Ciclo di Seminari Università Federico II di Napoli Corso di economia Aziendale Relatore Luigi Grosso

1. Le risorse e le competenze
organizzative nella strategia
aziendale
Luigi Grosso
14 Aprile 2014

2. CONOSCERE L’IMPRESA
Ciclo di seminari 2014
Corso di economia aziendale ed organizzazione aziendale
Prof. Pierluigi Rippa
Ciclo di seminari finalizzato a sensibilizzare gli studenti universitari ad avvicinarsi al
mondo del lavoro
L’organizzazione di un cantiere: caratteristiche e peculiarità gestionali
31/03/2014
Le risorse e le competenze organizzative nella strategia aziendale
14/04/2014
Dal capitalismo molecolare alla learning organization
05/05/2014
CONOSCERE L’IMPRESA 2014
2

4. Modello di Porter

5. Critiche al modello di Porter
“staticità ed incapacità di prendere in considerazione le
interazioni competitive tra le imprese (concorrenza o
cooperazione)”
Robert – M.Grant riconosce il carattere dualistico
(competitivo/cooperativo) delle relazioni tra imprese, anche
se esistono comunque molti ruoli e comportamenti anche
tra questi 2 estremi.
Spesso la cooperazione produce risultati migliori rispetto
alla concorrenza, per tutti gli attori coinvolti

6. Le risorse e vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo
"capacità dell’impresa di superare gli avversari nel
raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività”
La strategia deve identificare e risolvere le questioni
connesse alla generazione del vantaggio competitivo e al
suo mantenimento.
Il vantaggio competitivo è influenzato da cambiamenti
• Endogeni ovvero interni all'azienda, e dalla capacità dell'azienda di
reagire e anticipare i cambiamenti
• Esogeni esterni alla stessa

7. Le risorse e vantaggio competitivo
Le risorse sono i pilastri essenziali della strategia
di impresa
Possono essere classificate in:
• tangibili
• intangibili
• umane

8. tangibili
Le risorse tangibili sono le più̀ semplici da identificare.
risorse finanziarie; fisiche; localizzazione
Tuttavia, avendo come obiettivo la misurazione del potenziale per la
creazione del vantaggio competitivo, il loro valore di iscrizione nel
sistema contabile aziendale (Book Value) spesso non è indicativo del
loro valore strategico.

9. intangibili
Le risorse intangibili sono spesso la causa della forte
divergenza tra il valore contabile (Book Value) ed il valore
di mercato (Market Value).
tecnologia; reputazione; cultura aziendale
Il rapporto tra le due grandezze (Market-to-Book Ratio) esprime quante
volte il valore di mercato supera il valore contabile. La tecnologia è un
asset che ricomprende, tra gli altri, brevetti e copyrights.

10. umane
Le risorse umane ricomprendono le conoscenze e le
capacità individuali, nonché un ampio spettro di abilità: la
capacità di lavorare in team, quella di gestire informazioni ,
il saper prendere decisioni, il potenziale di apprendimento.
le skills individuali, la capacità di comunicazione e di collaborazione, la
motivazione
Risultano essenziali per il vantaggio competitivo e devono essere
oggetto di attenzione da parte del top management.

11. i legami

12. la prospettiva basata sulle risorse
Una performance sostenibile vede contrapposte:
• la prospettiva basata sulle risorse (resource-based view
o RBV), che si afferma dalla metà degli anni ’80
• la prospettiva relativa al sistema delle attività di
un’impresa (activity system )

13. asset
Il vantaggio competitivo è ricondotto a risorse che afferiscono
all’impresa non a seguito di investimenti spesso volti a scoraggiare i concorrenti.
La maggiore efficienza, possesso di poche risorse, idiosincratiche
( risorse per un solo attore), difficilmente replicabili in tempi brevi, forniscono
una ottima prospettiva di successo.
Le risorse sono rappresentate da un insieme di asset:
capitali e diritti di proprietà, il nome e la notorietà di un brand, il know-
how tecnologico, routine o competenze a livello di processo, ecc..
Asset = l' attività come risorsa economica capace di essere posseduta
o controllata e di produrre valore. In parole povere, gli asset
rappresentano un valore di proprietà che possono essere convertiti
in denaro (anche se in contanti per sé è anche considerato un bene).

