì sao? Hầu hết các công ty vẫn chỉ chủ trương "sống lâu lên
lão làng", bấp chấp trình độ khả năng. Chúng ta sa vào vết xe của Nhật
Bản trước năm 1980, nhưng tại Nhật, ít ra muốn giữ đợc mộ chức vụ quản
trị nho nhỏ nào đó, họ phải có bằng đại học. Chính điều này giữa ta và họ
khác xã nhau. Chúng ta cần phải rút kinh nghiệm những đổi mới của Nhật.
www.luanvandaihoc.com
0908907113
31

32. Chính những đổi mới quan niệm truyền thống của một số mặt hàng tiêu
dùng như T.V, vidéo, máy thâu băng, máy điện tử.
Ngoài ra, chính quan niệm truyền thống của Nhật quá chú trọng
thâm niên đã cấu tạo thành đẳng cấp tôn ti trật tự theo tuổi tác. Quan niệm
này đang dần dần bị vỡ bởi vì nó cản trở những nhân tài trẻ tuổi. Tiến trình
này tương đối diễn ra chậm chạp và khó khăn, đòi hỏi cấp quản trị phải
kiên nhẫn thuyết phục. Hậu quả của quan niệm này đã dẫn tới việ các công
ty cho công nhân nghỉ hưu sớm. Thậm chí 50 tuổi đã về hưu bởi vì gánh
nặng mức lương tăng dần theo thâm biên khiến cho các công ty khó cạnh
tranh được. Chúng ta cũng sa vào vết xe này của Nhật trong khi Nhật đang
dần dần phá vỡ nó. Trong khi đó người Mỹ không vướng phải khuyết điểm
này.
Nếu trước đây người Nhật phụ cấp nhà ở và thậm chí cung cấp nhà
ở cho công nhân, thì ngày nay giá nhà đất quá cao đã khiến cho các công
ty Nhật đang dần dần bỏ loại phụ cấp này, bằng cách khuyến khích công
nhân gửi tiền tiết kiệm tại Công ty với lãi suất cao hơn ở ngân hàng, để sau
một thời gian công nhân có thẻ mua nhà cho riêng mình. Điều này người
Mỹ đã không bị vướng phải.
Như vậy, người Nhật đang dần dân thâu ngắn khoảng cách về triết lý
quản trị nhân viên với người Mỹ. Điểm khác biệt còn lại là người Nhật vẫn
tuyển dụng nhân viên suốt đời - nghĩa là cho đến tuổi vè hưu - còn người
Mỹ thì tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn - nghĩa là nếu bạn làm tốt và nếu
công việc vẫn cần đến bạn thì bạn tiếp tục làm việc ôứi tuổi về hưu. Nhưng
nếu bạn làm việc không đạt yêu cầu hoặc công việc kinh doanh lỗ lã, công
việc thu hẹp lại không cần đến bạn nữa thì họ.
Cho nghỉ việc kèm theo một số tiền trợ cấp thôi việc. Hai phương
pháp tuyển dụng này có mặt mạnh mặt yếu của nó. Tuy nhiên điểm mấu
chốt trong "triết lý quản trị nhân viên" của Nhật hơn hẳn Mỹ đó là tinh
thần dân tộc và truyền thống của Nhật hơn hẳn Mỹ. Họ đã xây dựng một
"triết lý công ty" hết sức độc đáo, theo đó mỗi công nhân được hum đúc,
được giáo dục và được động viên đến nỗi họ có cảm giác rằng mình chính
là thành viên của "một gia đình", mỗi gia đình công ty, và do đó họ có
www.luanvandaihoc.com
0908907113
32

