Private Cloud Computing nell’ambito di Organizzazioni complesse: il caso dell’Università di Bologna nel Software as a Service a supporto dell’attività didattica e dei servizi agli studenti.

1. Cloud Computing Summit 2011
Milano 15 novembre 2011
Private Cloud Computing nell’ambito di Organizzazioni
complesse: il caso dell’Università di Bologna nel
Software as a Service a supporto dell’attività didattica e
dei servizi agli studenti.
S.1

2. Luca Garlaschelli
Chief Information/Innovation Officer (CIO)
Responsabile dei Sistemi e Servizi Portale e della Strategia di Innovazione Digitale
Alma Mater Studiorum - Università di Bologna
S.2

3. _ICT come Servizio
_Innovazione
_Management
_Nuovi modelli di
business
S.3
Sono parole coerenti con il
Cloud Computing ?
nell’ambito delle Università e
della Pubblica
Amministrazione italiana in
generale?

4. Quali sono le esigenze dell’Università attraverso l’ICT?
S.4

5. L’offerta del Sistema Portale dell’Università di Bologna
Soluzioni tecnologiche
Internet, Intranet, Editoria digitale,
Multimedia, Mobile.
Portafoglio applicativo
Content, Document, Knowledge, Multimedia
Management.
Portal, Collaboration, Mobile, Digital
Publishing.
Search Engine, Data integration, Visual Data
Management, Speech2Text.
Business Intelligence, Web Analytics, Online
Surveys.
S.5
Caratteristiche principali
Servizi multi-canale centrati sull’utente.
Software Commerciale + Opensource.
Integrazione con il resto dei Sistemi Informativi
di Ateneo.
Delivery Convenzionale + As a Service.

6. Il percorso dell’Università di Bologna
nell’adozione del Cloud Computing,
dalla fase ICT come Servizio alla fase
ICT come Utility.
S.6

7. 2001 / Unibo.it prima del Sistema Portale
2002 / Unibo.it dopo il Sistema Portale
Modulistica
online
Portale
Unibo.it
Portale
Unibo.it
…
Iscrizione
online
Sito
Facoltà
S.7

8. Modello concettuale del Sistema Portale
Fino al 2001
Modello pre-Sistema Portale
2002-2008
Primo modello Sistema Portale
2008-201x
Nuovo modello Sistema Portale
Management
Management
Management
ICT come
Strumento
ICT come
Servizio
ICT come
Utility
Innovazione
di Processo
Innovazione
di Modello
Innovazione
di Valore
Time to Market e Capacità prod.
Time to Market e Capacità prod.
Time to Market e Capacità prod.
timetomarket: anno
scala: 1 servizio
ttm: mese
scala: 10 servizi
S.8
ttm: ora/giornata
scala: 100 servizi

9. Crescita e trasformazione del Sistema Portale dal 2002 al
2010
173.870.727
155.693.702
141.712.394
131.394.450
99.584.760
Siti Internet/Intranet realizzati
Pagine viste
275
74.337.978
51.005.018
44.077.323
29.838.046
15
2002
436
43
53
2003
2004
77
110
144
183
ICT
Utility-oriented*
ICT
Service-oriented
*Nota
Non sono conteggiati gli oltre
5.000 Siti Internet Docente.
2005
2006
S.9
2007
2008
2009
2010

10. Servizi Portale su larga scala on-demand
 Sito Internet Docente (5.000+ siti;
vedi esempio).
 Sondaggi online on-demand.
 Planisfero della ricerca (10 siti;
progetto pilota; vedi esempio).
 Sito Internet/Extranet a supporto
della ricerca EU (7 siti; progetto pilota;
vedi esempio).
 Sito Internet Corso di laurea (220 siti;
vedi esempio).
S.10

11. Sito Internet di Corso di laurea:
soluzione SaaS a supporto dell’attività
didattica e dei servizi agli studenti.
S.11

12. Sito Internet Corso di laurea
 Servizio fornito a tutte le 23 Facoltà che
raggiunge ogni giorno 80.000+ studenti.
 Ambiente operativo, profilato e
integrato a supporto della didattica e
della promozione online del Corso.
 Aumenta qualità, velocità e frequenza
delle informazioni agli studenti.
 Facilita i processi di comunicazione e
supporta la relazione con gli studenti
lungo l’intero percorso universitario.
 Soluzione SaaS (delivery model: Private Cloud).
 Multi-Channel, Multi-Language, Multi-Browser.
 Integrazione con i Sistemi Informativi della Didattica,
Studenti e Personale e con il resto dei Servizi
Portale.
 Conformità ai requisiti EU Higher Edu e PA Digitale.
 S.12
Elevata usabilità, anche delle interfacce back-end.

