Trong thời gian thực tập và tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản xuất kinh doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì điều đó em quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green giai đoạn 2021- 2025” Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu từ nhà trường, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn mới.

1. VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ
……….………
BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đơn vị thực tập: Công ty TNHH ISO Green
Nghiệp vụ thực tập: Xây dựng chiến lược kinh doanh
GVHD :
SVTH :
MSSV :
Lớp :
MÃ TÀI LIỆU: 80111
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao : luanvantrust.com
TP. Hồ Chí Minh, Tháng 06 năm 2021

2. LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy(cô) tại Viện Đại học Mở Hà
Nội, và cán bộ quản lý học tập đã truyền đạt cho em nhiều kiến thức quý báu và luôn
nhắc nhở đôn đốc em để em hòan thành báo cáo đúng thời gian qui định. Đặc biệt em
rất cảm ơn cô ............................... là người hướng dẫn rất chi tiết để em hoàn thành bài
báo cáo thực tập này.
Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ
công nhân viên của công ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn
thành tốt bài báo cáo này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn các anh chị phòng kế
toán đã tận tình chỉ dạy giúp em tìm hiểu thực tế về công tác kế toán tại công ty cũng
như hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Qua thời gian học tập tại trường cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty
em đã từng bước trang bị kiến thức và học hỏi kinh nghiệm cho bản thân để làm việc
vững vàng hơn trong chuyên môn nghề nghiệp sau này.
Cuối cùng, với lòng quý trọng và biết ơn sâu sắc em xin kính chúc thầy(cô) dồi dào
sức khỏe và thành đạt hơn nữa trong sự nghiệp, chúc quý công ty ngày càng phát triển
lớn mạnh trong lĩnh vực kinh doanh.

3. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do- Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Họ và tên sinh viên: ..................................................................................................................
Ngày sinh:...................................................................................................................................
Lớp: .............................................................................................................................................
Khoa:Kinh tế - Viện Đại Học Mở Hà Nội
Thực tập tại : ............................................................................................................................
Địa chỉ : ......................................................................................................................................
Thời gian thực tập từ ngày .... tháng ..... năm 2020 đến ngày ... tháng... năm 2020
Cán bộ hướng dẫn thực tập ............................................................................................
Nội dung thực tập
1 Tinh thần , thái độ, ý thức tổ chức kỷ luật
…………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..........
2. về công việc được giao
…………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..........
............ngày.... tháng..... năm 2021
Cán bộ hướng dẫn Xác nhận của đơn vị thực tập
Ký tên, đóng dấu

4. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………………………
……………….…………………………………………………………………………………………
……………………………….…………………………………………………………………………
……………………………………………….…………………………………………………………
……………………………………………………………….…………………………………………
……………………………………………………………………………….…………………………
……………………………………………………………………………………………….…………
…………………………………………………………………………………………………………
…….……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
……….…………………………………………………………………………………………………
……………………….…………………………………………………………………………………
……………………………………….…………………………………………………………………
……………………………………………………….…………………………………………………
……………………………………………………………………….…………………………………
……………………………………………………………………………………….…………………
……………………………………………………………………………………………………….…
…………………………………………………………………………………………………………
Hà Nội, Ngày tháng năm 2021
Giảng viên hướng dẫn

5. MỤC LỤC
PHẦN 1 : LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................2
1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................2
1.4.Phương pháp nghiên cứu đề tài.....................................................................................2
1.5. Kết cấu của đề tài ..........................................................................................................2
PHẦN 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ISO GREEN ........................................4
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................................4
2.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty ...............................................................................4
2.2.1. Chức năng................................................................................................................4
2.2.2. Nhiệm vụ..................................................................................................................4
2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ..........................................................................................5
2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ..............................................................................................5
2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban ........................................................5
2.4 Quy trình và chức năng hoạt động ...............................................................................7
2.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty....................................................................7
2.4.2 Chức năng hoat động : ............................................................................................8
2.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty trong giai đoạn từ
năm 2016 – 2020...................................................................................................................9
PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ISO
GREEN................................................................................................................................... 12
3.1. Khái quát công tác quản trị chiến lược công ty ...................................................... 12
3.1.1. Công tác lập chiến lược kinh doanh .................................................................. 12
3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green ....................... 13
3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty ............................................................ 13
3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................. 20
3.2.4.Phân tích môi trường bên trong công ty............................................................. 23
3.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)..................................................... 28

6. PHẦN 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ISO
GREEN ĐẾN NĂM 2025.................................................................................................... 30
4.1.Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT ............................. 30
4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới: .................. 33
4.2.1. Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước”................ 33
4.2.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu”................... 34
4.2.3. Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào
tạo nguồn nhân lực” ....................................................................................................... 35
4.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính” ......................................... 37
4.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược ......................................................................... 37
KẾT LUẬN............................................................................................................................ 39
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 40

7. 1
PHẦN 1 : LỜI MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó cần phát triển
và liên tục phát triển không ngừng.
Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Bên
cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không
ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị
trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày càng gay gắt hơn.
Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao có những giải pháp tốt
hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề
xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn bao giờ hết càng trở nên quan
trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho
công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm
lĩnh thị trường trong và ngoài nước.
Trong thời gian thực tập và tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH ISO Green trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản xuất kinh
doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được quan tâm
đúng mức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng,
cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì việc lựa chọn
và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết
định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì điều đó em quyết định chọn đề
tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green giai đoạn
2021- 2025” Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu từ nhà trường, đồng
thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh
cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong
giai đoạn mới.

8. 2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green
nhằm thực hiện những mục tiêu sau:
Phân tích được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
ISO Green
Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với các đối thủ cùng ngành. Nhằm thấy
được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty.
Sử dụng công cụ ma trận SWOT, để đưa ra được chiến lược kinh doanh thành
công giúp công ty đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh đem lại hiệu quả cao, cơ sở
vững chắc cho công ty phát triển lên một tầm cao mới, nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thị trường trong và ngoài nước.
1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ, kỹ
sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH ISO Green giai đoạn 2021-2025 được thực hiện tại công ty TNHH ISO Green,
có trụ sở chính tại 76/24 Trương Đăng Quế, Phường 1, Quận Gò Vấp, Thành phố Hồ
Chí Minh . Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ.
1.4.Phương pháp nghiên cứu đề tài
Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối
liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp.
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số
liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến
lược.
1.5. Kết cấu của đề tài
Phần 1:Lời mở đầu
Phần 2: Tổng quan về công ty TNHH ISO Green
Phần 3: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green

9. 3
Phần 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green giai đoạn
2021 – 2025
Phần 5: Kết luận

10. 4
PHẦN 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ISO GREEN
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Địa chỉ: 76/24 Trương Đăng Quế, Phường 1, Quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0316225641
Người ĐDPL: Đỗ Thanh Lộc
Ngày hoạt động: 30/03/2012
Giấy phép kinh doanh: 0316225641
2.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.2.1. Chức năng
- Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nội thất, đồ gỗ, nhận hợp
đồng gia công các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng. Thị trường tiêu thụ
chính của công ty là TP. Hồ Chí Minh.
- Công ty chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện sản xuất
theo kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phê duyệt, quản lý con người, máy móc thiết
bị trong phạm vi công ty. Thực hiện đào tạo đánh giá nhân viên đảm bảo cho các bộ
phận, cá nhân trong công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong
công việc. Nghiên cứu nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm.
- Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường và
trách nhiệm xã hội tại công ty.
2.2.2. Nhiệm vụ
- Giữ uy tín với khách hàng và người tiêu dùng.
- Chịu trách nhiệm về các hợp đồng kinh tế đã ký và thực hiện các cam kết với
khách hàng.
- Có trách nhiệm giao hàng đúng tiến độ, đảm bảo cả số lượng và chất lượng
- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Thực hiện chính sách BHXH,
BHYT, luôn cải thiện điều kiện làm việc, vệ sinh môi trường, thực hiện đúng chế độ
nghỉ ngơi, bồi dưỡng độc hại đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
- Thực hiện chế độ thanh toán tiền lương hàng tháng trên cơ sở quỹ tiền lương và
đơn giá tiền lương đã đăng ký. Thực hiện khen thưởng cho các cá nhân, tập thể có

11. 5
thành tích xuất sắc góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công
ty.
- Tuân thủ luật pháp, hoạch toán và báo cáo theo đúng phương pháp kế toán.
- Phối hợp với tổ chức Đoàn thể trong công ty thực hiện tốt quy chế dân chủ ở cơ
sở, phát huy quyền làm chủ của người lao động, chăm lo đời sống vật chất văn hóa và
tinh thần của cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện tốt công tác phòng chống cháy nổ, phối hợp với chính quyền sở tại giữ
gìn anh ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội, đảm bảo an toàn tuyệt đối về người và
tài sản của công ty.
2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: phòng nhân sự)
2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Ban giám đốc
Điều hành mọi hoạt động của công ty, có quyết định cuối cùng trong việc quản
lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước
pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Hành chính - Nhân sự

