1. Tema 2.1 Modelo Relacional de la Franquicia
Franchise Relationship Model (FRM)
Realizó
Luis Enrique Espinosa

2. Asignación responsabilidades
Cada transacción implica
del franquiciador y del
un gasto o inversión
franquiciatario
FINANCIERO
S
PRECIOS / PROMOCIÓN Estructuras
Análisis
financieras
Transaccional DESARROLLO DE PRODUCTOS
M R
E L Sistema de DESARROLLO DEL MERCADO C
E N I Entrega del O
T
R E
I Servicio (SES)
INVERSIÓN INEFICIENTE N
C G G . T
O PROVEEDORES
A A R
C CLIENTE
D I ESPECIFICACIONES A
O A DE TAREAS T
O
Dinámica
relacional El Agente
VIAJAR LIBRE / IMPRODUCTIVIDAD Y
EVASIVIDAD
INFORMACIÓN
Quien actúa por el
Proceso de asegurarse que el F MODELO RELACIONAL DE franquiciador. ¿Es
y el Frio cumplen su trabajo y LA FRANQUICIA (FRM) adecuado? Selección del
discusión de implicaciones agente y seguimiento

3.  EL FRM INCLUYE LAS PREGUNTAS MÁS PERTINENTES CUANDO DISEÑAS EL
IDEAL DEL SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO (SES) (Ó SDS: SERVICE
DELIVERY SYSTEM)
 EL FRM ANTICIPA CAÍDAS Y ALTIBAJOS EN LA RELACIÓN DE LA
FRANQUICIA Y SUGIERE CAMINOS PARA MODIFICACIONES
 FRANQUICIAR ES UNA HERRAMIENTA PODEROSA PORQUE TIENE EL
POTENCIAL DE CREAR RIQUEZA PARA UN GRUPO AMPLIO DE
EMPRENDEDORES
 EL FRM AYUDA A DISTINGUIR ENTRE AQUELLAS TAREAS QUE SON MEJOR
EJECUTADAS BAJO EL PARAGUAS CORPORATIVO Y CUÁLES SON MEJOR
HECHAS POR EL FRANQUICIATARIO INDIVIDUAL
 LA CONFUSIÓN EQUIVALE A CONFLICTO EN UN SISTEMA DE FRANQUICIAS.
ESTA CONFUSIÓN NO NECESARIAMENTE SE REFIERE NADA MÁS A
RESULTADOS FINANCIEROS. SE PUEDE MANIFESTAR TAMBIÉN EN LOS
ROLES Y RESPONSABILIDADES

4.  EL PROCESO EMPIEZA AL CENTRO CON EL CLIENTE Y SE MUEVE AL SISTEMA
DE ENTREGA DEL SERVICIO (SES)
 CAMBIOS EN TU MERCADO META Y EN SUS NECESIDADES
IMPLICARÁN CONSECUENCIAS PARA EL SDS
 I DENTIFICADAS LAS CAUSAS, LA FRANQUICIA PUEDE SER MEJORADA
REALINEANDO LA TRANSACCIÓN DE RESPONSABILIDADES ENTRE EL
FRANQUICIANTE Y LOS FRANQUICIATARIOS
LOS CAMBIOS ENTRE LOS SOCIOS IMPLICAN LLEGAR A UN ACUERDO ENTRE
FRANQUICIANTE Y FRANQUICIATARIO
HAY QUE SEÑALAR LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LAS METAS Y LOS
OBJETIVOS DEL FRANQUICIANTE Y DE LOS FRANQUICIATARIOS PARA LA
SALUD DE LA FRANQUICIA Y DE LA RELACIÓN A DESARROLLARSE
 PARA ESTUDIAR EL FRM HAY QUE USAR LA PERSPECTIVA DEL
FRANQUICIANTE YA QUE ÉSTE DESARROLLA LA FRANQUICIA