13. Procedura self-service di creazione e gestione
 LogIn
 Configure
 Deploy & Manage
S.13
Publish & Monitor

14. Work-flow e risorse acquisite
 LogIn
 Configure  Deploy & Manage
 Sito Internet profilato e conforme alle normative.
 Multi-lingual Content Management, Web Analytics
Tool, Dashboard di controllo per ciascuna Facoltà.
 Recupero e popolamento automatico del Sito con
le informazioni ufficiali dai sistemi informativi della
Didattica, del Personale e delle Strutture.
 Gestione autonoma dei diritti di accesso.
S.14
Publish & Monitor
 99.9% Uptime.
 Continuità, Disaster
recovery, Sicurezza.
 2GB Storage.
 Miglioramento continuo.
 Help Desk.

15. Strategia realizzativa: implementazione per fasi
S.15

16. Risultati raggiunti
 220 Corsi di laurea dispongono di un fondamentale strumento di efficienza,
razionalizzazione e competitività (a livello internazionale, solo l’Università di Harvard
offre in questo momento lo stesso servizio) .
 Miglioramento dei servizi agli Studenti e aumento della visibilità dei Corsi
di laurea su Internet (cerca con Google: laurea storia).
 Riduzione delle richieste online/offline a Segreterie Studenti e Docenti.
 Spinta alla innovazione e digitalizzazione dei principali processi interni in
funzione degli Studenti e della Customer Experience attraverso tutti i canali di
contatto online/offline.
 Migliore governo delle informazioni e pronta risposta a cambiamenti
normativi nazionali ed europei in ambito didattico ed e-Gov (i Siti CdL sono già
conformi ai requisiti richiesti dalla Riforma Gelmini) .
 Risparmio annuo di ca. 900.000€ grazie all’azzeramento delle duplicazioni
tecnologiche e all’integrazione automatica con i sistemi informativi di Ateneo
(vedi business case).
S.16

17. Business Case / La situazione nel 2008 e nel 2010
 Il 29% dei Corsi di laurea (CdL) hanno un sito
Internet. In tutto sono 70 i siti che promuovo
l’Offerta Didattica di Ateneo.
 Il sito è stato prodotto internamente al CdL
o tramite un’agenzia esterna.
 Il sito è una vetrina istituzionale non
integrata con i sistemi informativi di Ateneo. I
servizi offerti sono a basso valore aggiunto.
 Una stima conservativa del costo annuo per
hardware, software e personale tecnico è
5.000€. Il 29% dei CdL dell’Ateneo costano
non meno di 350.000€ ogni anno.
 I Siti CdL duplicano tecnologie e risorse
ICT e frammentano le informazioni della
Didattica creando incertezza agli studenti.
 L’evoluzione di servizi e funzionalità avviene
a costi costanti o crescenti.
 Il sito non soddisfa gli standard minimi
normativi e non garantisce la qualità attesa.
 Il 100% dei CdL ha un sito Internet.
 Il sito è un ambiente operativo, profilato e
integrato con i sistemi informativi di Ateneo e il
resto dei servizi portale istituzionali. Le
funzionalità offerte sono ampie e soddisfano le
esigenze fondamentali di Studenti e CdL.
 Il costo totale annuo per hardware, software e
personale tecnico è inferiore a 1/10 di quello
2008 (il sito è realizzato con tecnologie esistenti
e risorse interne).
 I Siti CdL condividono un pacchetto di risorse
tecnologiche. Le informazioni provenienti da più
fonti informative passano attraverso un
processo unificato e presidiato.
 L’evoluzione di servizi e funzionalità avviene a
costi marginali.
 Il sito soddisfa tutti i requisiti, normativi ed
interni: accessibilità, usabilità, multilingua,
trasparenza e qualità della Didattica, ECTS
Label, qualità contenuti, ecc..
S.17

18. Fattori critici di successo
Il Sito CdL è uno strumento di razionalizzazione, integrazione e innovazione
organizzativa, prima che applicativa e informativa, e offre allo studente un
accesso unificato alle informazioni della Didattica che risiedono in formati diversi
in fonti informative diverse.
I fattori critici di successo nell’esperienza dell’Università di Bologna sono stati:
1. Orientare allo Studente l’intera filiera della Didattica.
2. Predisporre le basi tecnologiche, informative e gestionali.
3. Progettare meccanismi di governo dei siti flessibili, efficienti e sostenibili (la
sostenibilità nasce dal compromesso pragmatico tra obiettivi, risorse, qualità
attesa e partecipazione allargata fino agli studenti).
S.18