12. 6
- Thực hiện và triển khai chủ trương định hướng của Ban lãnh đạo công ty.
Theo dõi, đánh giá, báo cáo việc thực hiện nội quy, quy định của các bộ phận, cán bộ
công nhân viên .
- Xây dựng và duy trì thực hiện hệ thống quản lý nhân sự, chế độ chính sách
của công ty.
- Quản lý thực hiện các công việc có liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh
giá nhân sự của công ty.
- Quản trị, lưu chuyển công văn giấy tờ, quản lý chế độ chính sách xã hội, an
toàn lao động.
Phòng Kế toán – Tài chính
- Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kế
hoạch tháng, quý, năm.
- Kiểm tra việc sử dụng tài sản, tiền vốn, kiểm tra việc chấp hành các quy định
về dự toán, định mức chi phí trong sản xuất kinh doanh.
- Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán, tổ chức việc ghi chép ban đầu và luân
chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán.
Phòng Kinh doanh
- Phối hợp với đơn vị cấp trên làm việc với chủ đầu tư về đơn giá, tổng dự toán,
dự toán các công trình chiếu sáng.
- Tham gia phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty;
- Chủ trì soạn thảo và tham gia đàm phán để lãnh đạo công ty ký kết các hợp
đồng kinh tế;
- Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế theo quy chế quản
lý hợp đồng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các quy định của Nhà
nước.
Phòng Kỹ thuật
- Phòng Kỹ thuật có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc Giám đốc để triển
khai chỉ đạo hướng dẫn kiểm tra giám sát về: khoa học công nghệ, kỹ thuật thi công,
chất lượng sản phẩm, sáng kiến cải tiến, quản lý thiết bị thi công, quy trình quy phạm
kỹ thuật liên quan đến ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty.

13. 7
Phòng Quản lý chất lượng
- Kiểm soát chất lượng và số lượng nguyên vật liệu đầu vào.
- Kiểm soát chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn sản xuất.
- Kiểm soát chất lượng hàng thành phẩm và hàng thành phẩm trước khi xuất
kho.
- Lên kế hoạch khắc phục và phòng ngừa các vấn đề về lỗi kỹ thuật và các
khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
2.4 Quy trình và chức năng hoạt động
2.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo
Diễn giải:
Công ty mua phôi tẩm từ bên ngoài, chọn phôi đúng kích cỡ để đưa qua bào 4
mặt phẳng thanh gỗ. Sau đó, chuyển sang phân loại màu sắc, vân gỗ tương đương để
ghép dọc với nhau dài từ 1,8m đến 2,4m. Thanh gỗ sẽ được phay mộng, nhúng keo và
ghép nối với nhau, thanh ngắn nhất là 0,2m có thể dùng để ghép với thanh dài 5m.
Các thanh gỗ ghép dọc được đưa qua máy bào cạnh để làm phẳng 2 mặt trước khi
được ghép ngang. Đưa những thanh gỗ này qua máy bôi keo và xếp lên giàn, ghép
nhanh thành tấm vá có chiều rộng tối đa là 1m. Sau khi ghép ván cần để 45 phút cho
keo kết dính mới lấy xuống, xếp hong gió cho khô rồi mới chuyển sang máy chà
nhám khổ rộng để chà phẳng 2 mặt của tấm ván. Kết thúc công đoạn này ta được ván
ghép tấm.
Dùng ván ghép tấm cắt theo kích thước chi tiết sản phẩm bằng công nghệ cao.
Sử dụng phần mềm máy vi tính cho việc tạo mẫu chi tiết sản phẩm như: nóc, hộc tủ,
cánh cửa, chân ghế, … Tiếp tục khoan mộng, chốt gỗ, làm tay nắm lên các chi tiết
sản phẩm theo yêu cầu mẫu mã.

14. 8
Chà nhám sơn: các chi tiết sản phẩm sau khi chà nhám xong chuyển sang chà
thô, dùng máy chà xẻ, chà cạnh, chà mặt chà bằng tay để làm sạch vết trầy xước, sớ
gỗ cho thật phẳng. Sau đó, bỏ bột màu lên chi tiết sản phẩm theo yêu cầu. Sơn phủ
từng chi tiết nhiều lần, mang ra chà tinh (dùng giấy nhám có độ hạt mịn hơn để chà
lán). Sau cùng là sơn bóng chi tiết sản phẩm để tiếp tục lắp ráp sản phẩm.
Lắp ráp từng chi tiết rời theo bộ phận, gắn bản lề, bắt vít bù lon, kiểm tra và
phủ lại lớp sơn bóng rồi chuyển sang đóng gói.
Kiểm tra sản phẩm lại lần cuối, gắn kính, dán mark, catalo hướng dẫn, phụ kiện
kèm theo sản phẩm, đóng gói bao bì chờ giao hàng.
Nguyên liệuđầu vào
Vật liệu chính: ngoài chủng loại gỗ cao su, xí nghiệp còn nhập khẩu thêm nhiều
chủng loại nữa như: gỗ thông, Oak,… (là gỗ rừng tự nhiên đã được tẩm sấy).
Vật liệu phụ: nhám, sơn, giấy dán, viền nhựa, đinh, vít … đa phần được mua tại
Việt Nam, riêng các loại viền nhựa, thanh ray, bản lề … được nhập từ Hàn Quốc, Nhật
Bản,…
Nhiên liệu – Năng lượng – Thiết bị máy
Nhiên liệu: dầu DO chủ yếu phục vụ cho xe nâng lớn, máy phát điện; xăng A92
dùng cho xe ô tô, xe nâng nhỏ; nhớt dùng châm các loại máy.
Năng lượng chính phục vụ cho sản xuất là điện năng.
Thiết bị máy: toàn bộ máy móc, thiết bị dùng phục vụ sản xuất đều được nhập
từ nước ngoài.
Hướng phát triển của công ty
Không ngừng nổ lực nghiên cứu, cải tiến trong sản xuất, công ty đã và đang
từng bước phát triển thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong
và ngoài nước.
2.4.2 Chức năng hoat động :
Sản xuất và chế biến đồ gỗ để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu nước ngoài Hoạt
động chế biến gỗ là lĩnh vực kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Trong năm 2014, kinh
doanh đồ gỗ nội thất nhà ở sẽ là lĩnh vực kinh doanh đóng góp nhiều vào doanh thu,
ngoài ra còn có sản phẩm dùng trong trường học, công ty

15. 9
2.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty trong giai đoạn
từ năm 2016 – 2020
Từ bảng số liệu 2.1, ta thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đem lại
hiệu quả. Cụ thể như sau:
Doanh thu bán hàng và cung cấp hàng hóa, dịch vụ của công ty TNHH ISO Green có
xu hướng tăng dần trong các năm. Năm 2016 doanh thu là 90.345 triệu đồng. Trong
năm 2019 doanh thu bán hàng 176.489,32 triệu đồng, tăng so với năm 2018 là 53%.
Tới năm 2020 thì doanh thu của công ty là 195.903,14 Triệu đồng tăng 11,1% so với
năm 2019. Nguyên nhân năm 2019 có doanh thu tăng mạnh như thế là do năm 2019
công ty mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư thêm trang thiết bị máy móc kỹ thuật vào
sản xuất. Vì thế mà năm 2019 có sự đột phá rất lớn.

16. 10
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2016 -2020
Chỉ tiêu N.2016 N.2017 N.2018 N.2019 N.2020 %17/16 %18/17 %19/18 %20/19
DT bán hàng và CCDV(Tr.đ) 90.345,00 101.186,40 115.352,50 176.489,32 195.903,14 112,00 114,00 153,00 111,00
Giá vốn hàng bán (Tr.đ) 79.503,60 90.055,90 101.510,20 150.015,92 168.476,70 113,27 11,.72 147,78 11,.31
Chi phí quản lý DN (Tr.đ) 5.782,08 6.475,93 7.382,56 11.295,32 12.537,80 112,00 114,00 153,00 111,00
Tổng LN trước thuế (Tr.đ) 5.059,32 4.654,57 6.459,74 15.178,08 14.888,64 92,00 138,78 234,96 98,09
Tổng LN sau thuế (Tr.đ) 3.794,49 3.490,93 4.844,80 11.383,56 11.166,48 92,00 138,78 234,96 9809
Lao động bình quân (Người) 256 260 265 416 425 101,56 101,92 156,98 102,16
Năng suất lao động BQ
(Tr.đ/Người)
352,91 389,18 435,29 478,25 540,95 110,28 111,85 113,12 108,65
Quỹ tiền lương (Tr.đ) 13.683,20 14.383,20 16.342,55 31.187,52 32.019,50 105,12 113,62 190,84 102,67
Thu nhập BQ/ 1CBNCV
(Trd/ năm)
53,45 55,32 61,67 64,97 65,34 103,50 111,48 121,57 100,49
(Nguồn Phòng tài chính - KT)