33. nghĩa vụ chia sẻ, gánh vác và đóng góp sức mình sao cho nó phát triển.
Cuộc sống của họ gắn liền với công ty xí nghiệp. Đó là gia đình thứ hai
của họ vì xí nghiệp lo bảo vệ hạnh phúc của công nhân viên xí nghiệp của
Mỹ.
Chính điểm mấu chốt mà công nhân viên của Nhật siêng năng, cần
cù và chú trọng đến chất lượng sản phẩm hơn công nhân Mỹ, mặc dầu
lương trung bình của công nhân Nhật vào cuối thập niên 1980 đầu thập
niên 1990 là 4,92 đôla/ giờ, trong khi lương trung bình của công nhân Mỹ
3,3 giờ trong tuần lễ. Chính điểm mấu chốt này đã đưa ra công ty Nhật bắt
đầu qua mặt các công ty Mỹ ở một số ngành kể từ năm 1989. Trái lại
người Mỹ đã cảm nhận được điều này, và đang dần dần thay đổi cung
cách quản trị nhân việc, chăm lo đến đời sống của công nhân hơn. Đây là
điều đáng cho chúng ta học tập
3. Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng
Người Nhật đã khám phá ra những mặt yếu của mình và họ đã
quyết tâm canh tân. Thành tích, chất lượng công việc và khả năng đang
dần dần chiếm ưu thế so với tiêu chuẩn thâm niên theo truyền thống trước
đây với nguyên tác "làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu". Các công ty trong
suốt một thập niên qua đã coi yếu tố chất lượng sản phẩm là yếu tố sống
còn, là kim chỉ nam của mọi hoạt động, đã giúp cho Nhật vươn hẳn lên từ
cuối thập niên 1980 so với Mỹ. Muốn cho sản phẩm có chất lượng thì việc
thăng thưởng chủ yếu dựa vào thành tích và năng lực đang là tiêu chuẩn
chủ yếu để nâng bậc lương năng ngạch lương và nâng chức vụ. Muốn
đánh giá thành tích của công nhân kịp thời, cần phải có các cuộc tổng
hàng tháng.
Với nguyên tắc "mỗi nhân viên đều được quyền biết các hoạt động
và kết quả trong sản xuất của xí nghiệp", nhà quản trị tổ chức định kỳ hàng
tháng một buổi tổng kết với sự tham dự của toàn thể nhân viên các tổ sản
xuất, nhân viên hành chính , nhân viên thương mại, và kỹ thuật. Cuộc họp
bắt đầu bằng cách các tổ báo cáo tổng kết hoạt động của mình và sau cùng
nhà quản trị đúc kết lại. Nhà quản trị nhấn mạnh cho toàn thể nhân viên
thấy rõ những thành quả và những việc còn tồn tại trong tháng và nhắc
www.luanvandaihoc.com
0908907113
33

34. nhở mọi người, từng cá nhân, đều có trách nhiệm nâng cao chất lượng sản
xuất. Qua cuộc hợp như thế, mỗi nhân viên sẽ thắt chặt thêm tình đoàn kết
liên đới giữa mỗi người. Họ cảm thấy cá nhân họ được tôn trọng thể hiện
tinh thần dân chủ, "cùng nghĩ, cùng hành động". Nhờ đó họ sẽ vui tươi
phấn khởi hơn, có trách nhiệm trong sản xuất hơn.
Sau phần báo cáo, nhà quản trị sẽ đại diện xí nghiệp thưởng tiền
hoặc hiện vật cho các cá nhân xuất sắc đạt được thành tích trong tháng cho
đăng tên và thành tích của họ vào bản tin hàng tháng của xí nghiệp.
Cũng trong ngày này, công ty tổ chức buổi tiệc trà đơn giản mọi
người cùng uống một ly bia hay ly nước ngọt để họ có dịp chuyện trò cởi
mở xoá tan những căng thẳng sau một tháng làm việc mệt mỏ, xoá tan
những mâu thuẫn, nghi ngờ giữa nhân viên với nhau. Đây cũng là dịp để
cho nhân viên có dịp nói chuyện với ban giám đốc một chách thoải mái.
4. Thưởng phạt phân minh.
Muốn cho công việc đánh giá được kết quả, nhà quản trị phải áp
dụng chính sách thưởng phạt phân minh. Không gì làm nản lòng công
nhân cho bằng người có công, người chịu khó không được thưởng trong
khi người lười, người làm sai lại được thưởng; hoặc người có công, có
thành tích cũng như người không có thành tích đều được thưởng như
nhau… Muốn cho khách quan, công ty cần phải đưa ra một hệ thống tiêu
chuẩn với nấc tháng điểm cụ thể được trình bày trong bản mô tả công việc.
1. ở tại công ty của Nhật và của Mỹ, nhà quản trị rất quan tâm và
theo dõi sát những người đang tập sự hoặc mới phụ trách công việc nào đó.
Khi người đó thực hiện công việc nào đó tốt, nhà quản trị kịp thời khen và
động viên họ ngay tại nơi làm việc chứ không đợi tới cuối tháng. Người
mới làm việc này sẽ có ấn tượng rất sâu sắc và nhớ mãi những lời khen
ngợi động viên ban đầu này, và làm cho họ sung sướng, thích thú và hăng
say công việc hơn. Ngược lại, nếu nhân viên chưa quen việc mà phạp phải
sai lầm, đã có nhân viên thạo việc lâu năm hướng dẫn đúng lúc và chỉ
ngay chỗ họ phạm sai lầm với thái độ vui vẻ, cởi mở. Người hướng dẫn
phải:
- Chỉ cụ thể họ sai lầm ở điểm nào.
www.luanvandaihoc.com
0908907113
34