19. 1 / Orientare allo Studente la filiera Didattica
Principio guida: Pensare l’Università come Servizio e non solo come
Istituzione, nel rispetto delle normative della Didattica e della PA Digitale.
S.19

20. 2 / Predisporre le basi tecniche/tecnologiche
Principio guida: Elevare l'architettura informativa al di sopra dell'architettura
tecnologica. Le informazioni e l’utente guidano le scelte.
S.20

21. 3 / Progettare una gestione modulabile, efficiente e sostenibile
S.21

22. Quanto il Cloud Computing è oggi una
soluzione matura e quali sono le aree
critiche per la sua implementazione in
Organizzazione Pubbliche complesse e
di grandi dimensioni?
S.22

23. Maturità tecnologica dell’offerta Cloud
S.23

24. S.24

25. Copertura funzionale dell’offerta Cloud
S.25

26. Evoluzione del modello Cloud
S.26

27. Come cambiano i ruoli all’esterno dell’Azienda




S.27


28. Come cambiano i ruoli all’interno dell’Azienda
S.28

29.  Chiarezza strategica, anticipazione
domanda, visione sistemica.
 Information Lifecycle Management.
 Funding model (da CapEx a OpEX).
 Governance e Gestione del rischio.
 Aspetti legali, Conformità normativa e
regolamentare, Attività di audit.
 Portabilità e interoperabilità di
dati/processi/applicazioni, Way out,
Standard, Privacy, Localizzazione dati.
 Prestazioni, SLA, Sicurezza,
Continuità, Disaster recovery.
 Data center operations, Incident
response, Remediation.
 Application security, Encryption,
Identity, Access Management.
Aree critiche nella
realizzazione del
Cloud Computing
S.29

30. Capacità di servizio dell’ICT rispetto alle esigenze business
Capacità ICT all’interno dell’Organizzazione
Scelta 1
Investimento in ICT
tradizionale:
investimento
temporalmente
scollegato dalle
esigenze del business
Criticità 2:
sotto Capacità ICT
Criticità 1:
sovra Capacità ICT
Scelta 2
Investimento in ICT Cloud
Computing enabled:
investimento temporalmente
collegato alle esigenze del
business
Dilemma:
quale scelta (1 o 2) in caso di incertezza
sulla politica di crescita dell’ICT
all’interno dell’Azienda?
Tempo
Capacità ICT tradizionale
Domanda interna ICT
S.30
Capacità ICT Cloud Computing

31. Simulazione impatto e velocità dell’ICT come Servizio/Utility
Nota
In tutti i grafici proposti non sono stati
conteggiati gli oltre 5.000 Siti Internet Docente.
S.31

32. Conclusione
S.32

33.  Stati Uniti: Cloud First.
 Inghilterra: G Cloud.
 Giappone: Kasumigaseki
Cloud.
 Singapore: Open Call for
Cloud Computing Proposals.
 Australia e Canada:
definizione di strategia,
regole, framework, ecc..
 Europa: Seventh Framework
Programme (FP7).
Quale è a livello
globale lo stadio
di sviluppo del
Goverment Cloud
Computing?
S.33

34. Sintesi dell’esperienza Cloud dell’Università di Bologna
 L’adozione della Cloud richiede una strategia emergente e partecipata.
 Standard ed Economie di scala sono fondamentali per entrare nella Cloud,
Exit Strategy e Portabilità per uscire dalla Cloud.
 Istituire una nuova funzione organizzativa per supportare l’Organizzazione
nel percorso di innovazione/cambiamento, governare i processi informativi
lungo l’intero ciclo di vita, creare un vantaggio informativo basato sulla Cloud.
 Cloud impatta su tutta l’Organizzazione (Strategia, Modelli di business,
Management, Governance, Tecnologia, Informazioni, Processi, Competenze).
Scala e velocità di questo cambiamento sono molto superiori a quelle che le
strutture ICT universitarie hanno sperimentato fino a oggi.
 Prima di creare l’Offerta di Servizi Cloud, creare la Domanda che li giustifica e
verificare la Sostenibilità fino al momento della sostituzione tecnologica o
dello spegnimento del Servizio.
 Community/e-Gov Cloud sono il modello Cloud più efficace e sostenibile che
le università italiane possano pragmaticamente impiegare.
S.34

35. Grazie
Luca Garlaschelli
www.linkedin.com/in/lucagarlaschelli
S.35