14. ricombinazione
Il vantaggio competitivo si basa sulla formulazione e
l’implementazione di una strategia che sfrutti le
caratteristiche di unicità delle risorse e delle competenze di
un’organizzazione.
Si esplicita nella ricerca costante delle modalità di
ricombinazione, in funzione delle mutevoli
circostanze, delle risorse uniche dell’impresa

15. come valutare il valore di una risorsa
Inimitabilità. Quando è difficile, per un concorrente, copiare quella
risorsa? Un’impresa può contrastare l’imitazione se la risorsa è:
a) fisicamente unica;
b) una conseguenza di attività̀ di sviluppo di tipo path dependent ( dipendenti dal tempo-momento);
c) caratterizzata da ambiguità causale, e per tale motivo i concorrenti non sanno bene cosa imitare
d) un asset che richiede investimenti costosi per un mercato considerato limitato.
Durabilità. A che velocità quella risorsa si deprezza?
Appropriabilità. Chi si appropria del valore che la risorsa genera:
l’impresa, i suoi clienti, i distributori, i fornitori o i dipendenti?
Sostituibilità. Una diversa risorsa può sostituire quella in esame?
Superiorità competitiva. La risorsa che stiamo considerando è
realmente migliore di quelle in possesso dei concorrenti?

16. la posizione di vantaggio
Esistono due modi, fortemente interrelati, per costruire una
posizione di vantaggio competitivo sostenibile:
• creando commitment sulle risorse;
• sviluppando competenze nell’orchestrare le attività
dell’impresa.
Il commitment è visto come un insieme di decisioni che determinano
cambiamenti significativi nella dotazione di risorse, quali, ad esempio:
l’acquisizione di un’impresa, lo sviluppo di prodotti innovativi, l’espansione
significativa della capacità produttiva e che hanno effetti durevoli e significativi
sul repertorio di scelte e opportunità future dell’impresa.
La dinamicità si ritrova nel fatto che le attività di un’impresa ed il commitment
sulle risorse condizionano la dotazione iniziale di risorse.

17. Gilette 1°
Un esempio di commitment è il rasoio Sensor di Gillette,
introdotto sul mercato nel gennaio del 1990.
Queste risorse hanno permesso un’accumulazione di
risorse specializzate che hanno sviluppato le condizioni per
proseguire il progetto stesso, non potendo essere
facilmente utilizzate in altro modo
Il lancio, parte di una strategia di
rivitalizzazione dell’impresa, ha
richiesto investimenti in R&S
( ricerca & sviluppo) per 75 milioni di
dollari, in produzione per 100 milioni
di dollari e in pubblicità per altri 100
milioni di dollari.

18. strategia
Quando si intende far emergere uno scollamento tra le
risorse attuali e le ambizioni di sviluppo si parla di strategia
come stretch ( allungo).
Quando si parla di azioni necessarie per aumentare
l’impatto delle attuali risorse di un’impresa o allargarne la
base si identifica come leva o leva strategica (strategy as
leverage)
Un’abbondanza di risorse rispetto alle aspirazioni può avere come
conseguenza l’impoverimento di un pensiero strategico creativo. Se,
invece, esiste un approccio “stretch and leverage” ( percorso e leva) le
imprese con aspirazioni superiori alle proprie risorse sono spinte a
ricercare miglioramenti, analizzare i punti di debolezza dei concorrenti,
lavorare al proprio interno per focalizzare gli investimenti a rinforzo di
un minor numero di competenze chiave.