5.  UNA Y OTRA VEZ, EMPRENDEDORES ESPERANZADOS ANUNCIAN: “YO
TENGO UNA GRAN IDEA PARA UNA FRANQUICIA”.
DESAFORTUNADAMENTE ESTO NO EXISTE, UNA IDEA ES SIMPLEMENTE ESO:
UNA IDEA
DETERMINAR CUÁNDO HAY UNA GRAN OPORTUNIDAD INHERENTE EN
LA IDEA, ES LA CRUZ DE LA DECISIÓN EMPRENDEDORA
 LA EVALUACIÓN DE UN CONCEPTO EMPIEZA AL DEFINIR LA
OPORTUNIDAD Y VALIDARLA EN UNA O VARIAS LOCACIONES
 EL CLIENTE ESTÁ AL CENTRO DEL FRM. EL TRABAJO DEL FRANQUICIANTE
ES DESARROLLAR UN FORMATO DE NEGOCIO QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE EN UNA MANERA TAL QUE PERMITA LA OBTENCIÓN DE UTILIDADES
PARA EL FRANQUICIANTE Y EL FRANQUICIATARIO
 EL SES RODEA AL CLIENTE EN UN INTENTO PARA SATISFACERLE SUS
NECESIDADES

6. VENTAS ANUALES =
No. CLIENTES META x VENTA ESTIMADA POR TRANSACCIÓN
x TRANSACCIONES ANUALES POR CLIENTE
 PRONOSTICAR VENTAS ES DIFÍCIL, ES UN PROCESO DE CALCULAR EL
TAMAÑO DE LA BASE DE CLIENTES Y EL RESULTADO DE VENDER
PRODUCTOS Y SERVICIOS A CADA MIEMBRO
LA BASE DE LOS CLIENTES SE PROYECTA COMO UN PORCENTAJE DE LA
AUDIENCIA META PRIMARIA (APM)
DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿CUÁNTOS PRODUCTOS/SERVICIOS PODREMOS
VENDER? ¿CUÁNTAS VENTAS DE ACCESORIOS EXTRAS/SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS (ADD-ON) TENDRÁN LUGAR? ¿CUÁNTAS VECES AL AÑO
VENDEREMOS?.

7. ESTABLECIENDO EL SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO (SES): ¿CÓMO EL
FRM NOS DA UN MARCO DE REFERENCIA PARA VIGILAR LOS SERVICIOS?
¿POR QUÉ EL SES, TAMBIÉN LLAMADO FORMATO DE NEGOCIOS, REQUIERE
USUALMENTE DE UN DISEÑO PROPIO?: PORQUE ADEMÁS DE SU SIGNIFICADO
PPAL. PARA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES,
INCLUYE TAMBIÉN EL ARREGLO O ACOMODO DE LOS RECURSOS PARA LA
ENTREGA DEL SERVICIO CREANDO UNA VENTAJA COMPETITIVA EN EL
MERCADO
ANÁLISIS DE LAS TRANSACCIONES: ¿EN LA RELACIÓN DE FRANQUICIA, CÓMO
ESTÁN ASIGNADAS LAS RESPOSABILIDADES DEL FRANQUICIANTE Y DEL
FRANQUICIATARIO?
 A LA ASIGNACIÓN DE LAS RESPOSABILIDADES INDIVIDUALES DEL
FRANQUICIANTE Y DEL FRANQUICIATARIO LE LLAMAMOS ANÁLISIS
TRANSACCIONAL
NO PUEDE EXISTIR UNA FRANQUICIA VIABLE HASTA QUE TIENES UN MODELO
DE NEGOCIO FINANCIERAMENTE SÓLIDO PARA UNA LOCACIÓN INDIVIDUAL

8. LA SUMA DE LAS TRANSACCIONES CONSTITUYEN LA PARTICIPACIÓN EN
LA MARCA COMPARTIDAS POR LAS PARTES EN EL ACUERDO DE FRANQUICIA
 AQUELLOS ASPECTOS FUERA DE LA DEFINICIÓN EN EL CONTRATO PERO QUE
JUEGAN UN CONTINUO ROL EN LA OPERACIÓN DE LA FRANQUICIA SE
DOCUMENTARÁN Y ACTUALIZARÁN EN UN MANUAL DE OPERACIONES DE LA
FRANQUICIA EXTRA-CONTRACTUAL 
 LAS TAREAS SE ASIGNAN SOBE LA BASE DE QUIEN LAS EJECUTA MEJOR,
SI ES NACIONAL (POR EL FRANQUICIANTE) O A NIVEL LOCAL (POR EL
FRANQUICIATARIO)
 CRÍTICO PARA LA INTENSIDAD EMPRENDEDORA ES EL CONTACTO CON EL
CLIENTE Y CONOCIMIENTO DEL MERCADO LOCAL
ALGUNAS TAREAS SE COMPARTEN, EJEMPLO: EL FRANQUICIANTE TIENE UN ROL
EN MARKETING A NIVEL NACIONAL, MIENTRAS QUE EL FRANQUICIATARIO ES
RESPONSABLE DE INTERPRETACIÓN LOCAL Y EJECUCIÓN DE LA PUBLICIDAD Y LA
PROMOCIÓN