35. - Hướng dẫn họ làm thế nào để tránh những sai lầm tương tự.
- Giải thích để họ hiểu và tự nhận trách nhiệm, không đổ lỗi cho
người khác.
- Giải thích rằng đây chỉ là những sai lầm về hành động hãy vui lòng
học hỏi để tiến bộ.
- Nhấn mạnh rằng đây chỉ là những sai lầm về công việc không có
liên quan gì đến phẩn cách cá nhân, để họ không có cảm giác nhân cách bị
xúc phạm.
2. Đối với công nhân viên làm việc lâu năm, hoặc đã thành thạo
công việc, nhà quản trị ít đến gần nơi nhân viên làm việc thì tốt hơn, vì lúc
này nhân viên đã tự biết điều chỉnh công việc. Nhâ viên sẽ tự đánh giá sai
của họ. Nhưng du sao nhà quản trị phải hết sức khen ngợi về sự tích cực
của họ, giúp họ tự tin để bước thêm nhiều bước nữa để trở thành công
nhân giỏi. Nhưng nếu sự tự đánh giá thành tích của nhân viên được kiểm
tra là đúng, nhà quản trị phải thành thật khen ngợi và động viên họ, và hứa
sẽ trình lên lãnh đạo lãnh thưởng vào dịp cuối tháng và được đăng trang
bản tin của xí nghiệp.
Nếu nhân viên làm việc lâu năm phạm phải sai lầm nho nhỏ, nhà
quản trị phải kịp thời chỉ rõ cho họ biết cụ thể nguyên nhân của sự sai lầm
đó; nói cảm tưởng cho họ biết khi chứng kiến sai lầm của họ; giữ những
giây phút im lặng để cho cho nhân viên cảm nhận được bằng cảm giác thật
sâu về sự lầm lẫn của họ: luôn luôn đứng trên lập trường của nhân viên để
phân tích vấn đề; nhắc lại những lần thành công để khơi dậy lòng tự hào
của họ, khiến họ chú ý và ghi nhớ tránh những sai lầm tương tự có thể xảy
ra sau này; nhấn mạnh rằng những trường hợp sai lầm này hoàn toàn
không liên quan đến phẩm cách cá nhân của họ.
Đó là những sai lầm không cơ bản. Có những sai lầm hoặc sự trì trệ
có thể đe doạ ngưng trệ toàn bộ quá trình sản xuất. Nhiều công ty của
Nhật như hãng Toyota chẳng hạn - đã áp dụng hình thức khiểm trách
nặng. Từng công nhân, ngay đến cả từng đội trưởng, từng đốc công đều có
những định mức sản lượng của mình. Ai không phấn đấu đạt tới định mức
này đều có thể bị khiển trách, phải làm bù hoặc cắt tiền thưởng.
www.luanvandaihoc.com
0908907113
35