17. 11
Giá vốn hàng bán cũng có xu hướng tăng lên trong các năm. Cụ thể năm 2017
giá vốn hàng bán là 90.055,90 triệu đồng tăng 13,27% so với năm 2016; tới năm 2019
giá vốn hàng bán tăng lên là 150.015,92 triệu đồng tăng 47.78% s với năm 2018.
Nguyên nhân tăng công ty mở rộng quy mô sản xuất thì khối lượng sản phẩm sản xuất
ra nhiều hơn vì thế các chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và các chi phí khác
cấu thành lên giá vốn hàng bán sẽ tăng. Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng có xu
hướng tăng trong các năm. Năm 2016 chi phí quản lý doanh nghiệp là 5.782,08 triệu
đồng, nhưng tới năm 2017 chi phí quản lý doanh nghiệp là 6.475,93 triệu đồng tăng so
với năm 2016 là 12,72%. Trong năm 2019 thì chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên
rất cao so với năm 2018 tăng lên 53%.
Tổng lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế là những con số dương và có
xu hướng tăng lên trong các năm. Điều đó chứng tỏ rằng tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty ngày càng hiệu quả.
Lợi nhuận trước thuế năm 2020 là 14.888,64 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế
năm 2020 là 11.166,48 triệu đồng đều tăng lên so với năm 2019. Qua đó thấy được
rằng việc mở rộng sản xuất kinh doanh là có hiệu quả.
Số lượng lao động trong các năm đều tăng nhưng đồng thời chất lượng lao
động cũng tăng theo điều đó thể hiện ở năng suất lao động bình quân của người lao
động trong các năm đều tăng. Năm 2016 năng suất lao động bình quân là 352,91 triệu
đồng tới năm 2017 năng suất lao động tăng lên là 389,18 triệu đồng và năm 2019 năng
suất lao động bình quân tăng lên là 478 triệu đồng và năm 2020 tăng là 540 triệu đồng
tăng lên so với năm 2019 là 8,65%.
Quỹ lương trong các năm và thu nhập bình quân của 1 người lao động trong
công ty cũng có xu hướng tăng. Quỹ lương của năm 2016 là 13,683.20 triệu đồng tới
năm 2020 quỹ lương của công ty tăng lên là 32,019.50 triệu đồng tăng lên 2,67% so
với năm 2019.
Nhìn chung, dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
ISO Green hiện nay có thế thấy được sự phát triển về mặt quy mô và hiệu quả của
công ty. Tổng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2016 – 2020 có xu hướng tăng
lên và lợi nhuận sau thuế của các năm đều có xu hướng tăng lên. Năng suất bình quân
của người lao động cũng ngày càng cao. Kéo theo thu nhập của người lao động cũng
ngày càng cao. Điều này sẽ kích thích và tạo động lực cho người lao động gắn bó làm
việc lâu dài tại công ty.

18. 12
PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH ISO GREEN
3.1. Khái quát công tác quản trị chiến lược công ty
3.1.1. Công tác lập chiến lược kinh doanh
Việc lập chiến lược kinh doanh tại Công ty được Phòng Kế hoạch Đầu tư và
Phòng Kinh doanh thực hiện theo một quy trình cụ thể
Hình 3.1 Sơ đồ công tác lập chiến lược kinh doanh của Công ty
- Xác lập mục tiêu kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng mới mở rộng hoạt động
kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận thông qua các nội dung như tìm hiểu các thông
tin về thị trường, phân loại và xác định những thị trường mục tiêu xử lý thông tin. Xác
định những biến đổi của quy luật cung cầu, giá cả hàng hóa Công ty. Thu nhập thông
tin phản hồi, xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích
hợp, tăng khả năng thu hút khách hàng và cạnh tranh trên thị trường.
- Lập chiến lược kinh doanh: Việc lập kế hoạch kinh doanh bán hàng tại Công ty
được Phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Kinh doanh thực hiện và trình lên Ban Giám đốc
cùng các cấp quản trị thảo luận quyết định. Kế hoạch được dựa trên những số liệu báo
cáo bán hàng của các tháng, quý trước đó thông qua các đơn hàng của khách hàng, số
liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực của các nhà phân phối, đại diện Thương
mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho… Sau đó, Ban quản trị của Công ty
đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các Cửa hàng, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi
nhân viên. Công ty chưa xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể, để đảm bảo các
tiêu chí cơ bản như những mốc thời gian chi tiết, mục tiêu từng giai đoạn, có thể đo
lường được, tương thích với thời hạn hoàn thành.
- Chính sách sản phẩm: Công ty thường xuyên tung ra thị trường những sản
phẩm mới để tăng doanh thu và bù lại cho sự suy tàn của những sản phẩm cũ, cải tiến
và kiểm tra các sản phẩm mới mà Công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu và giảm
Xác lập
mục tiêu
của đội
ngũ bán
Lập kế
hoạch
bán
hàng
Chính
sách sản
phẩm
Tiếp
cận
khách
hàng
Gặp gỡ
khách,
ký hợp đồng
Chính
sách sau
bán

19. 13
thiểu các khâu không cần thiết trong hoạt động bán hàng, hướng tới giảm giá thành
sản phẩm và các chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm
để phục vụ cho mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với thị hiếu từng vùng, địa
phương trên thị trường.
3.1.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
 Đặc điểm bộ máy chiến lược kinh doanh:
 Bộ phận bán hàng bên trong: Là đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại
trụ sở Chính của Công ty, có nhiệm vụ xúc tiến hoạt động bán hàng như thu thập xử lý
các báo cáo bán hàng và theo dõi dự trữ của các Cửa hàng, nhận đơn hàng... Họ được
tuyển chọn rất kỹ càng và dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau như trình độ, khả năng
hiểu biết các đối thủ cạnh trạnh và năng động nhiệt tình trong công việc.
 Bộ phận bán hàng bên ngoài: Là đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc ở các
Cửa hàng, có nhiệm vụ làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Họ được tuyển
chọn dựa trên những tiêu chí như có trình độ hiểu biết về khách hàng, sản phẩm, ngoại
ngữ giao tiếp, tin học, diện mạo dễ gần, tác phong nhanh nhẹn lịch sự, có sự nhạy cảm
với tình hình, trí nhớ tốt và nhiệt tình hăng say với công việc…
3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH ISO Green
3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty
Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
luôn chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, đó là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến
kết quả sản xuất kinh doanh. Công ty TNHH ISO Green cũng không nằm ngoài sự tác
động đó, thực tế cho thấy công ty không thể kiểm soát các yếu tố đem lại từ môi
trường bên ngoài này mà chỉ có thể tận dụng các thông tin thu thập được làm tăng cơ
hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Trong khi đương đầu với điều kiện
môi trường phức tạp và diễn biến nhanh, Công ty phải dựa vào việc phân tích đúng
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
3.2.1.1. Môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế:
Tình hình kinh tế hiện nay biến động khó lường, do quá trình toàn cầu hóa xảy
ra mạnh mẽ nên nền kinh tế giữa các nước ràng buộc với nhau là điều không thể tránh

20. 14
khỏi. Việc một quốc gia lớn gặp khó khăn sẽ gây ảnh hưởng không chỉ trong quốc gia
đó mà còn ảnh hưởng đối với các quốc gia khác.
Biến động về tỷ giá của đồng Việt Nam so với các đồng tiền mạnh cũng có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi khoảng 30% nguyên liệu
đầu vào của Công ty được nhập khẩu từ các nước bên ngoài. Do đó rủi ro mất giá
đồng Việt Nam sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản xuất của Công ty.
Bên cạnh đó, diễn biến phức tạp của lạm phát, lãi suất có thể ảnh hưởng đến
khả năng tiếp cận nguồn vốn vay, đồng thời tác động đến giá cả nguyên vật liệu và chi
phí sản xuất của Công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Sau khi trãi qua giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay nền kinh tế nước ta vẫn
đang trong giai đoạn hồi phục. Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6
tháng đầu năm 2015 ước tính tăng 6.28% so với cùng kì năm 2014. Cùng với tốc độ
tăng trưởng kinh tế cao, cơ cấu các ngành kinh tế cũng có bước chuyển dịch theo
hướng tích cực giảm dần giá trị nông lâm thủy sản, tăng dần giá trị công nghiệp và
dịch vụ. Nguồn: Tổng cục thống kê (http://www.gso.gov.vn)
Việt nam trở thành thành viên chính thức của WTO thì nền kinh tế Việt Nam
cũng có nhiều khởi sắc và phát triển không ngừng, kim ngạch xuất khẩu đạt trên
20%.và dòng đầu tư sẽ lấy lại đà trước đó. Chính sách giảm thâm hụt ngân sách và
tiền tệ thắt chặt sẽ được sử dụng để tránh thâm hụt thương mại lớn bong bóng tài sản
và lạm phát. Sự hồi phục kinh tế của thế giới và của Việt Nam sẽ tạo điều kiện thuận
lợi và làm giải tỏa sức ép tâm lý cho các nhà sản xuất trong nước. Xét cho cùng, tốc
độ phát triển của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất và nhu cầu
tiêu dùng trong nước.
Cùng với xu hướng chung của cả nước, kinh tế Tỉnh Bình Dương cũng đạt rất
nhiều kết quả khả quan. Song song đó Tỉnh Bình Dương đang tập trung phát triển cơ
sở hạ tầng, nhằm thu hút và tập trung đội ngũ nhân lực trình độ chất xám của cả nước,
tạo môi trường đầu tư thuận lợi thu hút đầu tư trong nước cũng như từ nước ngoài.
Môi trường Chính trị, Chính phủ và luật pháp:

21. 15
Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định, đây là yếu tố quan trọng tạo
niềm tin cho doanh nghiệp. Thái độ yên tâm cho đầu tư phát triển về mọi mặt cơ sở vật
chất cũng như đầu tư phát triển yếu tố con người của chính doanh nghiệp mình.
Công tác cải cách hành chính diễn ra có hiệu quả và được nhiều nhà đầu tư
trong và ngoài nước ủng hộ. Các thủ tục về hải quan, thu thuế, thanh tra công ty đã
được chú trọng và giảm bớt những nặng nề về thủ tục hành chính. Công tác phòng
chống tham nhũng cũng được đẩy mạnh. Nghiên cứu các ảnh hưởng và tác động của
yếu tố chính phủ và chính trị sẽ giúp công ty nhận ra được hành lang pháp lý và giới
hạn cho phép với quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Nhà nước vẫn đang có nhiều chính sách khuyến khích các doanh nghiệp hoạt
động phát triển kinh doanh xuất nhập khẩu, giao dịch với nước ngoài, điều này thể
hiện thông qua luật thuế xuất nhập khẩu, thuế GTGT…Doanh nghiệp sẽ có điều kiện
tích lũy vốn, tăng cường tái đầu tư sản xuất, mở rộng quy mô, đào tạo đội ngũ nguồn
nhân lực của chính doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường hiện
nay.
Song song đó do đặc thù của ngành, hoạt động của Công ty cũng phải tuân thủ
nghiêm ngặt các quy định của luật bảo vệ tài nguyên và môi trường. Những thay đổi
các quy định liên quan đến hoạt động bảo về tài nguyên môi trường (nếu có) sẽ trực
tiếp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty.
Môi trường văn hóa – xã hội:
Từ năm 2017 dân số nước ta liên tục tăng nhanh, đến năm 2019 dân số cả nước
ước tính đạt 95,3 triệu người. Cơ cấu dân số Việt Nam thay đổi nhanh chóng, số người
trong độ tuổi lao động phát triển nhanh, trong độ tuổi lao động tăng từ 51-65 % tức là
tăng 15 %, ngoài tuổi lao động giảm từ 49 % xuống còn 35 %.Ở nước ta sự phát triển
kinh tế phụ thuộc chặc chẽ vào số lượng và chất lượng nguồn lao động. Quy mô dân
số cũng như trình độ dân số thay đổi tạo ra những vận hội và thử thách cho nền kinh
tế, cụ thể là đã phổ cập tiểu học năm 2019 đạt 98 % (so với năm 2013 là 96 %); THCS
là 90 % (so với năm 2013 là 65 %); PTTH là 80% (so với năm 2013 là 68%).
Môi trường tự nhiên - Vị trí địa lí:
Việc công ty đặt nhà máy tại thị trấn Lái Thiêu, tỉnh Bình Dương tạo điều kiện
thuận lợi về mặt địa lý, vì Lái Thiêu được xem là cửa ngõ tiếp giáp với thành phố Hồ

22. 16
Chí Minh, nằm gần trục lộ giao thông huyết mạch Quốc Lộ 13, cách sân bay quốc tế
Tân Sơn Nhất và các cảng biển chỉ từ 10 km – 15 km, giúp cho việc vận chuyển hàng
hóa trở nên thuận lợi và nhanh chóng hơn.
Về vấn đề môi trường, Việc nhân dân nêu ra nhiều vấn đề khác nhau về môi
trường làm cho các cơ quan nhà nước chú ý nhiều hơn đến nạn ô nhiễm môi trường,
thiếu năng lượng và việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng
nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên. Điều này cũng làm cho công ty quan tâm
hơn đối với chất lượng môi trường tự nhiên và sự tác động từ quy trình sản xuất của
chính công ty đến môi trường xung quanh.
Do đặc thù của ngành, hoạt động sản xuất của công ty sử dụng nhiều hóa chất,
chất xúc tác cũng như bụi bẩn từ gỗ có thể gây tác động đến con người và môi trường
xung quanh. Việc đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường về sản phẩm nội thất
thì hoạt động sản xuất của Công ty ngày càng mở rộng, kéo theo các vấn đề về xử lý
khói bụi và chất thải ra môi trường được đặt ra ở mức độ cao hơn vì gần các khu dân
cư. Nếu quá trình xử lý chất thải không đảm bảo sẽ dễ ảnh hưởng đến hình ảnh và
hoạt động chung của Công ty.
Môi trường công nghệ và kỹ thuật
Trong thời đại hiện nay bất kì ngành công nghiệp hay công ty nào cũng phải
trang bị cho mình những thiết bị công nghệ hiện đại, để thúc đẩy quá trình sản xuất
cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho từng chủng
loại sản phẩm của Công ty mình.
Nhà nước cũng luôn khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện
đại bằng chính sách thuế ưu đãi.
Với hệ thống máy móc hiện đại tiên tiến nhập từ Nhật Bản công ty TNHH ISO
Green luôn cần phải đào tạo cho mình đội ngũ lao động có năng lực để có thể đáp ứng
kịp thời theo dòng phát triển của khoa học công nghệ.
Các yếu tố hội nhập
Tác động của việc gia nhập WTO lên các Công ty là rất lớn, đó là sân chơi mà
các công ty không thể đứng ngoài cuộc. Qúa trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới
đang nóng lên từng ngày, các công ty trong đó có Công ty TNHH ISO Green hoặc
nắm bắt cơ hội để phát triển hoặc bị bỏ rơi lại phía sau.

23. 17
Các tác động của quá trình hội nhập sẽ khiến cho Công ty ngày càng dành
nhiều chi phí cho nghiên cứu phát triển, và sẽ không còn cạnh tranh về giá rẻ nữa mà
phải cạnh tranh trên cơ sở sáng tạo công nghệ. Như vậy, cuộc chơi đã thay đổi, điều
đó có nghĩa là chính công ty không thể nào cạnh tranh với các công ty đối thủ trên cơ
sở giá rẻ về lâu dài mà cần phải đề ra chiến lược mới.
3.2.1.2 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp, các dối thủ tiềm ẩn và những sản phẩm thay thế. Sự hiểu biết các yếu tố này
giúp Công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy
cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải từ đó đề ra chiến lược thành công cho công ty.
Đối thủ cạnh tranh:
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho
phép Công ty đề ra các thủ thuật đối đầu và cạnh tranh hiệu quả. Phân tích đối thủ
cạnh tranh trong cùng ngành giúp Công ty nắm được những điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ, để từ đó xác định đối sách của Công ty nhằm tạo được chỗ đứng vững
chắc trong qui mô kinh doanh ngành.
Sau 15 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam có sự thay đổi sâu sắc và
toàn diện, trong đó có ngành chế biến gỗ đạt nhiều thành công đáng kể. Kim ngạch
xuất khẩu của ngành tăng lên trở thành một trong số những ngành đạt kim ngạch xuất
khẩu cao nhất của cả nước. Sản phẩm gỗ của Việt Nam dần khẳng định được thương
hiệu và có chỗ đứng trong khối ASEAN, chiếm lĩnh thị trường trên 100 quốc gia và
vùng lãnh thổ. Vì vậy mà các doanh nghiệp hoạt động trong nghành gỗ ngày càng gia
tăng. Hiện tại, cả nước có hơn 374 doanh nghiệp sản xuất và chế biến gỗ với nhiều
quy mô khác nhau .Đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà
còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài với sức mạnh về vốn và công nghệ hiện đại,
điển hình các công ty ở tỉnh Bình Dương như: công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú
(TFC), công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận Việt (TAC), công ty TNHH Chế Biến
Gỗ Minh Trí (MT)