9. FRANQUICIANTE: ECONOMÍAS DE FRANQUICIATARIO: INTENSIDAD
ESCALA CENTRALIZADAS EMPRENDEDORA LOCAL
ESTABLECER CRITERIOS PARA LOCALIZAR SITIOS QUE CUBREN
ADQUISICIÓN DE LOCACIONES CRITERIOS ESTABLECIDOS
DISEÑAR ESPECIFICACIONES DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE OFERTAS
EDIFICIO DE CONTRATISTAS LOCALES
CONTRATOS NACIONALES PARA INSTALACIÓN DE EQUIPO EN EL SITIO Y
FABRICACIÓN DE EQUIPOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
ESPECIFICACIONES E INVENTARIOS
CAPACITACIÓN CENTRALIZADA DE LA CAPACITACIÓN EN EL SITIO DE
GERENCIA DE LOS FRANQUICIATARIOS EMPLEADOS DE LA FRANQUICIA
PLAN DE MARKETING DETALLADO PARA PUESTA DE PROMOCIONES EN MEDIOS
RADIO, MEDIOS IMPRESOS Y LOCALES
PROMOCIONES TELEVISIVAS

10.  LOS COSTOS Y LA INVERSIÓN SE HACEN PARA GENERAR VENTAS
 LAS VENTAS SON LOS INGRESOS EN EL ESTADO DE RESULTADOS.
 INVERTIR EN PLANTA Y EQUIPO PARA FINCAR TU SES SON LOS ACTIVOS
EN EL BALANCE
EN RESUMEN, EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL DEFINE EL STATUS FINANCIERO
P
DEL FRANQUICIANTE Y DEL FRANQUICIATARIO
ESTRUCTURA FINANCIERA:
¿CUÁL ES EL MODELO FINANCIERO DEL CONCEPTO DE FRANQUICIA?:
 EL VÍNCULO PRINCIPAL ENTRE LA ESTRUCTURA FINANCIERA PROPUESTA
POR LA FRANQUICIA Y LA RELACIÓN FRANQUICIANTE-FRANQUICIATARIO ES EL
CONTRATO DE LICENCIA
 A TRAVÉS DEL MISMO, LOS DETALLES DEL DESARROLLO DEL MERCADO,
ESPECIFICACIONES DE TAREAS E INVERSIÓN DEMANDADA SON
EXPLICADOS

11.  LA DEFINICIÓN DEL CLIENTE PROVEE EL ENTENDIMIENTO BÁSICO DE LOS
INGRESOS
 ORDENAR LOS RECURSOS PARA ESTABLECER EL SES TE PERMITE
ENTENDER LOS COSTOS PARA SATISFACER LA DEMANDA DEL MERCADO
EL SES DEFINE LOS COSTOS DE ADQUIRIR LOS INGRESOS
 LOS INGRESOS Y COSTOS CONOCIDOS DAN UN CLARO ENTENDIMIENTO
DEL INGRESO Y UTILIDADES NETAS
EL AGENTE: ¿CÓMO ENCONTRAR AL SOCIO ADECUADO EN LA FRANQUICIA?
 UN ASPECTO CLAVE A CONSIDERAR EN CUALQUIER RELACIÓN
INTERDEPENDIENTE ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ES EL PROCESO DE
SELECCIONAR AL SOCIO(S) Y EL SEGUIMIENTO DE LA RELACIÓN
PRINCIPAL(JEFE)-AGENTE
EL AGENTE, EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS EL FRANQUICIATARIO, ESTÁ DE
ACUERDO EN ACTUAR A NOMBRE DEL PRINCIPAL (JEFE), EL FRANQUICIANTE
ESTA SOCIEDAD SIMBIÓTICA (DE ENTES DIFERENTES PARA BUSCAR UN FIN
COMÚN); TAMBIÉN REQUIERE DE CONSIDERABLE VIGILANCIA