36. Ngày nay tình hìn cạnh tranh giữa các công ty càng ngày càng khốc
liệt, và dĩ nhiên chất lượng sản phảm là tiêu chuẩn hàng đầu của các công
ty, nhất là đối với các công ty có uy tín và có tiếng. Nhiều công ty của
Nhật và của Mỹ đã nghiêm khắc phạt các bộ phận làm ra sản phẩm chất
lượng kém. Chẳng hạn như công ty Hewlett Packard, một công ty sản xuất
máy tính điện tử có tiếng của Mỹ đã áp dụng hình thức phạt "thẳng tay"
bằng cách giảm quỹ tiền thưởng. Cụ thể như 5 bản vẽ thiết kết phần mềm
của mý tính điện tử HP có những sai lỗi, mà nếu áp dụng thiệt hại lên đến
250.000 đo la. Thế là ban giám đốc đã phạt bộ phận thiết kế bằng cạc giảm
250.000 đo la tiền chia lới cuối năm. (Hầu hết các nhân viên của hãng này
đều sở hữu một số cổ phần và là thành viên của chương trình chia lới).
Công ty này nhấn mạnh rằng công ty vừa thưởng vừa phạt theo chất lượng
tương đương của công viêc: Tất cả mọi người đều phải chịu trách nhiệm
nếu chất lượng bị giảm sút: Còn thưởng thì chỉ thưởng cho cá nhân có
thành tích.
Nói tóm lại, cả hai trường hợp thưởng và phạt phải thi hành đúng
lúc xảy ra sự việc và tại nơi xảy ra sự kiện. Phải thực hiện đúng theo tâm
lý học và sinh lý học, để những thưởng phạt đó có tác dụng gây ấn tượng
không thể quên được, và gây sự cảm nhận từ khối óc lẫn con tim và thân
thể của nhân viên.
Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt , các doanh nghiệp
tư nhân muốn tồn tại và phát triển thì phải tổ chức kinh doanh
một cách có hiệu quả . Để giúp doanh nghiệp thực hiện điều đó
thì quản trị nguồn nhân lực thực sự có hiệu quả . Đánh giá thực
hiện công việc là công cụ quan trọng để doanh nghiệp quản trị
tốt nguồn nhân lực . Việc sử dụng các phương pháp đánh giá
thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong chương trình
đánh giá thực hiện công việc .
Một thực tế tồn tại trong các doanh nghiệp tư nhân việt nam
là đánh giá thực hiện công việc của người lao động chưa sát với
thực tế . Một lý do quan trọng dẫn đến đIều đó là do doanh
nghiệp chưa có một phương pháp đánh giá hợp lý . Vậy cần
phải hợp lý hoá phương pháp đánh giá . Một số giải pháp em
đưa ra ở đây là : Trước tiên , đối với mỗi doanh nghiệp cần
xác định tính đặc thù lao động của doanh nghiệp mình . Sau đó
doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá một cách phù hợp
www.luanvandaihoc.com
0908907113
36

37. với lao động đó . Ví dụ : Với công nhân sản xuất thì khi thực
hiện đánh giá thì phải lựa chọn phương pháp nào ? Với nhân
viên bán hàng thì phải lựa chọn phương pháp nào ? Khi đã
lựa chọn sử dụng phương pháp một cách phù hợp thì phải thực
hiện chương trình đánh giá một cách triệt để . Khi đánh giá cần
hạn chế tối đa các lỗi do chủ quan để kết quả đánh giá là chính
xác nhất . NgoàI ra doanh nghiệp cần kết hợp các phương pháp
đánh giá một cách hợp lý . Người lao động thoả mãn với cách
đánh giá bản thân họ .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
37

38. Phần 4
KẾT LUẬN
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng
trong tổ chức . Nó cung cấp thông tin cho doanh nghiệp thực
hiện các quyết định như : Doanh nghiệp trả lương cho người lao
động một cách phù hợp , thực hiện chế độ khen thưởng đúng
người đúng mức độ và thực hiện nâng bậc thợ cho người lao
động . Nó còn cung cấp thông tin cho doanh nghiệp có thể kế
hoạch nguồn nhân lực cũng như kế hoạch hoá chương trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực . Một ý nghĩa đặc biệt quan
trọng khác nữa là : Nó giúp cho người lao động thoả mãn với công
sức lao động của mình bỏ ra cho doanh nghiệp . Vậy nó giúp
cho doanh nghiệp có thể bảo vệ được nguồn nhân lực của
mình .
Đối với người lao động , qua đánh giá thực hiện công việc
họ thấy được mặt tốt , mặt chưa tốt . Từ đó người lao động
có ý thức học tập phát triển bản thân , nhằm tăng năng suất
lao động cho chính bản thân họ và cho toàn doanh nghiệp .
Bài viết này em mới chỉ dừng lại ở trọng tâm là lý
luận về vấn đề đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức .
các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong bài viết
này có tính chất lý thuyết nhằm làm rõ vấn đề các phương
pháp đánh giá thực hiện công việc .
www.luanvandaihoc.com
0908907113
38