24. 18
Công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận Việt:
Ngành nghề kinh doanh :
Khai thác và sơ chế gỗ; Cưa xẻ gỗ thành ván; Bảo quản gỗ; Sản xuất gỗ dán;
Sản xuất đồ gỗ xây dựng; Sản xuất các sản phẩm khác từ gỗ.
Xây dựng công trình dân dụng; Xây dựng nhà ở; Xây dựng công trình kỹ thuật;
Xây dựng công trình công nghiệp; Lắp đặt đồ gỗ trong xây dựng.
Mua bán giường, tủ, bàn, ghế; Mua bán gỗ các loại; Mua bán thiết bị máy công
nghiệp, khai khoáng, lâm nghiệp và xây dựng;
Mua bán mủ cao su.
Hiện nay, sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu của Công ty đã nhiều năm liền cạnh tranh
được về mặt chất lượng sản phẩm với các nước ASEAN như Indonesia, Malaysia,
Thái Lan… trên thị trường Châu Âu , Mỹ…Thị trường Mỹ và Châu Âu là 2 thị trường
khó tính nhưng tính ổn định cao và là thị trường truyền thống của Công ty trong các
năm qua. Sản phẩm đồ gỗ của Công ty đã tạo được uy tín và có được bạn hàng gắn bó
lâu dài, hợp tác mở rộng thị trường, giúp đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và đảm bảo
được nhu cầu tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và tăng trưởng liên tục.
Công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú 
Tiền thân của Công Ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú là Xí Nghiệp Sản Xuất
Hàng Gỗ Xuất Khẩu trực thuộc Công Ty Cổ Phần Nhiên Liệu Sài Gòn. Do nhu cầu
mở rộng thị trường và phất triển, đại hội cổ đông Tổng công ty Cổ Phần Nhiên Liệu
Sài Gòn đã quyết định thành lập Công ty TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú
Ngành nghề kinh doanh của Cty TNHH Chế biến gỗ Tân Phú:
Sản xuất, chế biến và kinh doanh (mua, bán) sản phẩm gỗ các loại
Cho thuê kho bãi, nhà xưởng
Dịch vụ uỷ thác và giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu
Dịch vụ vận tải hành khách đường bộ, vận tải hành khách theo Hợp đồng,
dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ.
Công ty TNHH Chế biến gỗ Minh Trí
Tiền thân tại Thủ Đức,Tp Hồ Chí Minh được thành lập từ tháng 04/1985
chuyên lạng cây và bóc ván lạng để sản xuất ván ép các loại cung cấp cho thị trường
nội địa và làm hàng xuất khẩu. Năm 2001 do nguồn cây khan hiếm nên Cơ Sở chuyển

25. 19
sang đầu tư dây chuyền sản xuất ván Okal tận dụng nguồn nguyên liệu phế thải từ
dăm bào và domino (gỗ vụn) của các nhà máy chế biến gỗ để sản xuất ván Okal với
công suất bình quân 2500 - 3000 tấm mỗi ngày.
Năm 2004 do nhu cầu phát triển và mở rộng ngành hàng nên cơ sở chuyển lên
thành lập Công ty TNHH Chế biến gỗ Minh Trí và chuyển về hoạt động tại Tỉnh Bình
Dương với quy mô mở rộng lên đến 21.000m² gồm 4 nhà xưởng với tổng diện tích
xây dựng 10.000m².
CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH TRÍ là doanh nghiệp chuyên sản
xuất ván gỗ dăm (ván Okal). Sản phẩm được sản xuất trên hệ thống dây chuyền tự
động hóa theo tiêu chuẩn quốc tế với công suất 50.000m3/năm.
Sản phẩm của công ty đã có mặt trên toàn quốc và quốc tế với mẫu mã đa dạng
(Ván chống thấm, ván Okal E2, ván Okal Carb Eo, E1)
Hiện nay công ty sản xuất, kinh doanh và gia công các loại ván Okal, ván phủ
Formica, ván phủ Melamin trên ván Okal & ván MDF theo yêu cầu của khách hàng
trong nước và xuất khẩu. Ván được cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩn quốc tế Carb E2 -
E1 - E0.
Khách hàng:
Sản phẩm trang trí nội thất từ gỗ đối với hộ gia đình là không thể thiếu.
Theo khảo sát, thu thập dữ liệu và đánh giá của Công ty TNHH ISO Green
trong năm 2014-2015, thị phần tiêu thụ các sản phẩm đồ gỗ, nội thất của Công ty
chiếm phần lớn ở thị trường Nhật Bản, Mỹ….Thị phần trong nước còn thấp.
Nhà cung cấp:
Là những cá nhân hay đơn vị liên kết cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá
trình sản xuất kinh doanh của Công ty như: cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu, máy
móc thiết bị, nguyên liệu bán thành phẩm…

26. 20
3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

27. 21
Nhận xét: Với số điểm quan trọng từ các yếu tố bên ngoài là 2,85( so với mức chuẩn
trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của ISO Green có phần hơn mức
trung bình và đã vận dụng được các cơ hội cũng như các đe dọa từ môi trường bên
ngoài tương đối tốt. Bên cạnh đó các yếu tố như: Nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc
tế; Các chính sách ưu đãi của chính phủ cho công tác đào tạo trong doanh nghiệp;
Nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao; Tốc độ trăng trưởng kinh tế Tỉnh Bình
Dương nhanh…là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của vấn đề
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH ISO Green.
3.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của ISO Green về vấn đề
đào tạo nguồn nhân lực, để có thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về
những ưu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta hãy cùng xem xét ma trận
hình ảnh cạnh tranh có trọng số với bốn đối thủ chính của công ty TNHH ISO Green
(PJCo); TNHH Chế Biến Gỗ Tân Phú( TFC) , công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận
Việt (TAC),công ty TNHH Chế Biến Gỗ Minh Trí (MT), công ty Cổ Phần Chế Biến
Gỗ Nội Thất PISICO (PFC)…
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh

28. 22
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số có thể xếp hạng đối thủ cạnh
tranh trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH ISO Green như sau:
PISICO ở vị trí thứ nhất với số điểm quan trọng là 3,93 điểm, tiếp theo là công ty
TNHH ISO Green ở vị trí số hai, với số điểm quan trọng là 3,42 điểm, tiếp đến là
công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Thuận Việt (TAC),với số điểm quan trọng là 3.36
điểm,sau đó là Công Ty Chế Biến Gỗ Tân Phú với điểm quan trọng là 3.28 điểm, và
cuối cùng là công ty TNHH chế biến gỗ Minh Trí với 2.53 điểm.

29. 23
Với số điểm 3,93 cho công ty Cổ Phần Chế Biến Gỗ Nội Thất PISICO (PFC) là đối
thủ có sức cạnh tranh rất mạnh, họ lớn mạnh về nhiều mặt. Nếu xét theo khía cạnh
chiến lược thì công ty này ứng phó rất hiệu quả với cả môi trường bên trong và bên
ngoài. Hai công ty Gỗ Thuận Việt và Gỗ Tân Phú thật ra cũng là những đối thủ có tầm
cỡ trên thị trường. Vì vậy, ISO Green phải không ngừng phát huy điểm mạnh và khắc
phục những điểm yếu của mình để thực hiện chiến lược phòng thủ với các đối thủ
cạnh tranh mạnh.
3.2.4.Phân tích môi trường bên trong công ty
3.2.4.1 Hoạt động quản trị:
Các thành viên trong ban giám đốc là những người có trình độ, năng lực
chuyên môn và kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Ban giám đốc đã làm tốt nhiệm vụ
của mình khi đưa công ty đạt được mức tăng trưởng cao về doanh thu và đem lại lợi
nhuận cho công ty trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái. Tuy nhiên xét về chiều sâu
thì công tác quản trị chưa thực sự tốt cần phải có sự củng cố nhiều hơn nữa.
Công tác hoạch định: Công ty chỉ chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn
hạn, kế hoạch trung và dài hạn chưa xác định rõ. Mặt tích cực là đã tập trung đánh giá
phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của năm trước làm điều kiện lập kế hoạch cho
năm sau. Nhiệm vụ năm kế hoach được xây dựng chi tiết cho các phòng, ban, các đơn
vị thành viên nhằm thống nhất nhận thức và hành động. Mặt tiêu cực là do thiếu chiến
lược dài hạn, công ty rất dễ bị tổn thương trong điều kiện các yếu tố môi trường thay
đổi, vì không có chiến lược dài hạn rõ rang dẫn đến công ty không thể xác định vị trí
hiện tại của mình. Vì không có chiến lược dài hạn nên công tác dự báo cũng chưa
được chú trọng đúng mức.
Công tác tổ chức: Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH ISO Green
được đánh giá trung bình, cơ cấu lao động hợp lý, có tính kế thừa cao. Công ty luôn
quan tâm bồi dưỡng nâng cao tay nghề, thi nâng bậc được tổ chức hằng năm. Đối với
lao động có trình độ cao (Đại học, cao đẳng) bên cạnh việc bố trí và sử dụng hợp lý
công ty không ngừng khuyến khích các cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật học tập, bồi
dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ. Tuy nhiên, Công
ty chưa thực hiện Marketing nội bộ, một yếu tố mang lại nhiều lợi ích mà bất cứ công
ty nào cũng phải quan tâm. Bản thân công ty sẽ không đạt được mục tiêu tăng trưởng

30. 24
kỳ vọng nếu như toàn thể nhân viên không được truyền đạt cho sự kỳ vọng ấy. Công
ty TNHH ISO Green chưa thực sự quan tâm đến Marketing nội bộ, chưa tạo dựng
được nét văn hóa riêng cho công ty, một yếu tố cần thiết để hướng tất cả các nhân viên
gắn kết lại với nhau, ý thức được mục tiêu phát triển của công ty. Do thiếu vắng yếu
tố Marketing nội bộ nên hoạt động trong toàn Công ty chỉ diễn ra theo những gì đã có
sẵn, thiếu sự kết nối giữa các đơn vị phòng, ban, điều này có nguy cơ làm chệch
hướng mục tiêu phát triển mà Công ty đã định ra.