12. DUE DILIGENCE: INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE UNA COMPAÑÍA EN
PREPARACIÓN DE UNA TRANSACCIÓN
 LOS FRANQUICIATARIOS POTENCIALES SON EN OCASIONES POCO RIGUROSOS
EN SU INVESTIGACIÓN, LO QUE ES UN ERROR. ELLOS SUELEN ENAMORARSE DE
UN CONCEPTO Y OLVIDAN HACER LA DUE DILIGENCE DETALLADA
 ¿CÓMO TE SELECCIONA UN FRANQUICIANTE COMO FRANQUICIATARIO?:
DE MANERA MÁS PROBLEMÁTICA. LA TENDENCIA ES QUE EL FRANQUICIANTE
VENDE FRANQUICIAS MÁS QUE CULTIVAR RELACIONES A LARGO PLAZO
SIN EMBARGO, UN ACUERDO DE FRANQUICIA POR DEFINICIÓN IMPLICA UNA
RELACIÓN DE LARGO PLAZO
MÁS AÚN, COMO FRANQUICIANTE TÚ CREES EN QUE LA PERSONA EN LA QUE
CONFIASTE Y QUE ENTREGARÁ EL PRODUCTO DE MANERA ESTÁNDAR

13. RECORDAR QUE “FRANQUICIAR ASUME LA URGENCIA DE CRECER”
 TIENES QUE ENTENDER CLARAMENTE LAS HABILIDADES Y MOTIVACIONES
DE LA GENTE QUE SELECCIONAS, ESPECIALMENTE EN LAS FASES INICIALES DE
DESARROLLO DEL SISTEMA
 LA NECESIDAD DE OBTENER EL CAPITAL DE LOS FRANQUICIATARIOS Y
ENTONCES CONSTRUIR NUEVAS TIENDAS PUEDE REBASAR EL CONCEPTO DE
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO DEL FRANQUICIANTE Y DETERIORAR LA
RELACIÓN DESARROLLADA CON LOS FRANQUICIATARIOS
AUNQUE EL FRANQUICIANTE SEA RIGUROSO EN LA INVESTIGACIÓN PARA LA
SELECCIÓN DE FRANQUICIATARIOS, ES IMPOSIBLE CONSEGUIR INFORMACIÓN
Á
PERFECTA ACERCA DE CÓMO ACTUARÁ UNA PERSONA COMO EMPRENDEDOR Y
SOCIO

14. ASPECTOS VARIOS PARA EL AGENTE SE PRESENTAN CONFORME LA RELACIÓN
SE DESARROLLA Y ÉSTE PUEDE VERSE BENEFICIADO POR EL FLUJO ABIERTO DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ABIERTA ENTRE LOS SOCIOS
 SIN COMUNICACIÓN, SURGEN DOS DE LOS MÁS GRANDES IMPEDIMENTOS
PARA UNA SOCIEDAD EXITOSA, Y QUE SON LA PRESENCIA DE: VIAJE LIBRE –
GRATIS- (FREE RIDE) Y LA EVASIÓN DE RESPONSABILIDADES E
IMPRODUCTIVIDAD, SON CULPABLES DE ELEVAR SUS CABEZAS
DESTRUCTIVAS
 EN UNA FRANQUICIA QUE VIAJA GRATIS, EL FRANQUICIATARIO SE
BENEFICIA DE LA ASOCIACIÓN CON LA MARCA DEL FRANQUICIANTE
PERO SE REHUSA A PAGAR POR ESTE BENEFICIO (O HACE TRAMPA COMO
MAURICE VILLENCY EN RB NY CUANDO PONÍA A ÉSTA COMO FACHADA Y LUEGO
EN GRANDE TENÍA SU TIENDA PROPIA)
 UNA FRANQUICIA EVASIVA (IMPRODUCTIVA Y EN RETROCESO) REHÚSA CUMPLIR
CON TAREAS ACORDADAS EN EL CONTRATO DE LICENCIA. EJEMPLO ES SUSTITUIR
INGREDIENTES POR OTROS MENOS CAROS Y DE MENOR CALIDAD.