19. strategia come stretch and leverage
STRATEGIA COME STRETCH (percorso)
STRATEGIA COME LEVERAGE ( leva)
Capacità di generare all’interno delle intenzioni strategiche
forti attraverso sfide:
• Impegnative;
• Stimolanti.
Risultato strategico individuato come esito dell’effetto leva
creato dalle risorse interne sia per quello che concerne i
prodotti finiti sia per lo sviluppo di nuove risorse

20. la leva sulle risorse
La leva sulle risorse si ottiene principalmente in
cinque modi.
1. Concentrando le risorse in maniera più efficace sugli obiettivi
strategici chiave (concentrating). La concentrazione prevede la
convergenza, il focus e il targeting delle risorse;
2. Accumulando più efficientemente le risorse (accumulating);
3. Agendo sulla complementarità delle risorse di diverso tipo per
creare un valore di ordine superiore (complementing);
4. Conservando le risorse (conserving);
5. Recuperando le risorse, minimizzando il tempo tra la spesa e il
ritorno ad esse legato (recovering).

22. le competenze organizzative
Le competenze organizzative si riferiscono a
processi combinatori specifici dell’impresa,
sviluppati nel corso del tempo attraverso
complesse interazioni tra le risorse, tangibili e
intangibili che essa controlla

23. abilità particolari
Nella pratica manageriale, il concetto di
competenza viene ricollegato ad abilità particolari
nello svolgimento di determinate attività quali:
• la distribuzione;
• il marketing;
• approvvigionamento;
in questo caso le competenze possono essere identificate
ed apprezzate mediante una classificazione standard delle
attività funzionali dell’impresa

24. Caso Simone
La Simone Editore di Napoli produce tre diverse linee
editoriali
• Libri
• Gazzettini
• Manuali pratici
Il vantaggio competitivo della casa editrice si basa sulla velocità di
pubblicazione di manuali legati a Leggi, Norme e Concorsi che avviene quasi
contemporaneamente alla promulgazione o al bando.
Il tutto lo si deve a NINO ( per gli amici…… il suo nome è Beniamino )
Nino è il responsabile del laboratorio Menabò e tramite le strutture rese
disponibili dalla azienda detiene una notevole competenza organizzativa
Nino gestisce un TEAM in completa autonomia ed è in grado di
produrre un menabò di 400 pagine in 12 ore di lavoro.
Altre case editrici ottengono lo stesso risultato il 6 giorni lavorativi.

25. altri esempi
Coca-Cola possiede forti competenze nelle attività di
marketing. La Nike, oltre alle capacità nelle attività
promozionali, si distingue anche per le capacità di gestione
dei propri approvvigionamenti, che avvengono coordinando
e sincronizzando le attività di fornitori di diversi paesi; a
livello di progettazione. Swatch per gli orologi e Nokia per i
telefoni cellulari sono esempi di eccellenza. Nella
promozione e nella gestione del brand, sono noti i casi di
Procter&Gamble, Gillette e del gruppo LVMH. Nelle funzioni
vendite e distribuzione, viene riconosciuta una competenza
superiore nella qualità e nell’efficacia del servizio assicurato
ai clienti ad Amazon.com e Federal Express

26. miglioramento
Spesso le competenze vengono descritte in termini di
capacità di miglioramento di specifiche attività.
In questo caso, esse vengono colte da elementi quali:
• l’accorciamento dei cicli di sviluppo di nuovi prodotti;
• il raggiungimento di una maggiore flessibilità produttiva;
• una riduzione dei tempi per rispondere alle richieste del mercato.
Talvolta si utilizza il concetto di routine per far riferimento a
competenze superiori.
Le routine sono espressione dell’abilità di un’impresa di attivare
simultaneamente processi di cambiamento e di rinnovamento, in tempi
brevi e con un dispendio minimo di risorse

27. esempi
Sono note le competenze “superiori” di Canon e Sony nello
sviluppo di nuovi prodotti
Toyota nel miglioramento costante dei processi di
produzione
Apple nel design e nella qualità di prodotto
General Electric nella gestione strategica di business
diversificati
Federal Express nella gestione dell’informazione mediante
reti integrate collegate ai processi decisionali (management
information systems).