Công tác kiểm tra: Kiểm tra đánh giá việc thực hiện các hoạt động trong quá
trình sản xuất kinh doanh, so sánh với những dữ liệu đã được hoạch định từ trước.
Nếu có sai lệch đáng kể thì phải xác định nguyên nhân và tìm cách khắc phục. Việc
công ty áp dụng vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
tự thân đã bao hàm công tác kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hệ thống. Về mặt này công ty
đã có những cố gắng và thành công nhất định trong việc đảm bảo thực hiện các mục
tiêu đề ra, sớm nhận ra các sai lệch nảy sinh trong quá trình thực hiện và tiến hành
điều chỉnh. Tuy nhiên, việc phân tích các nguyên nhân gây ra các sai lệch đó không
phải lúc nào cũng được thực hiện một cách thấu đáo.
3.2.4.2 Hoạt động Marketing
Với đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gỗ nội
thất nên công tác Marketing bên ngoài là rất quan trọng. Dù công ty đang mở rộng thị
trường sang các nước Mỹ, Châu Âu nhưng công ty lại thiếu một chính sách marketing
đồng bộ, Quảng bá hình ảnh công ty vẫn chưa thực sự được chú trọng và đầu tư đúng
mức. Phần lớn khách hàng của Công ty là khách hàng truyền thống. Do đó, hoạt động
sản xuất của công ty đều phụ thuộc vào các đơn đặt hàng của khách hàng Nhật Bản.
Hiện tại công ty chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing nên mọi hoạt động
nghiên cứu thị trường và khách hàng đều tập trung vào ban giám đốc và các bộ giao
dịch trực tiếp với khách hàng. Với nhiệm vụ, chức năng và trong quyền hạn nhất định
của mình nên họ không thể tập trung nghiên cứu thị trường một cách đúng mức và
liên tục.
Các chính sách định giá nói chung của Công ty chủ yếu dựa theo yếu tố chi phí
có tham khảo giá thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung mức giá mà Công ty đang áp
dụng vẫn không có gì khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác, trong khi sản

31. 25
phẩm lại không đa dạng chỉ tập trung vào sản phẩm truyền thống. Chính nhân tố này
cản trở Công ty xây dựng một chính sách Marketing đạt hiệu quả.
Công ty đã có Website riêng nhưng Website còn đơn giản, chỉ mang tính giới
thiệu khái quát cục bộ chưa thực sự được đầu tư và quan tâm đúng mức.
3.2.4.3 Hoạt động nhân sự
Đến cuối năm 2019 tổng số lao động Công ty là 123 cán bộ công nhân viên.
Trong đó trình dộ đại học là 9 người, cao đẳng là 6 người( chuyên môn ngành tài
chính kế toán, quản trị kinh doanh, tin học, luật và ngoại thương), trình độ trung cấp là
41 người, số còn lại là lao động phổ thông với trình độ chuyên môn, tay nghề của lực
lượng nhân sự hiện nay chưa ngang tầm với quy mô phát triển Công ty nhất là bộ
phận Marketing hạn chế, kỹ năng đàm phán giao dịch với khách hàng, cán bộ quản lý
cấp trung và cấp cơ sở còn yếu năng lực điều hành quản lý; cán bộ kỹ thuật sản xuất
thiếu và non trẻ chưa có kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp chưa cao…
Hiện công ty đang có kế hoạch phát triển nhân sự trong năm 2021 với phương
châm “tăng lương-đổi máu-thay da” theo hướng chuyên nghiệp hóa. Dự kiến bổ sung
nhân sự cuối năm 2022 là 60 người.

32. 26
Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2022
Nguồn: Công ty TNHH ISO Green
3.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán:
Điều kiện tài chính thường được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
Công ty. Để xây dựng chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của tổ chức.
3.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:
Một trong những yếu điểm khiến các Công ty của Việt Nam giảm mất khả năng
cạnh tranh là do công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm không hề được chú trọng.
Chi phí cho nghiên cứu của các doanh nghiệp Việt nam chỉ khoảng 1% so với tổng
doanh thu.
Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm ủa Công ty TNHH ISO Green cũng
giống xu hướng chung của các doanh nghiệp trong nước chưa được chú trọng phát
triển chỉ tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thốn, không có những sản phẩm
mang tính sáng tạo. Tuy nhiên, Công ty cũng đã có kế hoạch đầu tư rất lớn cải tiến
máy móc, dây chuyền sản xuất để đẩy mạnh công tác đầu tư nghiên cứu, cải tiến quy
trình công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm trong thời gian tới.
3.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ
Do việc cung cấp sản phẩm hành hóa theo từng đơn hàng và thời gian yêu cầu
của khách hàng cao nhất là 10 ngày nên công ty phải lên kế hoạch, lịch trình sản xuất

33. 27
thực hiện theo từng đơn hàng và theo tính cấp bách của đơn hàng đó. Để chủ động đối
phó và thích ứng nhu cầu khách hàng cần xem xét chu kì và đặc tính của từng khách
hàng, đối tượng nhóm khách hàng và một số khách hàng mới đầy tiềm năng… Công
ty phải chuẩn bị máy móc thiết bị và mọi điều kiện để có thể tiến hành sản xuất một
cách thuận lợi.
Để có những sản phẩm tốt công ty phải có một hệ thống máy móc thiết bị công
nghệ có quy trình công nghệ sản xuất tiên tiến khép kín từ Nhật Bản. Công ty đã áp
dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2008 do trung tâm Quacert chứng nhận.
Hiện nay, chất lượng sản phẩm luôn được Công ty chú trọng nhằm tạo dựng uy tín và
niềm tin lâu dài đối với khách hàng.
3.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ
Thông tin liên kết tất cả các bộ phận chức năng trong công ty với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị trong công ty. Nó là nền tảng của tổ chức,
đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của tổ chức là
khía cạnh quan trọng của việc thực hiện phân tích nội bộ.
Hệ thống thông tin của Công ty tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên
trong và bên ngoài tổ chức. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, hỗ trợ
cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Tuy nhiên, hệ thống thông tin
nội bộ của Công ty chưa thực sự phát huy được vai trò thu thập thông tin và phản hồi
thông tin cho các phòng ban.
Công ty chưa lập các kế hoạch chiến lược cho việc đầu tư phần cứng và phần
mềm cũng như cho các hoạt động phát triển sản phẩm mới để tạo ra các khả năng
riêng biệt. Công ty cũng chưa nhận ra những thay đổi phản ánh của vai trò kỹ thuật hệ
thống thông tin đối với các hoạt động chức năng và các hoạt động liên kết giữa các
chức năng. Điều cơ bản là chức năng hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ
với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách đầy đủ
nhất.

34. 28
3.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong này giúp các nhà quản trị chiến lược trong
doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của từng
bộ phận chức năng cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá các mối quan hệ giữa các bộ
phận trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến vấn đề xây dựng chiến
lược đào tạo nguồn nhân lực.
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2,98 cho thấy sức mạnh nội bộ của doanh
nghiệp ISO Green tương đối tốt, tuy nhiên còn chưa mạnh, hoặc doanh nghiệp chưa
khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình như: Tài chính mạnh; Vị trí địa lý thuận
lợi; Chí phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực; Hệ thống thông tin hiệu quả;
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt…Vì vậy bên cạnh việc phát huy các mặt mạnh của

35. 29
mình ISO Green cần có những hướng khắc phục các mặt chưa tốt có ảnh hưởng
quan trọng đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.

36. 30
PHẦN 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TNHH ISO GREEN ĐẾN NĂM 2025
4.1.Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài Công ty thông qua ma trận các yếu tố
bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ - thách thức của Công ty, ma trận các yếu tố bên
trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh – điểm yếu. Tác giả đã lồng ghép các yếu tố trên
vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển
và hạn chế những điểm yếu trong thời gian tới. Thông qua các bước xây dựng ma trận
SWOT, tác giả đã xây dựng ma trận SWOT như bảng..... bên dưới:
Bảng 4.1 Ma trận SWOT
Cơ hội O
Tình hình chính trị ổn định, hệ Nguy cơ T
thống pháp luật ngày càng hoàn Thách thức từ các đối thủ
chỉnh. cạnh tranh
Tăng trưởng kinh tế ổn định, Tốc độ tăng trưởng nền kinh
kinh tế tỉnh Bình Dương tăng tế có dấu hiệu suy giảm.
trưởng cao. Yêu cầu của khách hàng ngày
Ma trận Suy thoái kinh tế ảnh hưởng càng cao.
SWOT đến sản xuất kinh doanh. Xu hướng tự động hóa của hệ
Các chính sách hỗ trợ của thống CN cần có nguồn nhân
chính phủ đối với nghiên cứu lực lành nghề.
và ứng dụng CN Tỷ lệ lạm phát, biến động tỷ
Vị trí địa lý thuận lợi. giá ảnh hưởng đến sản xuất
kinh doanh.
Sự phát triển của khoa học kỹ
thuật.
Điểm mạnh S Kết hợp S-O: Dùng điểm Kết hợp S - T: Dùng điểm

37. 31
Quy mô năng lực sản mạnh để nắm bắt các cơ hội. mạnh để khắc phục các
xuất kinh doanh. S1,3,4,5,6 + O1,2,4,5,6

Chiến lược nguy cơ.
Với đội ngũ cán bộ mở rộng thị trường trong nước. S1,2,3,7+T2,3

Chiến lược
quản lý có trình độ (SO1) xây dựng thương hiệu. (ST1)
cao, giàu kinh
nghiệm, nhiệt tình. S1,2,5,6,7+ O1,3,6

Chiến lược
S1,4,5,6,7 + T1,4,5

Chiến lược
Thị phần của doanh ổn định thị trường, ổn định
nghiệp. nguồn nguyên liệu. (SO2) mở rộng thị trường sản xuất.
Nguồn lực tài chính (ST2)
dồi dào.
Lợi thế vị trí và địa
điểm kinh doanh.
Uy tín của doanh
nghiệp trong và
ngoài nước
Giá bán và chất
lượng sản phẩm.
Điểm yếu W
Năng lực quản lý
doanh nghiệp. Kết hợp W – O: Tận dụng cơ
Kết hợp W – T: Khắc phục
Hiệu quả của hệ hội để khắc phục những điểm
điểm yếu, hạn chế các nguy
thống thông tin và yếu.
cơ.
marketing của DN W1,4,5 + O1,2,3,6

Chiến lược
chưa cao. xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ
W1,2,4,5 +T1,2,3,5

Chiến lược
Khả năng nghiên cứu chức, đào tạo nguồn nhân lực.
thu hẹp sản xuất
và phát triển chưa (WO1)
sâu.