15.  CUANDO FIRMAS UN CONTRATO DE FRANQUICIA Y CIERRAS EL TRATO,
NADIE DICE:”SI TÚ HACES TODO LO QUE SE SUPONE QUE DEBES HACER,
NOSOTROS PODEMOS CONQUISTAR EL MUNDO. SI HACES ALGO MAL,
ENTONCES TODOS ESTAMOS EN PROBLEMAS”
LA DINÁMICA RELACIONAL ES LA ADMINISTRACIÓN ACTIVA DE LA
RELACIÓN FRANQUICIANTE-FRANQUICIATARIO
 EL PROCESO DE ADMINISTRAR LA RELACIÓN ES, AL MISMO TIEMO, FORMAL
E INFORMAL. LA REALIDAD ES QUE CUANDO CUALQUIERA DE LAS PARTES
INSISTE “EN UNA INTERPRETACIÓN ESTRICTA DEL ACUERDO DE LA
LICENCIA”, ENTONCES EL CONFLICTO ES CASI SEGURO QUE TERMINARÁ
EN LITIGIO
POR LO QUE DADAS LAS EXPECTATIVAS ESTABLECIDAS, LOS SOCIOS NECESITAN
MONITOREARSE PARA ASEGURAR QUE LAS MISMAS SE SATISFACEN
PARA QUE EL FRANQUICIANTE Y EL FRANQUICIATARIO ENTIENDAN SUS ROLES EN
UNA SITUACIÓN DADA, AMBOS DEBEN CONDUCIR UN ANÁLISIS TRANSACCIONAL
CUIDADOSAMENTE

16. LA DINÁMICA RELACIONAL” ES EL PROCESO DE ASEGURARNOS QUE LAS
OTRAS PARTES HACEN SU TRABAJO Y DE DISCUTIR LAS IMPLICACIONES
DE AMBOS, ACIERTOS Y FALLAS EN LA EJECUCIÓN.
EL OBJETIVO ES MONITOREAR LAS ACTIVIDADES PARA ASEGURAR SU
CUMPLIMIENTO Y ELEVAR EL VALOR DE LA MARCA
 LOS SISTEMAS MÁS SOFISTICADOS DE FRANQUICIA INCORPORAN:
MONITOREO Y RETROALIMENTACIÓN. LA CLAVE NO ES MONITOREAR SÓLO
EL MAL DESEMPEÑO, SINO TAMBIÉN EL EXCEPCIONAL Y ENTONCES
ALIMENTAR A OTRAS FRANQUICIAS
ES INCUMBENCIA DE UN FRANQUICIANTE POTENCIAL, EL DESARROLLAR
ESTE SISTEMA DE MONITOREO Y RETROALIMENTACIÓN
 ES IMPOSIBLE MONITOREAR TODAS LAS ACTIVIDADES DEL SOCIO. ES
PROHIBITIVO EN COSTOS Y EROSIONARÍA LA CONFIANZA NECESARIA EN
LA RELACIÓN
 LAS TAREAS A MONITOREAR LAS DEBEN PRIORIZAR LOS
FRANQUICIANTEES Y FRANQUICIATARIOS DE ACUERDO A SU IMPACTO
POTENCIAL EN EL VALOR DE LA MARCA

17. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 LA CLAVE PARA CONSTRUIR Y MANTENER UN FLUJO ADECUADO DE INFO
ENTRE FRANQUICIATARIOS Y FRANQUICIANTE ES QUE EL FLUJO DEBE
VIGILAR ADECUADAMENTE LOS ESTÁNDARES OPERACIONALES DEL
SISTEMA Y PROVEER AL FRANQUICIANTE DE RETROALIMENTACIÓN DEL
DESEMPEÑO INICIAL PARA SU REVISIÓN Y POSIBLE IMPLEMENTACIÓN EN
TODO EL SISTEMA
EL FRANQUICIANTE DEBE SABER LAS VENTAS DE LOS FRANQUICIATARIOS PARA
COBRAR REGALÍAS. MUCHOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE MONITOREAN LAS
VENTAS DE LOS FRANQUICIATARIOS, LAS VINCULAN CON MATERIALES
PROVISTOS (Y VIGILAR QUE NO LES HAGAN TRAMPA)
 LOS FRANQUICIATARIOS NECESITAN ACCESO DEL FRANQUICIANTE A
SISTEMAS CENTRALIZADOS COMO: PROVEEDORES, MATERIAL DE
CAPACITACIÓN, RESULTADOS DE I & D Y MATERIALES DE MARKETING
 LA INTEGRACIÓN DE CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN MOTIVA A LOS
FRANQUICIATARIOS A PARTICIPAR PORQUE CREA UNA SINERGIA POTENCIAL EN EL
SISTEMA DE FRANQUICIAS. SIMPLEMENTE, “CADA FRANQUICIATARIO SE
BENEFICIA DEL ESFUERZO DE OTROS FRANQUICIATARIOS PARA RESOLVER
PROBLEMAS Y EXPLOTAR OPORTUNIDADES”