28. competenza
La competenza è quindi una abilità
superiore nella combinazione delle risorse.
In maniera più fine…..
“il saper far leva sulle proprie risorse è una
competenza sempre più irrinunciabile”

29. la competenza
presuppone:
• il saper riconoscere il valore delle risorse
• il saper utilizzare al meglio le risorse disponibili o svilupparne di
nuove prima dei concorrenti.
Analogamente a quanto visto per le risorse, in una competizione in cui
assume rilevanza l’accesso a risorse esterne (ad esempio, attraverso
accordi e reti di imprese), le competenze necessarie si allargano fino a
ricomprendere:
• il saper integrare, in maniera flessibile, le competenze esterne;
• il saper assorbire competenze da altri partner;
• il saper combinare e coordinare le competenze esterne per
generare nuove applicazioni

30. Fin qui abbiamo visto che per sviluppare una
strategia occorrono:
Risorse e Competenze.
Le stesse devono essere combinate e devono
essere utilizzate in equilibrio e ottimizzate
rispetto lo scopo da raggiungere
La perfetta conoscenza delle stesse determina
il percorso da compiere e rappresentano leva
necessaria per la crescita.
Ora vediamo alcuni casi significativi

31. Caso Gillette 2
Le competenze centrali di Gillette, incorporata nel 2005 in
Procter&Gamble, assicurano all’impresa la sostenibilità del
vantaggio competitivo. Nata nel 1901 con la messa a punto
– da parte di un venditore della Crown Cork & Seal, King
Gillette – del primo rasoio a lame intercambiabili.
Gillette è una delle maggiori multinazionali nei prodotti di
largo consumo, con stabilimenti produttivi in diverse
nazioni.
Le competenze sono orientate ad assicurare superiori
benefici ai consumatori.
Ad esempio, con riferimento ai sistemi di rasatura l’obiettivo
guida è “radersi bene nel minor tempo possibile”.

32. Caso Gillette
Le competenze sull’innovazione, il marketing, la
comunicazione e l’arrivo tempestivo sul mercato, hanno
consentito una forte differenziazione attraverso:
• il primo rasoio a doppia lama (1972);
• il primo bilama “usa e getta” (1976);
• il primo rasoio con testina snodabile (1979);
• il primo rasoio con strisce lubrificanti (1987);
• Sensor Excel, doppia lama ad attacco snodabile (1994);
• Mach3, a tripla lama snodabile (1998);
• M3Power, un rasoio il cui manico contiene una batteria per
l’emissione di impulsi.
Oggi Gillette è un marchio all’avanguardia al mondo per la
produzione e vendita di lamette da barba

33. 46 che spettacolo
Il 17 ottobre 2004, Valentino Rossi conquista il suo sesto titolo
mondiale – il quarto consecutivo nel MotoGP, classe regina del
motociclismo – sul circuito di Phillip Island.
Il clamore dell’ennesima impresa del pilota italiano deriva dal fatto che Rossi,
dopo aver vinto con la Honda tre titoli mondiali consecutivi (dal 2001 al 2003),
diventa campione del mondo in sella ad una Yamaha YZR-M1.
Per Rossi, la stagione 2004 si chiude con 9 vittorie su 16 gare e 304 punti
guadagnati.
Il successo del pilota italiano è sorprendente, considerando la superiorità
tecnica delle moto Honda ed il digiuno di vittorie di Yamaha.
Grazie a Rossi, la casa giapponese ritorna a vincere il titolo dopo dodici anni,
superando proprio la Honda che, negli ultimi dieci anni (ad eccezione del
2000), aveva sempre piazzato un proprio pilota al primo posto.

34. 46 che spettacolo
Nonostante il talento e la determinazione di Valentino, erano in pochi a
scommettere su quella che viene definita una delle più grandi imprese
della storia degli sport motoristici.
Da un lato c’era Rossi (The Doctor), il più forte pilota della sua
categoria dall’età di 16 anni, quando vinse nella classe 125, ed il più
forte pilota contemporaneo da quando, ventunenne, gareggia nella
massima categoria.
Un talento che ha ottenuto 84 vittorie in carriera, di cui 58 nella classe
500/MotoGP, salendo 127 volte sul podio, delle quali 91 nella massima
categoria. Un campione che occupa il terzo posto nella classifica di tutti
i tempi, considerante le varie classi, e il secondo posto in quella della
classe regina.
Dall’altro c’era una Yamaha in evidente difficoltà tecnica: nella stagione
2003 aveva ottenuto un solo podio e un settimo posto come migliori
piazzamenti.