38. 32
Văn hóa doanh W2,3 + O4,6

Chiến lược tăng
W1,4,5 + T2,4

Chiến lược ổn
nghiệp. cường đầu tư nghiên cứu, khác
định tài chính. (WT2)
Tồn kho hợp lý. biệt hóa sản phẩm. (WO2)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Từ kết quả ma trận ta có 4 nhóm chiến lược chính và 8 chiến lược bộ phận để
công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:
Nhóm chiến lược S-O ( nhóm chiến lược dung điểm mạnh nắm bắt cơ hội)
SO1: Chiến lược mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
SO2: Chiến lược ổn định thị trường, ổn định nguồn nguyên liệu.
Nhóm chiến lược S-T ( Dùng điểm mạnh khắc phục các nguy cơ)
ST1: Chiến lược xây dựng thương hiệu.
ST2: Chiến lược mở roongjt hị trường xuất khẩu.
Nhóm chiến lược W-O (Tận dụng cơ hội để khắc phục các điểm yếu)
WO1: Chiến lược xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực
WO2: Chiến lược tăng cường đầu tư nghiên cứu, khác biệt hóa sản phẩm.
Nhóm chiến lược W-T (Khắc phục những điểm yếu, hạn chế những nguy cơ)
WT1: Chiến lược thu hẹp sản xuất.
WT2: Chiến lược ổn định tài chính.
Đến đây vấn đề đặt ra, các chiên lược này không thể tồn tại một cách độc lập
mà tùy theo mức độ, chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu công
ty thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì không thể đạt mục tiêu đề ra. Mặt
khác, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng
lúc tất cả các chiến lược đề ra. Để giải quyết vấn đề này trong phạm vi luận văn tác giả
sử dụng công cụ ma trận hoạch định có khả năng định lược QSPM thông qua việc lấy
ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn các chiến lược chính thích hợp với tình hình thực tế
của công ty.

39. 33
4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới:
4.2.1. Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước”
Thị trường sản xuất kinh doanh của công ty có vai trò quan trọng, nó quyết định
sự tồn tại và phát triển của một công ty. Do đó việc nghiên cứu tìm hiểu để làm sao ổn
định thị trường tiêu thụ truyền thống và mổ rộng thêm các thị trường mới luôn là mục
tiêu cơ bản của mỗi công ty. Các giải pháp mở rộng và ổn định thị trường dựa trên
mặt mạnh của môi trường bên trong Công ty và các cơ hội từ môi trường bên ngoài
đem lại cho công ty.
 Mở rộng thị trường tiêu thụ
Về thị trường: Dựa vào khả năng và ưu thế hiện tại của mình, Công ty cần tập
trung vào phân đoạn thị trường trọng điểm của mình, tìm hiểu và dự báo xu hướng
tiêu dùng trong thời gian sắp tới. Công ty cần làm tốt công tác nghiên cứu thị trường,
tạo được một mạng lưới tiếp thị phân phối rộng khắp, phản ứng nhanh nhạy trước
những thay đổi của đối thủ cạnh tranh.
Về phân phối: Công ty phải có biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động của hệ
thống phân phối, kể cả chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán hàng cho phù hợp với
đặc điểm của thị trường tiêu dùng. Đa dạng hóa các kênh tiêu thụ sản phẩm, nhưng
nên cố gắng phát triển kênh phân phối sản phẩm trực tiếp, tránh phụ thuộc vào các
đơn vị trung gian… Đưa thương mại điện tử vào như một kênh phân phối mới, năng
động, hiệu quả, thường xuyên tiến hành tuyên truyền quảng bá sản phẩm của mình
qua nhiều phương thức khác nhau, thực hiện công tác phục vụ kỹ thuật khi bán và sau
bán sao cho thật thuận lợi để phục vụ tốt hơn đối với khách hàng.
 Tăng cường quảng bá sản phẩm
Tăng cường giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh công ty thông qua việc xây
dựng một thương hiệu vững mạnh. Trên cơ sở soát lại quy hoạch và chiến lược sản
phẩm đã có. Trước mắt cần tập trung ưu tiên đầu tư phát triển các mặt hàng có khả
năng cạnh tranh cao và có thị trường đầu ra hiện tại lớn, sau đó sẽ dần chuyển sang
những mặt hàng có giá trị cao. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
thiết kế, tạo mẫu, chuyển dần từ những mặt hàng chất lượng thấp, trung bình sang
những mặt hàng chất lượng cao, giá trị lớn. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các

40. 34
phương tiện thông tin đại chúng. Để xây dựng thương hiệu vững mạnh cần thực hiện
tốt những cam kết về giá trị mang lại đối với khách hàng.
 Cải tổ công tác sản xuất
Luôn có kế hoạch sản xuất và dự trữ nguyên liệu, xây dựng kho bảo quản
nguyên liệu và thành phẩm bảo đảm chất lượng của sản phẩm.
Luôn kiểm tra chất lượng sản phẩm, sai sót trong quá trình sản xuất.
Đẩy nhanh tiến độ giao hàng, thực hiện chế độ hậu mãi cho khách hàng, cam kết
chất lượng sản phẩm.
Thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống và các khách hàng tiềm
năng mới.
 Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh toán
Xây dựng các phương thức thanh toán thuận lợi cũng là một yếu tố làm tăng độ
hài lòng của khách hàng, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh của Công ty so với các
đói thủ khác. Vì vậy, Công ty cần xây dựng nhiều hình thức thanh toán phù hợp cho
khách hàng. Đối với các khách hàng truyền thống công ty có thể có chính sách chậm
thu.
 Tăng cường Công tác nghiên cứu thị trường sản xuất
Hiện nay, Công ty chưa có bộ phận Marketing riêng biệt. Hoạt động nghiên cứu
và phát triển thị trường còn yếu kém. Vì vậy, Công ty cần thành lập bộ phận chuyên
trách, các nhóm nghiên cứu nhằm phân tích, dự báo cho từng mảng thị trường. Bộ
phận nghiên cứu thị trường phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu
nắm vững đặc điểm của thị trường. Bên cạnh đó, bộ phận này cũng có nhiệm vụ là
cung cấp các cơ sở dữ liệu đáng tin cậy về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các kênh
phân phối nhằm giúp công ty có định hướng tốt trong sản xuất.. Bộ
phận này sẽ liên kết với các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, tài chính… và
với bộ phận hoạch định chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm.
4.2.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu”
Xây dựng chiến lược Marketing rõ ràng, tập trung nghiên cứu các phương pháp
Marketing mà các đối thủ trong và ngoài nước đang thực hiện có hiệu quả. Từ đó xây
dựng chiến lược và giải pháp mở rộng phát triển, quảng bá hình ảnh công ty trên thị
trường quốc tế.