18. LA DINÁMICA DE LA RELACIÓN FRANQUICIANTE-FRANQUICIATARIO: ¿CÓMO
SE AJUSTA LA ALIANZA EMPRENDEDORA POR LOS CAMBIOS EN EL MERCADO?
 LA NATURALEZA DINÁMICA DEL FRM ES ESENCIAL PARA TU
ÉXITO. CONFORME EL MERCADO EVOLUCIONA, TÚ LE DEBES DAR
FORMA A TU SISTEMA DE FRANQUICIA PARA RESPONDER
EFICIENTEMENTE
 CUANDO EL MERCADO CAMBIA SE AFECTA EL RETORNO PARA
CUALQUIERA DE LAS PARTES, POR LO QUE LA JUSTEZA ECONÓMICA DE LA
ALIANZA TIENE QUE SER RE-EVALUADA
 CUANDO UN DESBALANCE ECONÓMICO OCURRE, LAS DOS PARTES DEBEN
DISCUTIR EL TÓPICO Y, SI ES APROPIADO, HACER UN ESFUERZO PARA
RENEGOCIAR LA RELACIÓN
 NO HABLAMOS DEL “RUIDO” DE INDIVIDUALES FRANQUICIATARIOS. SE
HABLA DE RESOLVER PROBLEMAS MEDIANTE LA RENEGOCIACIÓN DEL
CONTRATO DE LICENCIA
 SI FALLA LA NEGOCIACIÓN SE PUEDE LITIGAR, AUNQUE ESTO IMPLICA
COSTOS ALTOS PARA TODOS
LA CALIDAD DEL PERSONAL DE CAMPO (EL QUE TE ATIENDE) DEL
FRANQUICIANTE, ES UN INDICADOR LÍDER DE LA CALIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN FRANQUICIANTE. VERIFICA SU EXPERIENCIA, EDUCACIÓN,
CAPACITACIÓN, SISTEMAS INTERNOS DE SOPORTE

19. CONCLUSIÓN
 EL MODELO FRM FIGURA 2.1 ES DINÁMICO –PORQUE EVENTOS QUE
AFECTAN UN ASPECTO DEL MODELO OCASIONAN QUE TODOS LOS OTROS
ASPECTOS TENGAN QUE SER REVISADOS EN UN PROCESO ITERATIVO
RECURRENTE
 EJEMPLO: SI SE RENEGOCÍAN Y REDUCEN LAS REGALÍAS DEL CONTRATO,
EL MODELO FINANCIERO SE VERÁ ALTERADO, LO QUE DICTARÁ UN CAMBIO EN
LOS SERVICIOS QUE EL FRANQUICIANTE PROVEE
“CUALQUIER CAMBIO CREA UN EFECTO EN CASCADA A TRAVÉS DEL
SISTEMA”
 EL FRM EMPIEZA CON RECONOCER Y DARLE FORMA A UNA
OPORTUNIDAD, Y ARTICULA LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y LOS COSTOS
DEL SES QUE XTRAERÁN LA DEMANDA Y CREARÁN UN RETORNO SOBRE LA
INVERSIÓN
 EL MODELO FINANCIERO EMERGENTE ES LA MANIFESTACIÓN DE LA
INTERACCIÓN ENTRE EL CLIENTA META PRIMARIO Y EL SES
 LA SELECCIÓN DE SOCIOS EN LAS FRANQUICIAS ES CLAVE, ASÍ COMO EL
MONITOREO DE RESPONSABILIDADES VITALES
AÚN EN LA MÁS ESTABLE RELACIÓN, UN MEDIO AMBIENTE DE NEGOCIOS
DINÁMICO Y CAMBIANTE DICTA “AJUSTES” PARA ASEGURAR UNA CONTINUA
VENTAJA COMPETITIVA

20.  ENTENDER LA ZONA DE TOLERANCIA DEL SOCIO ES
IMPORTANTE. LA ZONA DE TOLERANCIA ES UNA
INTERPRETACIÓN INFORMAL DE LOS DERECHOS Y
RESPONSABILIDADES DEL OTRO SOCIO; ESTE PERMITE EN EL
DESEMPEÑO DIARIO CONTAR CON UN MARGEN DE ERROR O TENER
UNA TOLERANCIA.