35. 46 che spettacolo
Il pilota italiano e la casa giapponese hanno vinto la sfida.
Ad Honda non sono bastati sei piloti (Gibernau, Biaggi, Hayden,
Barros, Edwards e Tamada) e circa 500 ingegneri, divisi tra Olanda e
Giappone, impegnati sullo sviluppo della nuova moto a contenere il
ritorno prepotente di Yamaha ai vertici del motociclismo mondiale.
Il caso Valentino-Yamaha è un esempio di come il talento
di un singolo e le competenze sviluppate a livello di team
(team-based capabilities) possano consentire alle strategie
di realizzarsi in tempi brevi.
Yamaha ha, recuperato il gap tecnologico e motivazionale nei confronti
della rivale storica in meno di un anno (l’ingaggio del pilota è stato
annunciato il 10 novembre 2003).

36. 46 che spettacolo
L’importanza della squadra. Valentino ha vinto subito con Yamaha grazie al
talento e alla determinazione, alla possibilità di svolgere con passione e
divertimento il proprio lavoro, ma anche grazie al contesto organizzativo e al
team che egli stesso ha contribuito a formare.
All’inizio del campionato, a chi gli chiedeva perché avesse lasciato l’imbattibile
Honda RC211V, rispondeva: “Era ora di cambiare anche perché sentivo dire
troppo spesso che vincevo soltanto grazie alla moto”.
L’ambiente Yamaha era l’ideale: erano tutti disposti a lavorare per lui, era
l’ultima chance: l’azienda era precipitata nel punto più basso della sua recente
storia e necessitava di un pilota in grado di trascinare il gruppo. I meccanici
giapponesi avevano una voglia enorme di riscatto. Avevano bisogno di una
guida. L’intera squadra era pronta, con grandi motivazioni, a seguire il suo
leader VALENTINO ROSSI
È stato un anno di duro lavoro per gli ingegneri, e Yamaha si è presa dei grossi
rischi ad accettare questa sfida con Valentino. “Il suo arrivo ha dato a tutti noi
grandi motivazioni e, evidentemente, i nostri ingegneri non aspettavano altro
che l’occasione di poter dimostrare quanto valgono” (D. Brivio, Gauloises
Fortuna Yamaha team director).

37. 46 che spettacolo
Nel passaggio alla Yamaha, Rossi non porta solo il numero 46, ma
anche alcuni membri della sua vecchia squadra.
In particolare, il capotecnico Jeremy Burgess, persona di fiducia
necessaria per svolgere un lavoro che appariva subito molto
impegnativo.
La conoscenza tra i due risale alla fine del 1999 quando Valentino,
campione del mondo nella classe 250, diventa pilota Honda. Avevano
condiviso il mondiale della classe 500 nel 2000, ed i tre titoli successivi
(2001, 2002, 2003). Alla domanda sull’importanza di avere nel team
persone della vecchia squadra, il campione pesarese afferma:
“È un vantaggio enorme, perché capire quali modifiche potremo
fare richiede tempo, e altro tempo ci vuole per trovare l’assetto e
capire ogni cosa della nuova moto. Il mio team mi conosce molto
bene, perché siamo stati insieme quattro anni, ed ora siamo il
migliore team al mondo.”