41. 35
Xây dựng hệ thống quản lí chất lượng hàng hóa xuất khẩu để đảm bảo chất
lượng hàng xuất khẩu, giữ uy tín trên thị trường thế giới. Đăng kí thực hiện theo tiêu
chuẩn của hệ thống ISO đã và đang trở thành các điều kiện tiên quyết cho việc xuất
khẩu vào thị trường nước ngoài. Ngoài ra cũng cần thiết lập các hệ thống khai thác
như ISO 14000 để đảm bảo an toàn cho môi trường xung quanh.
Thường xuyên cập nhật tin tức từ thị trường xuất khẩu, công ty phải biết đến các
xự kiện này để điều chỉnh hàng hóa thích hợp khi xuất khẩu qua các thị trường này,
tránh bị trả hàng trở lại.
Nâng cao chất lượng, tham gia hội chợ triễn lãm. Sắp sếp và bố trí gian hàng có
tính khoa học, đẹp mắt và thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc xúc tiến thương mại và bán sản phẩm,
để cả khách hàng và công ty có thể chủ động tìm thấy nhau mà không phải tốn quá
nhiều thời gian thông qua trung gian. Đầu tư hơn trong việc thiết lập Website giới
thiệu Công ty và sản phẩm. Thực hiện tiếp nhận đơn hàng qua mạng và nhanh chóng
liên lạc với khách hàng làm thủ tục mua bán khi khách hàng đăng ký, cập nhật tình
hình giá cả để khách hàng kịp thời nắm bắt.
Công ty cần chủ động trong việc tìm hiểu các quy tắc của WTO, xem xét các
cam kết theo WTO liên quan đến khu vực doanh nghiệp để có thể hiểu rõ hơn về
những lợi ích và thách thức do những cam kết này đem lại. Đây là cơ sở cho các
doanh nghiệp xác định lại chiến lược kinh doanh và cạnh tranh của mình. Cần nghiên
cứu các luật mà nhà nhập khẩu lớn sẽ áp dụng. Công ty cần đa dạng hóa sản phẩm và
thị trường xuất khẩu cũng như nguồn nguyên liệu đầu vào.
Cần hợp tác để xây dựng những cụm và mạng lưới tiêu thụ hiệu quả hơn để nâng
cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.
4.2.3. Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào
tạo nguồn nhân lực”
Với quan niệm con người là nền tảng tạo sự thành công và phát triển bền vững
của công ty, nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh cũng như sự phát triển của Công ty. Tuy nhiên, công ty chưa thực sự quan tâm
đến việc phát triển nguồn nhân lực, một trong những yếu tố dẫn đến sự thành công.

42. 36
 Chủ động sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, hoạt động cho phù hợp với mô
hình công ty cổ phần, phù hợp với quy mô hoạt động và chức năng của công ty
Bố trí lại các vị trí từ lãnh đạo cho đến nhân viên cho đúng người vào đúng vị trí
để phát huy cao nhất năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh
của Công ty.
Nâng cao trách nhiệm cho từng cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, về hiệu quả công
việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhận.
Trẻ hóa lực lượng lao động, khuyến khích công nhân viên học tập nâng cao trình
độ chuyên môn kỹ thuật. Chuẩn bị lực lượng cán bộ công nhân kế thừa, tổ chức đào
tạo, bồi dưỡng để sẵn sàng thay thế khi cần thiết.
 Nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ
công nhân viên trong công ty.
Xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, sát với thực tiễn nhằm mục tiêu xây
dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo
đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc cho cán bộ quản lý, đào tạo
nghiệp vụ nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành, công nhân lành nghề,…
Bằng cách mời các giáo viên chuyên môn từ các trường đại học, cao đẳng và
trung học chuyên nghiệp về đào tạo lại Công ty hay qua các khóa học.
Xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trẻ theo tiêu
chuẩn, tuyển nhân viên đúng trình độ chuyên môn, giỏi nghiệp vụ công tác, có hiệu
quả và chất lượng cao.
Xây dựng và gửi đi đào tạo trong và ngoài nước đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết
kế mẫu mã. Cần phải có sự gắn bó và thông tin phản hồi giữa bộ phận thiết kế và bộ
phận kinh doanh Marketing để hiểu và nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của thị trường.
Từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu người tiêu dùng trong và ngoài nước.
Thực hiện chế độ đãi ngộ và thu hút lao động
Thu hút nhân tài là chiến lược hàng đầu của Công ty nhất là trong các lĩnh vực
quản lý, kinh doanh, tiếp thị, kỹ thuật và nghiệp vụ
Cải cách chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với thu nhập thị trường, đảm
bảo cho cuộc sống, nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc với năng suất
cao, thu hút chất xám và người lao động có tay nghề cho công ty.

43. 37
Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, sạch sẽ an toàn, không ô nhiễm. Tạo
cơ hội cho tất cả mọi người học tập, nghiên cứu để phát triển, thăng tiến trong nghề
nghiệp.
Chủ động đề xuất nhiều phong trào thi đua phấn đấu lao động, tổ chức những
cuộc thi tay nghề, sáng kiến của cán bộ công nhân viên. Điều này vừa làm cho người
công nhân gắn bó chặt chẽ hơn với nhà máy của mình, vừa giúp công ty tìm được
người xuất sắc để đào tạo, bồi dưỡng.
4.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính”
Để mở rộng sản xuất kinh doanh, Công ty cần đầu tư thêm máy móc thiết bị, đào
tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, nâng cao năng lực
cạnh tranh và phát triển. Do đó, nhu cầu về vốn của Công ty là rất lớn.
Công ty cần xây dựng các dự án, kế hoạch phát triển trong tương lai mang tính
khả thi, qua các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, từ đó mới có thể huy động vốn từ các
cổ đông, vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng…
Xây dựng kế hoạch sử dụng vốn định kì hàng tháng, hàng quý, hàng tuần nhằm
quản lý và sử dụng hiệu quả các dòng vốn. Tăng cường hiệu suất sử dụng tài sản cố
định, đảm bảo khả năng thanh toán nhanh, tăng hiệu quả sử dụng vòng quay hàng tồn
kho.
Thực hiện chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả, nâng cao khả năng
cạnh tranh. Linh hoạt trong việc huy động các nguồn vốn để phục vụ sản xuất khi có
nhu cầu đột xuất.
Công ty cần tận dụng vốn cho vay ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức tín dụng
để đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, phát triển và đẩy mạnh sản xuất.
4.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược
Sau khi chỉ đạo triển khai chiến lược những công việc cuối cùng cần phải làm là
kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược, điều chỉnh chiến lược để đảm bảo cho
chiến lược được thực hiện hiệu quả nhất.
Như chúng ta đã biết, kiểm tra là việc cần thiết trong việc thực hiện chiến lược.
Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau. Công ty TNHH ISO Green nên tổ chức kiểm
tra như sau:

44. 38
- Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của ban
giám đốc, các phòng ban.
- Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên. Sau đó lập
báo cáo trình Hội Đồng quản trị
- Tổng giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kì hoặc đột
xuất đối với các đơn vị thành viên.
Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: Các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng
quý, báo cáo tổng kết cuối năm…
Công ty cũng phải thu thập thêm thông tin bên ngoài như phản hồi từ khách
hàng, thông tin về các đối thủ cạnh tranh…
Từ các nguồn thông tin thu thập được lãnh đạo tổng công ty tiến hành phân tích,
đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược, tình hình môi trường để từ đó xem xét và
điều chỉnh chiến lược.

45. 39
KẾT LUẬN
Ngày nay xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa cùng với tiến trình hội nhập kinh
tế và tự do hóa thương mại đang diễn ra mạnh mẽ, đã và đang tạo ra cho các công ty
sản xuất bánh kẹo Việt Nam nói chung và Công ty TNHH ISO Green nói riêng những
cơ hội lớn hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, các Công ty trong nước cũng phải đối mặt với
những thách thức hết sức lớn, đặc biệt là sự cạnh tranh từ các nhà xuất khẩu lớn như
Mỹ .Châu Âu, Nhật, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia...v.v Nhiều Công ty của Việt
Nam thiếu tầm nhìn chiến lược, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn mà chỉ
đề ra các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn nên khả năng kinh doanh của các
công ty này không cao. Từ đó cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược
kinh doanh vì nó giúp các công ty xác định rõ ràng được mục tiêu, vạch ra các con
đường đi hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu
đã định trong quỹ thời gian cho phép.
Trong phạm vi luận văn này, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cũng
không ngoài mong muốn giúp Công ty TNHH ISO Green đạt được những mục tiêu
quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh đồng thời nâng
cao vị thế của Công ty. Với góc nhìn chủ quan, chắc chắn tác giả sẽ chưa thể bao quát
và giải quyết tất cả các vấn đề thực tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH ISO Green. Môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng
nên chiến lược kinh doanh của công ty cũng phải thay đổi theo từng thời kỳ cho phù
hợp. Với những thiếu sót không thể tránh khỏi đó, tác giả rất mong nhận được sự góp
ý phê bình từ quý Thầy Cô, Ban Giám Đốc Công ty TNHH ISO Green để đề tài có thể
ứng dụng vào thực tế và hoàn thiện hơn.

46. 40
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S Phạm Văn Nam (2016), chiến
lược và chính sách kinh doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội, Tp.Hồ Chí Minh.
2. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê.
3. PGS.TS Nguyễn Thanh Hội (2013), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê
4. Báo cáo tài chính Công ty TNHH ISO Green giai đoạn 2011-2015
5. Quy chế hoạt động Công ty TNHH ISO Green
6. Một số thông tin từ website của ngành chế biến và xuất nhập khẩu gỗ
Việt
7. Nguyễn Đình Thọ-Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu khoa học
Marketing, Nhà xuất bản đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.
8. Nguyễn Ngọc Thơ (2017), Tài chính doanh nghiệp hiện đại, Nhà xuất
bản thống kê.
9. PGS.TS Đào Duy Huân & Th.S Lê Văn Hiền (2006), Quản Trị Chiến
Lược Trong Toàn Cầu Hóa Kinh Tế, NXB Thống Kê.
10. Dương Hữu Hạnh (2006), Kinh doanh quốc tế trong thị trường toàn
cầu, NXB- Lao động xã hội.