38. 46 che spettacolo
La combinazione delle competenze individuali e di quelle del
team. Valentino arriva in Yamaha conoscendo bene le debolezze
dell’azienda, principalmente riconducibili alla mancanza di metodo e
determinazione. L’azienda, da parte sua, è consapevole che un forte
coinvolgimento del pilota e del suo team nel processo di miglioramento
del prodotto è determinante per raggiungere un buon risultato in tempi
brevi.
Sabato 24 gennaio 2004, alle ore 10.46 Valentino e la Yamaha entrano in
pista, a Sepang in Malaysia, per le prime verifiche. Rossi nel corso di lunghe
riunioni spiega ai tecnici che cosa vuole ottenere dalla moto e si mostra deciso
a voler “crescere” ad ogni test, tenendo in questo modo sotto pressione il
reparto corse. Jeremy Burgess ricorda alla squadra Yamaha che la Honda
RCV era stata costruita da uomini, non era il frutto di una magia: occorreva
pertanto ascoltare il pilota, dargli quanto chiedeva.
Meno di tre mesi dopo, il 18 aprile, Rossi avrebbe portato la Yamaha alla
vittoria nel primo gran premio della stagione, quello del Sudafrica.

39. “Il segreto è che io e la mia squadra abbiamo cambiato il
metodo di lavoro di Yamaha che ci ha seguiti e aiutati al
massimo delle sue possibilità. Yamaha ha fatto un grande
sforzo, ora però dobbiamo lavorare sui dettagli. Molto
dipenderà da quanto tempo impiegherà il team a seguire le
indicazioni che riusciremo a dare ai tecnici” (intervista di V. Rossi
al termine dei primi test in Malaysia).
La capacità di Valentino nel percepire i problemi,
selezionarli e riproporli ha sorpreso i tecnici e ha legittimato
il pilota come un vero collaudatore, indispensabile per la
messa a punto del mezzo. “La moto è un attrezzo, se non
va si modifica. In qualche occasione però ci ho dovuto
mettere del mio e ciò mi inorgoglisce” (V. Rossi, «Corriere dello
Sport», 18 ottobre 2004).

40. Già nella prima giornata di test il pilota aveva colto i principali difetti: la scarsa
accelerazione e la scarsa potenza; la tendenza al consumo eccessivo della gomma
posteriore; la ciclistica poco stabile, in ingresso e uscita di curva. Il lavoro sulla moto ha
visto l’integrazione delle competenze del pilota, consegnate sotto forma di osservazioni e
suggerimenti, e di quelle del team, esplicitate nella rapida messa a punto della moto,
anche a fronte della rilevanza degli interventi richiesti. Tra questi:
la realizzazione di un motore con meno parti in movimento e quindi minore
dispersione di potenza;
lo sviluppo di un telaio a «doppio trave» in alluminio con geometria, altezza da
terra e distribuzione dei pesi variabile, in grado di migliorare il comportamento
della moto nei cambi di direzione e sui circuiti con fondo non perfettamente
regolare.
Il risultato è stato la Yamaha M1, una moto a quattro cilindri in linea, 4
tempi, cambio estraibile a 6 marce, 240 cavalli di potenza e velocità di
oltre 320 chilometri orari.
L’intera squadra vede in Valentino un leader, tenace ma paziente, e il clima
interno è improntato alla collaborazione. Da parte sua, Rossi riconosce al team
il grande merito di metterlo nelle condizioni giuste per esprimere tutto il suo
potenziale: “comunque vada il fine settimana – afferma – non c’è mai allarme”.
Questo fornisce la tranquillità necessaria per impostare programmi di crescita e
preparare nuove sfide.

41. 46 che spettacolo
“Siamo stati caparbi, abbiamo approfittato di
tutte le occasioni, non abbiamo mai mollato,
siamo stati sempre concentrati e abbiamo
sbagliato poco. Abbiamo creduto al 100%
nel lavoro degli altri. Abbiamo creato un
gruppo unito che ha già individuato le cose
da migliorare il prossimo anno”
(V. Rossi, conferenza stampa al termine del GP di Spagna, 31 ottobre
2004).

42. Nel 2005 a Penang, in Malaysia, Valentino
Rossi vince con quattro gare di anticipo il
suo settimo titolo di campione del mondo, il
quinto consecutivo nella classe MotoGP. Il
talento pesarese ed il suo team portano per
11 volte la Yamaha M1 sul gradino più alto
del podio.

43. Grazie per l’attenzione